Oportunidades

Guia da quest

A virada desta quest

A Q1 foi esforço operacional — ir, olhar, registrar. A Q2 é esforço intelectual: abstração e raciocínio sobre o que foi visto. A equipe volta a um dos espaços observados e procura conversar com quem entende do assunto.

Muda também quem você procura: na Q1 você observou qualquer um; aqui você busca quem tem a dor e quem conhece o terreno.

Problema: a definição operacional

Algo que incomoda significativamente as pessoas observadas. O teste: se o problema é de fato relevante, elas estariam dispostas a pagar ou adotar uma solução.

O problema não é a ausência de solução. “O problema da Fulana é que ela não tem um sistema pra fazer isso” não é problema — é a sua solução escrita ao contrário.

A escala de intensidade

Todo problema levantado precisa ser classificado. A escala usada na entrevista:

Refino útil. Existe um modelo mais fino, o de Kano, com cinco categorias em vez de três: obrigatório (a ausência decepciona, a presença não encanta), desejado (relação linear com satisfação), encantador (encanta se houver, não frustra se faltar — são necessidades latentes, que a maioria não pensaria em pedir), neutro e anti-atributo (a presença piora a satisfação).

Por que importa: “don't need” mistura duas coisas bem diferentes — o neutro (indiferente) e o anti-atributo (rejeição ativa, às vezes a pessoa paga para não ter). E o encantador explica por que a ausência de reclamação não prova ausência de oportunidade.

O teste que separa dor real de resposta educada

Não pergunte ao cliente o que ele quer. Meça o que ele faz. — Ash Maurya

É comum a pessoa mentir na entrevista — por educação, ou porque simplesmente não sabe. O teste operacional:

• Se ela declara must-have mas não está fazendo nada para resolver, e vive bem assim → a dor não é aguda.
• Se ela usa uma solução caseira ou de concorrente e está insatisfeita → aí sim é problema que vale resolver.

Quando alguém classifica um problema como must-have e não age, há uma desconexão — e é seu trabalho notá-la.

Gambiarra

Solução improvisada que compensa a ausência de solução adequada. É o achado mais valioso da quest: ninguém improvisa por esporte.

⚠️ Duas correções ao que se costuma dizer.

1. Gambiarra valida a dor, não a disposição a pagar. Na escala canônica de cinco degraus, a gambiarra é o degrau 4: (1) tem um problema; (2) sabe que tem; (3) procura ativamente e tem prazo; (4) improvisou uma solução provisória; (5) tem ou consegue orçamento. O cliente que interessa está em 4 e 5. Gambiarra sozinha não prova que alguém pagaria.

2. A gambiarra só conta se a pessoa estiver insatisfeita com ela. Gambiarra estável e satisfatória é um problema já resolvido, não uma oportunidade.

3. A recíproca é falsa. Ausência de gambiarra não prova ausência de problema — as necessidades latentes (os “encantadores” de Kano) são justamente aquelas que ninguém pensaria em pedir, e para as quais ninguém improvisou nada.

Procure gambiarra explicitamente: pergunte “como você faz hoje quando isso acontece?” e depois “pode me mostrar?”. Olhe para o que a pessoa faz, não para o que ela diz que deveria existir.

Cliente ≠ usuário — e por que o par é grosseiro demais

A regra base: cliente é quem paga; usuário não paga.

Mas o “cliente” se decompõe em papéis distintos, e ignorar isso derruba projeto:

O último é o mais esquecido e o que mais mata piloto em organização.

O que entregar: não um par binário, mas um mapa de influência — quem usa, quem decide, quem paga, quem pode barrar. Uma tabela de quatro linhas basta.

Esse mapa é insumo direto da Q3, que analisa os similares por lado (o que o comprador valoriza raramente é o que o usuário valoriza), e da Q4, que vai formalizá-lo.

Aprofundar: dois “por quê” diferentes

Existem dois encadeamentos de pergunta, e eles não são a mesma coisa. Misturá-los numa “árvore” única é erro de método.

Cinco porquês — desce na cadeia causal

Pergunta por que isso acontece, buscando a causa abaixo do sintoma. Cada etapa exige uma explicação convincente do caminho causal.

⚠️ O limite de cinco é deliberado, e a justificativa contraria a intuição de “vá até a causa primária”: limitar a cinco estágios impede que o processo perca relevância ao se afastar demais da pergunta original. Não há promessa de chegar à causa raiz — há um teto pragmático.

Laddering — sobe da funcionalidade ao valor

Pergunta “por que isso é importante para você?”, ligando atributo → consequência → valor.

O exemplo canônico, que todo aluno deveria conhecer:

Usuário pede: “quero um campo ‘código do cargo’ no relatório” → por quê → “só eu posso reportar esse dado” → por que é confidencial → “monitoramos salários para garantir que minorias sejam pagas com justiça”.

A necessidade não é um campo de formulário. É a importância de salário justo.

É o laddering que separa requisito falso de necessidade real. Sete valores costumam aparecer como motivação não dita: autoestima, realização, pertencimento, autorrealização, família, satisfação e segurança.

Qual usar quando: cinco porquês quando você quer entender por que o problema acontece; laddering quando alguém te pede uma funcionalidade e você precisa descobrir o que está por baixo.

As perguntas da entrega

1. Que lugares visitaram e que pessoas entrevistaram?
2. Que dores ou desejos ficaram mais evidentes? O que incomoda mais? O que é tacitamente desejado?
3. Que produtos, serviços, artefatos e discursos as pessoas usam nas atividades ligadas ao tema?
4. Que gambiarras (tecnológicas ou não) têm usado?
5. Que artefatos ou processos já existentes poderiam estar sendo usados, e não estão?
6. Quais são os 2 ou 3 problemas/desejos principais, e por que vale a pena abordá-los?
7. O problema é (a) muito crítico para um grupo limitado (quais?) ou (b) importante para um grande público (quantas pessoas?)
8. Qual a evidência na mídia ou em publicações do impacto ou tamanho do mercado?

A pergunta 7 é uma bifurcação estratégica, não formalidade: dor aguda em nicho pequeno e dor branda em público grande levam a projetos, modelos de receita e estratégias de tração completamente diferentes.

A entrevista de problema

Roteiro cronometrado, ~30 minutos. Detalhe completo em referencias/entrevista-de-problema.md.

Critério de saída: você terminou quando entrevistou pelo menos 10 pessoas — por equipe, não por aluno — e consegue (a) identificar a demografia do usuário afoito, (b) nomear um problema must-have, e (c) descrever como o cliente resolve isso hoje.

Faça a conta antes de começar. A taxa típica de conversão é de cerca de um em cada dez contatos virar entrevista marcada. Dez entrevistas exigem, portanto, algo como cem abordagens — o que só cabe numa semana se a equipe inteira prospectar em paralelo, no primeiro dia. Numa equipe de sete, são quinze contatos por pessoa. Se a prospecção começar na quarta-feira, não vai dar.

Ritmo: 10 a 15 pessoas por semana. Não mude o roteiro no meio da semana — revise em lote, no fim.

Referências desta quest

Armadilhas nomeadas pelos livros

1. Survey no lugar de entrevista. O survey pressupõe que você já sabe as perguntas certas — e, pior, as respostas certas, ao fixar as alternativas. E você não vê a pessoa.
2. Focus group. Degenera em pensamento de grupo.
3. Enviesar o ranqueamento pela ordem. Reordene a lista de problemas entre entrevistas.
4. Conduzir ou vender. Não lidere nem convença ninguém do mérito de um problema.
5. Perguntar quanto pagaria. Não há justificativa econômica para o cliente dar outra coisa que não um número baixo — e a pergunta o deixa desconfortável.
6. Ficar dentro do prédio. Não existem fatos dentro do prédio, só opiniões.
7. Aceitar o problema como enunciado. Parte do seu trabalho é garantir que o problema declarado é o melhor problema a atacar.
8. Efeito Hawthorne. As pessoas mudam de comportamento quando sabem que estão sendo observadas.

Antes de registrar pessoas

Técnicas desta quest

Fichas curtas de consulta rápida. Abra quando o procedimento acima mencionar a técnica.

Perguntas frequentes

“Posso entrar em qualquer grupo formado depois da Q1?” Não. Os grupos são balanceados por curso de origem, para que formações horizontais não se concentrem num grupo só e as verticais não se diluam em todos. Se você não estava na formação, procure o professor presencialmente.

“Quantas entrevistas são suficientes?” Dez é o piso. Mas o critério real não é número: você terminou quando para de aprender — quando consegue prever o que a pessoa vai dizer com duas perguntas de qualificação.

Bibliografia desta quest

Aprofundar

Abra este arquivo quando a resposta ficar rasa: a pessoa respondeu, você anotou, e não há nada ali que você já não soubesse. Cada técnica abaixo resolve um tipo diferente de raso.

Qual técnica para qual raso

A lista é longa por uma razão. Um mapa clássico da pesquisa em design separa três camadas: o que as pessoas dizem e pensam (explícito, alcançado por entrevista), o que fazem e usam (observável, alcançado por observação) e o que sabem, sentem e sonham (tácito e latente, alcançado por sessões generativas). Entrevista sozinha só chega à primeira camada.

1. Laddering — subir do atributo ao valor

Quando usar: sempre que alguém pedir uma funcionalidade. Separa requisito falso de necessidade real.

Técnica de entrevista individual que torna explícita a ligação entre três níveis:

A pergunta que constrói a escada é uma só, repetida: “por que isso é importante para você?”

O exemplo canônico

O caso que todo aluno deveria conhecer, porque é o formato exato em que o erro aparece num projeto de software (adaptado de Hanington & Martin):

— Preciso que vocês adicionem um campo “código do cargo” neste relatório. — Por que o “código do cargo” é importante para você? — Porque sou a única pessoa que pode reportar esse dado. — Por que você é a única responsável? — Porque é informação confidencial de funcionário. — Pode me contar mais sobre por que esse dado é confidencial? — Ajuda a monitorar salários, para garantir que minorias estão sendo pagas com justiça.

A necessidade não era um campo de formulário. Era a importância de salário igual para trabalho igual.

Repare no custo de atender ao pedido literal: entrega-se o campo, a pessoa fica satisfeita naquele dia, e o problema real — monitorar equidade salarial — continua sendo resolvido na mão, por uma pessoa só, num processo frágil. O campo é a gambiarra, e a equipe acabou de automatizá-la.

Os sete valores

A pesquisa citada por Hanington & Martin identifica sete valores frequentes como motivação não dita do comportamento de compra: autoestima, realização, pertencimento, autorrealização, família, satisfação e segurança.

Não use como cardápio. Use como teste: se a sua escada terminou num lugar que não se parece com nenhum dos sete, provavelmente ela parou cedo demais.

Cuidados

Laddering funciona melhor no início do processo de projeto, ou sempre que a discussão interna da equipe travar em funcionalidades. A conversa começa por atributos — é normal; o erro é ficar neles. Cada “por quê?” desloca o foco um passo para longe do produto e um passo para dentro da vida da pessoa: se a resposta ainda menciona a ferramenta, continue.

2. Técnica do incidente crítico

Quando usar: quando a pessoa fala no genérico. “Às vezes trava”, “de vez em quando dá problema”, “geralmente funciona”.

Um incidente crítico é um episódio em que houve uma lacuna entre o resultado esperado e o que de fato aconteceu — para pior ou para melhor. Os dois contam: a tentativa de corrigir uma situação que a piorou, e a decisão simples cujo desfecho surpreendeu positivamente.

Peça que a pessoa descreva retrospectivamente uma situação concreta que, na avaliação dela, terminou bem ou terminou mal. Do relato você extrai cinco coisas:

Um incidente é efetivo se ajudou a resolver o problema, e inefetivo se falhou, criou problemas novos ou exigiu ações adicionais. Incidentes positivos e negativos são analisados e reportados separadamente — misturá-los apaga o padrão.

⚠️ Sobre o tamanho da amostra. A literatura citada por Hanington & Martin fala em 50 a 100 incidentes para uma amostra de trabalho. Isso não é alcançável numa quest. O que é alcançável: usar a técnica como estrutura de pergunta dentro das suas dez entrevistas, colhendo um ou dois incidentes por pessoa. Você não terá base para inferência estatística — e deve dizer isso na apresentação. Terá episódios concretos e datados, que valem mais que “às vezes dá problema”.

A técnica foi desenvolvida por John C. Flanagan durante a Segunda Guerra, a partir de estudos do programa de psicologia da aviação das Forças Aéreas do Exército dos Estados Unidos.

3. Cinco porquês — descer na cadeia causal

Quando usar: quando você entendeu o sintoma e precisa da origem. Revela etapas do processo que o cliente não vê.

Uma cadeia de perguntas que escava abaixo dos sintomas aparentes de uma experiência para descobrir as motivações na raiz. Quem responde precisa produzir uma explicação convincente para cada etapa do caminho causal.

O exemplo de Stickdorn & Schneider (tradução nossa):

Por que demora tanto para atender um cliente? — Estamos sempre ocupados; sempre há fila na hora do almoço. Por que há sempre fila na hora do almoço? — É o pico do dia e não temos gente suficiente. Por que não temos gente suficiente nos picos? — Não há espaço para mais funcionários; eles só atrapalhariam. Por que não há espaço? — A área de serviço é entulhada: o equipamento é grande e volumoso. Por que há tanto equipamento ali? — Compramos em lote para economizar, e isso resulta em coisas baratas e volumosas, que depois temos que contornar.

Note onde a cadeia termina: numa política de compras, não num problema de atendimento. Nenhum cliente da fila poderia ter dito isso. É esse o valor da técnica — um benefício explícito é incluir etapas do processo que o cliente não enxerga, o que permite classificar problemas como internos ou externos à organização.

⚠️ O limite de cinco é deliberado, e a justificativa contraria a intuição. Não é “vá até a causa primária”. É o contrário: limitar o caminho a cinco estágios impede que o processo perca relevância ao se afastar demais da pergunta original. Não há promessa de chegar à causa raiz. Há um teto pragmático. Se no quinto porquê você está falando de economia mundial, você passou do ponto.

Cinco porquês não é laddering. Um desce na causalidade (por que isso acontece), o outro sobe na motivação (por que isso importa para você). Misturar os dois numa “árvore de problema” única produz um diagrama que não se sustenta sob pergunta.

4. Análise de Kano — priorizar sem “mais é melhor”

Quando usar: quando você já tem atributos candidatos e precisa decidir o que entra. É a técnica que impede a equipe de tratar toda funcionalidade como ganho.

A tese de partida: acrescentar funcionalidades continuamente — a lógica do “mais é melhor” — é estratégia ineficaz para melhorar a satisfação do cliente. Cada atributo cai numa de cinco categorias.

O par de perguntas

Para cada atributo, escreva duas perguntas: se [o atributo] estiver presente, como você se sentiria? e se [o atributo] não estiver presente, como você se sentiria?

Exemplo do livro: “se o wi-fi do hotel for gratuito, como você se sentiria?” / “se o wi-fi do hotel não for gratuito, como você se sentiria?”

Em cada uma, a pessoa escolhe entre satisfeita, neutra ou insatisfeita. O cruzamento define a categoria:

As células “questionável” indicam resposta contraditória — normalmente a pergunta foi mal formulada. Não force a resposta numa categoria; refaça.

Por que isso importa na Q2

A escala must-have / nice-to-have / don't need é operacional e rápida, e por isso é o que você usa em campo. Mas ela funde duas coisas diferentes dentro de “don't need”: o neutro (indiferença) e o anti-atributo (rejeição ativa). Só o segundo é informação estratégica.

E a categoria encantador explica por que ausência de reclamação não prova ausência de oportunidade: as necessidades latentes são, por definição, aquelas que ninguém pensaria em pedir — e para as quais ninguém improvisou gambiarra nenhuma.

Hanington & Martin recomendam repetir a análise ao longo do tempo, particularmente quando houver mudança cultural, econômica ou tecnológica, porque essas mudanças reclassificam atributos.

5. Cartas de amor e de término

Quando usar: quando você precisa de sentimento e a conversa está formal. Funciona bem em grupo — oficina, entrevista coletiva, quebra-gelo.

Peça à pessoa que personifique um produto ou serviço e escreva uma carta pessoal a ele. O formato é imediatamente compreendido, e os resultados costumam ser inesperadamente profundos sobre a relação que as pessoas mantêm com os objetos do cotidiano.

Regras de aplicação: máximo de dez minutos para escrever — prazo maior faz a pessoa pensar demais e a espontaneidade se perde; peça voluntários para ler em voz alta; registre a leitura em vídeo, porque expressão e voz carregam pistas que a carta sozinha não tem; e guarde as cartas físicas como artefato — o cuidado na construção (papel, letra, desenhos) comunica o grau de afeto ou de decepção.

A carta de término é especialmente útil na Q3: ela devolve por que alguém abandonou uma alternativa existente, que é exatamente a lacuna que a análise de similares procura.

Método criado pela Smart Design em 2009.

6. Duas técnicas do repertório brasileiro

Vianna et al. descrevem uma imersão para uma seguradora de automóveis, com entrevistas com segurados e corretores em três grandes cidades brasileiras. Duas técnicas usadas ali cabem bem na Q2.

Arqueologia do artefato. A maneira como as pessoas usam os objetos revela o que elas fazem e pensam, independentemente do que dizem. Na imersão citada, pedia-se para observar onde o segurado guarda a apólice, como o corretor organiza o arquivo, o que o guincheiro guarda no porta-luvas. Na Q2: peça para ver a gaveta, a pasta, o caderno, a tela do celular.

Cartões de evocação cultural. Cartões com imagens capazes de evocar memória e estimular o entrevistado a resgatar histórias que jamais seriam mencionadas. No caso citado, mostrar a imagem de um caixão ou de uma ilha deserta levava o segurado a descrever medos e sonhos; pedir a corretores que organizassem logotipos de seguradoras por critério próprio revelava a relação deles com as marcas — sem que isso tivesse sido perguntado diretamente.

É essa a chave das duas: elas contornam a pergunta direta. Servem quando o assunto é constrangedor, quando a pessoa tem incentivo para dar a resposta socialmente aceitável, ou quando ela não tem palavras para o que sente.

Modo de IA

O pedido perigoso: “gere a escada de laddering para o meu problema.” Ela vai gerar, será plausível, e não terá vindo de ninguém.

Fontes

• Hanington & Martin, Universal Methods of Design — métodos 52 (Laddering, o exemplo do “código do cargo”, os sete valores), 22 (Critical Incident Technique), 50 (Kano Analysis, as cinco categorias, o par de perguntas e a matriz), 54 (The Love Letter & the Breakup Letter)
• Stickdorn & Schneider, This Is Service Design Thinking — os cinco porquês, o exemplo da fila do almoço e a justificativa do limite de cinco
• Vianna et al., Design thinking: inovação em negócios — arqueologia do artefato e cartões de evocação cultural, no caso da seguradora; o mapa dizem/pensam · fazem/usam · sabem/sentem/sonham
• Reynolds & Gutman (1982, 1988), Kano, Seraku & Takahashi (1984) e Flanagan (Psychological Bulletin, 1954) — fontes primárias citadas por Hanington & Martin

Entrevista de problema

Abra este arquivo antes de marcar a primeira conversa. Aqui está o roteiro completo, o que dizer em cada bloco, o formulário de registro, o que fazer nos cinco minutos seguintes e como saber que você terminou.

O roteiro vem de Ash Maurya (Running Lean). As falas abaixo são tradução e adaptação nossas ao contexto brasileiro e universitário — o original é sobre um serviço de fotos para pais. O que não muda é a estrutura, os tempos e a ordem.

1. As sete decisões que você toma antes de marcar

Elas parecem detalhe operacional e não são: cada uma protege a entrevista de um viés diferente.

O enquadramento que decide tudo: monte a conversa como aprendizado, não como venda. Numa apresentação de venda quem fala é você, e fica fácil para a pessoa fingir que concorda — ou simplesmente mentir. No enquadramento de aprendizado os papéis se invertem: você define o contexto e depois cala a boca. E as pessoas costumam ajudar quando o pedido é de conselho, não de compra.

2. O roteiro, bloco a bloco

Trinta minutos, sete blocos. Não improvise a ordem.

Boas-vindas — preparar o terreno (2 min)

Diga como a conversa vai funcionar. Cinco elementos obrigatórios: agradecimento, de onde veio a ideia, que não há produto pronto, que o objetivo é aprender e não vender, e o pedido de acordo.

Obrigado por reservar esse tempo. A gente está numa disciplina de projeto no CIn e está estudando [o tema]. A ideia surgiu porque [origem concreta e honesta — o que vocês observaram na Q1].

Antes de sair construindo qualquer coisa, a gente quer entender se outras pessoas vivem isso também.

A conversa funciona assim: eu começo descrevendo os problemas que a gente acha que existem, e depois pergunto se algum deles faz sentido pra você. Só reforçando: não existe produto pronto, e o objetivo é aprender com você, não vender nada. Tudo bem assim?

A última frase não é gentileza — é o que autoriza a pessoa a discordar de você.

Coletar demografia (2 min)

Perguntas introdutórias que capturam os atributos pelos quais você pretende segmentar e qualificar o usuário afoito. Escolha antes quais atributos importam; não pergunte tudo.

Se o seu tema é deslocamento no campus, os atributos podem ser: como vem para a universidade, quantas vezes por semana, de onde, em que horário, se paga do próprio bolso. Se o tema é alimentação, são outros. O teste de uma boa pergunta demográfica: a resposta muda a sua segmentação? Se não muda, corte.

Contar uma história (2 min)

Ilustre os problemas com uma narrativa concreta, em primeira pessoa ou a partir do que vocês observaram na Q1 — não com uma lista abstrata.

Depois que a gente passou a semana passada observando [o lugar], notou uma coisa: [descrição factual do que foi visto, com detalhe]. Aí conversando com quem estava lá, apareceu [o incômodo]. Parece que [consequência].

Alguma coisa disso ressoa com você?

Se o bloco da história for genérico, tudo o que vem depois vira concordância educada.

Ranqueamento dos problemas (4 min)

Enuncie de um a três problemas e peça que a pessoa os ordene. Termine com uma pergunta aberta.

Especificamente: — Você também [problema 1]? — [Problema 2] te atrapalha? — [Problema 3] acontece com você? — Tem algum outro incômodo nisso que eu não citei?

⚠️ Reordene a lista entre uma entrevista e outra. A ordem em que você enuncia enviesa o ranqueamento. Isso é fácil de esquecer e barato de corrigir: mantenha três versões impressas do roteiro, com a lista em ordens diferentes, e alterne.

A última pergunta — a aberta — é onde aparecem os problemas que você não tinha imaginado. Se ela nunca rende nada em dez entrevistas, o problema é o clima da conversa, não o entrevistado.

Explorar a visão de mundo (15 min)

Metade do tempo total. O melhor roteiro aqui é “sem roteiro”.

Vá problema por problema. Pergunte como a pessoa lida com aquilo hoje, e depois se cale. Deixe entrar em tanto detalhe quanto ela quiser. Faça perguntas de seguimento, mas não lidere e não convença ninguém do mérito de um problema — nem de uma solução.

As quatro perguntas que sustentam o bloco:

1. Como você faz isso hoje?
2. Consegue me guiar pelo passo a passo?
3. Que ferramentas, apps ou artefatos você usa? Como você ficou sabendo deles?
4. Pode me mostrar?

Enquanto ela responde, você faz duas coisas simultâneas:

• Classifica. Além da resposta literal, julgue postura e tom para estimar como ela classificaria aquilo: must-have, nice-to-have ou don't need.
• Confere. Este bloco existe também para confirmar o ranqueamento anterior. Às vezes a pessoa mente sem perceber — por educação ou porque não sabe. Se declarou must-have e não está fazendo nada a respeito, há uma desconexão, e ela é o achado.

Se surgir um problema novo no meio, explore-o do mesmo jeito. Não volte ao roteiro para “cumprir o roteiro”.

Fechamento — gancho e pedido (2 min)

Três coisas, nesta ordem: um gancho, a permissão de retorno e o pedido de indicação.

O gancho existe porque você ainda não vai falar da solução em detalhe, mas precisa deixar algo memorável — uma frase curta que a pessoa consiga repetir para outra. Maurya usa o formato “X sem Y”, construído sobre a alternativa existente que a própria pessoa acabou de citar.

Como eu disse no começo, não existe produto pronto. Mas a ideia é [frase de uma linha, ancorada no que ela usa hoje].

Com base no que a gente conversou, você toparia ver isso quando tiver alguma coisa pronta?

E a gente está procurando conversar com mais pessoas como você. Você conhece alguém que passa por isso e que poderia me apresentar?

O pedido de indicação é o que sustenta o ritmo das semanas seguintes. Peça em todas as entrevistas, inclusive nas ruins.

Documentar (5 min)

Nos cinco minutos seguintes, antes de qualquer outra coisa. Cada um da dupla preenche o formulário sozinho, primeiro. Só depois vocês comparam e consolidam uma entrada única. Preencher junto contamina: o primeiro a falar ancora o segundo.

3. O formulário de registro

Estrutura mínima, adaptada de Maurya. Faça em formulário eletrônico — não em papel solto — porque no fim da semana você vai precisar cruzar respostas.

ENTREVISTA DE PROBLEMA
Data: ____________   Local: ____________   Quem conduziu / quem anotou: ____________

CONTATO
Nome: ______________________  Contato: ______________________
Como chegamos até essa pessoa: ______________________

DEMOGRAFIA (os atributos que vocês escolheram para segmentar)
[atributo 1]: ______   [atributo 2]: ______   [atributo 3]: ______

PROBLEMA 1: ______________________________________________
  Posição no ranqueamento: ____
  Intensidade (must-have / nice-to-have / don't need): ____
  Como resolve hoje: ______________________________________
  Está satisfeita com isso? (sim / não / convive): ____
  Tem gambiarra? Qual: ____________________________________

PROBLEMA 2: (idem)
PROBLEMA 3: (idem)

PROBLEMAS NOVOS QUE ELA TROUXE: __________________________

PALAVRAS DELA (verbatim — as expressões que ela usou para descrever o processo)
__________________________________________________________

DESCONEXÃO OBSERVADA (declarou must-have e não faz nada? declarou irrelevante e improvisou solução?)
__________________________________________________________

INDICAÇÕES: ______________________________________________
NOTAS: ___________________________________________________

Dois campos merecem explicação.

Palavras dela (verbatim). O melhor jeito de descobrir as palavras-chave da sua futura PUV é ouvir com atenção como o cliente descreve o próprio fluxo de trabalho. Anote a expressão exata, não a sua paráfrase. Isso é insumo direto da Q5.

Desconexão observada. É o campo que separa a entrevista útil da entrevista simpática. Registre a contradição sem resolvê-la ali.

4. Revisão em lote, no fim da semana

Não mude o roteiro durante a semana. Junte o lote inteiro, revise no fim, ajuste, e rode a semana seguinte com a versão nova. Trocar o roteiro no meio destrói a comparabilidade — você perde a capacidade de dizer se o sinal mudou porque as pessoas mudaram ou porque a pergunta mudou.

O que se ajusta na revisão semanal:

O objetivo declarado do ajuste é obter, a cada lote, sinal mais forte e mais consistente que o lote anterior. Se o sinal não melhora entre semanas, o problema está no segmento, não no roteiro.

O destino final desse afunilamento é um problema must-have — que é o mesmo que dizer uma proposta única de valor.

5. Critérios de saída

Você terminou quando entrevistou pelo menos 10 pessoas e consegue:

• Identificar a demografia do usuário afoito — não “jovens universitários”, mas os atributos concretos que separam quem sentiu a dor de quem não sentiu
• Nomear um problema must-have — um, não três
• Descrever como o cliente resolve isso hoje — a alternativa existente, com nome, custo e nível de satisfação

Dez é o piso formal. O critério real é outro: você terminou quando para de aprender — quando consegue prever com precisão o que a pessoa vai dizer depois de duas ou três perguntas de qualificação.

Para calibrar expectativa: Maurya recomenda preparar-se para 30 a 60 entrevistas em quatro a seis semanas, e no estudo de caso dele foram 15 antes de a equipe sentir que entendia o problema. Num semestre de Projetão, dez é uma meta honesta por oportunidade investigada — e é bem mais do que a maioria das equipes faz.

6. Modo de IA neste procedimento

Um pedido útil à IA depois do lote: “aqui estão as dez fichas; me diga quais afirmações da minha síntese não estão sustentadas por nenhuma delas.”

7. Os modos de falha desta entrevista

1. Virou pitch. Você falou mais que a pessoa. Sintoma: o campo “palavras dela” está vazio.
2. Ranqueamento enviesado pela ordem. Você leu a lista sempre igual.
3. Aceitar o must-have declarado. Não conferiu se ela faz alguma coisa a respeito.
4. Perguntar quanto pagaria. Não há razão econômica para o cliente responder outra coisa que não um número baixo — e a pergunta o constrange. Se você precisa mesmo testar disposição a pagar, o teste é um pedido real, não uma pergunta hipotética.
5. Trocar entrevista por formulário. O formulário pressupõe que você já sabe as perguntas certas e, ao fixar as alternativas, as respostas certas. Ele serve depois, para verificar quantitativamente o que a entrevista revelou — nunca antes.
6. Só entrevistar quem já concorda com você. Amigos servem para treinar o roteiro e para chegar a gente dois ou três graus adiante. Não servem como amostra.
7. Não documentar na hora. Duas horas depois você já não tem a entrevista; tem a sua interpretação dela.

Fontes

• Maurya, Ash, Running Lean, cap. 6 e 7 — o roteiro cronometrado, o formulário, os critérios de saída, a revisão semanal em lote, as sete decisões logísticas, a âncora das alternativas existentes
• Blank, Steve, The Four Steps to the Epiphany — a apresentação de problema como quebra-gelo que elicita em vez de convencer; “não tente convencer o cliente de que ele tem o problema que você descreve”
• Krug, Steve, Rocket Surgery Made Easy, citado por Maurya — “recrute com folga e avalie na curva”

Quem entrevistar

Abra este arquivo ao montar a lista de pessoas. Ele responde três perguntas: quem você precisa ouvir (os papéis), como achar essas pessoas, e o que dizer ao pedir a conversa.

1. Os seis papéis de compra

A regra base do Projetão — cliente é quem paga, usuário não paga — é um começo, e é grosseira demais para sustentar um projeto. Steve Blank decompõe o lado do cliente em cinco papéis, mais um sexto que ninguém procura e que aparece sozinho.

Nem todo produto tem hierarquia tão complexa. Mas quase toda venda envolve mais de uma pessoa. Em produto de consumo os papéis continuam existindo, só que com nomes familiares: mãe, pai, filho, colega de apartamento, coordenador do curso.

O que fazer com o sabotador

É o papel mais esquecido e o que mais mata piloto dentro de organização. A recomendação de Blank é operacional, não retórica: preveja quem seria mais ameaçado pelo seu produto, entenda a influência dessa pessoa na organização, e monte uma estratégia que na pior das hipóteses neutralize essa influência e na melhor a converta em aliada.

No Projetão isso costuma aparecer quando a equipe propõe um sistema que substitui o trabalho manual de alguém — a pessoa que hoje é a única que sabe fazer o processo, e cuja importância vem exatamente disso. Se você não a entrevistou, não sabe se o projeto entra.

2. O mapa de influência

A entrega da Q2 não é um par binário cliente/usuário. É um mapa de influência, e ele se monta em duas etapas.

Etapa 1 — mapa organizacional. Liste todas as pessoas que você consegue imaginar influenciando a decisão de compra, e desenhe quem cerca o usuário do produto. Na venda para empresa, inclua cargo e posição na estrutura. Na venda para consumidor o diagrama parece enganosamente simples — mas o consumidor também tem uma teia de influenciadores.

Etapa 2 — mapa de influência. Sobre o mapa organizacional, responda: quem precisa ser convencido, e em que ordem, para que a adoção aconteça? É isso que transforma uma lista de pessoas num mapa.

Formato sugerido para a entrega:

Duas colunas fazem o trabalho pesado. “Já entrevistamos?” expõe o buraco: quase sempre a equipe ouviu só o usuário final. “O que essa pessoa perde” é o que produz o sabotador — se todas as linhas estão em branco ali, você ainda não pensou no assunto.

Se o comprador econômico já tem orçamento previsto para algo do seu tipo, anote. Se você vai precisar convencê-lo a criar verba, isso é um risco de projeto, não um detalhe.

A escala de reconhecimento do problema, aplicada por papel

Blank propõe classificar cada tipo de cliente — usuário, influenciador, recomendador, comprador econômico, decisor — num de três estágios de reconhecimento do problema:

O ponto operacional: os papéis costumam estar em estágios diferentes. O usuário final pode estar em “visão”, com a gambiarra montada, enquanto o comprador econômico está em “latente” e nem sabe que existe um problema. Essa defasagem é a explicação mais comum para projetos que agradam a todos e não são adotados por ninguém.

3. Como achar as pessoas

O princípio de partida

Comece por quem você já conhece e que se encaixa no perfil. Depois use essas pessoas para chegar a dois ou três graus de distância. Isso serve para duas coisas ao mesmo tempo: você treina o roteiro com quem não custa caro errar, e consegue apresentações quentes para quem custa.

Sobre a objeção previsível — “amigo é amostra enviesada”: é verdade, e a resposta de Maurya é direta. Falar com alguém é melhor que falar com ninguém. Use amigos e família para praticar o roteiro e para chegar a gente mais distante, não como base de conclusão.

Uma lista de 50

Blank recomenda montar uma lista de 50 contatos potenciais antes de começar. Parece muito e acaba rápido. As fontes que ele lista, traduzidas para a realidade de uma equipe do CIn:

Priorize, sempre que possível, encontrar pessoas pelo mesmo canal que você usaria para conquistar clientes de verdade. Se você só consegue entrevistar quem chega por indicação pessoal, isso já é uma informação sobre a viabilidade do seu canal.

A lista paralela: inovadores

Junto com a lista de contatos, monte uma lista de inovadores — empresas, departamentos ou pessoas da sua área que são respeitadas e costumam estar à frente do assunto. Em produto de consumo, é a pessoa a quem todo mundo pede opinião sobre o tema.

Ela serve para duas coisas: essas pessoas “entendem” ideias novas com menos atrito, e a lista vira o começo de um conselho consultivo informal.

E a pergunta que mantém a lista crescendo, feita em toda entrevista: “quem é a pessoa mais preparada que você conhece nesse assunto?”

Amplie antes de estreitar

Um erro comum é filtrar cedo demais em busca do usuário afoito perfeito. Lance uma rede mais larga no começo, para não travar num máximo local, e estreite entre os lotes semanais. Você terá oportunidade de apertar o filtro na rodada seguinte.

4. O que dizer ao pedir a entrevista

Modelo A — pedido de apresentação, para você mandar a um conhecido

Adaptado de Maurya. Duas partes: a mensagem para o conhecido, e o texto pronto que ele encaminha. A segunda parte existe porque quanto menos trabalho o intermediário tiver, mais provável é que ele encaminhe.

Oi [nome], tudo bem? Tenho um pedido rápido.

Estou numa disciplina de projeto no CIn e a gente está tentando entender melhor a rotina de [público]. A ideia é conversar com algumas pessoas para entender o dia a dia delas e avaliar se vale a pena seguir com o projeto.

Se você conhecer alguém que se encaixe, ficaria muito grato se pudesse encaminhar a mensagem abaixo. Pode adaptar como quiser.

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Olá,

Sou aluno do Centro de Informática da UFPE. Estou numa disciplina de projeto em que a gente está estudando [tema, em uma frase concreta].

Gostaria muito de 30 minutos do seu tempo para entender como é o seu dia a dia em [atividade]. Não estou vendendo nada — estou pedindo conselho, e o que a gente aprender vai definir se o projeto continua ou não.

Posso ir até onde for melhor para você. Tem algum horário nesta semana?

Obrigado, [nome]

Três elementos não são opcionais: “não estou vendendo nada”, o pedido explícito de conselho, e o tempo declarado. Sem eles a pessoa não sabe em que está entrando e recusa por precaução.

Modelo B — abordagem fria, por telefone ou mensagem

Blank chama isso de história de referência. Ela tem quatro partes, nesta ordem: quem indicou, o problema que você tenta entender, o que você quer, e o que a pessoa ganha.

Oi, aqui é [nome], do CIn/UFPE. Como você viu, fui indicado pelo [nome de quem indicou].

A gente está estudando [o problema] e queria entender como você e a sua equipe lidam com isso hoje. Não quero vender nada — quero vinte minutos para entender o seu processo.

Achei que você poderia me dar uma visão sobre isso e, em troca, posso compartilhar o que a gente levantou até agora sobre como esse assunto está sendo tratado em outros lugares.

A última frase é a contrapartida, e ela precisa ser verdadeira. Se você não tem nada para devolver ainda, ofereça o que terá: o relatório da pesquisa, um resumo dos achados. Transformar a conversa numa entrevista de verdade — com direito a um texto, um post ou um vídeo publicado — é uma contrapartida que funciona.

Duas frases que ajudam a abrir portas:

• A referência. “Fulano me disse para falar com você” transpõe barreiras que nenhuma outra frase transpõe. Por isso você pede indicação em toda entrevista.
• A carta local. Maurya observa que enfatizar a cidade no corpo da mensagem foi eficaz para marcar reuniões — as pessoas topam mais quando conseguem se identificar com quem pede. “Somos alunos daqui do Recife, do CIn” faz trabalho real.

E quando a pessoa recusa

Sempre pergunte: “se você está sem tempo, com quem eu deveria falar?” A recusa que devolve um nome custou nada e valeu uma entrevista.

5. Ritmo de prospecção

Os números de Blank e Maurya, e a tradução honesta para um semestre de Projetão.

Duas práticas que economizam tempo:

• Guarde estatísticas de acerto. Que história de referência funcionou melhor? Que fonte de contato rendeu mais? Você está mais eficaz falando com que tipo de pessoa? Isso se descobre contando, não lembrando.
• A maior fonte de desperdício é a espera — esperar retorno, cruzar agendas. Concentre a agenda: reserve blocos fixos de horário em que qualquer entrevista cabe, e ofereça esses blocos.

E a expectativa emocional, que vale dizer em voz alta: acostume-se a ser recusado. Maurya descreve o próprio percurso de aversão ao contato direto com cliente; Blank descreve encarar o telefone, dar voltas em torno dele e não ligar. Não é sinal de que você não serve para isso. É a parte chata, e ela passa.

6. Modo de IA

Fontes

• Blank, Steve, The Four Steps to the Epiphany, cap. 3 — os cinco tipos de cliente mais o sabotador; o mapa organizacional e o mapa de influência; a escala de reconhecimento do problema (latente / ativa / visão); a lista de 50, a lista de inovadores, a história de referência, o ritmo de 10 chamadas por dia e a taxa de 50 contatos para 5–10 visitas
• Maurya, Ash, Running Lean, cap. 6 — começar por contatos de primeiro grau; o modelo de mensagem para encaminhamento; a carta local; oferecer contrapartida; ampliar antes de estreitar; 30 a 60 pessoas em 4 a 6 semanas; a resposta à objeção do viés de amigos

Autodiagnóstico

Faça este exercício antes de entregar. É o mesmo que o mentor vai fazer depois.

O milestone que abre aqui

A Q2 alimenta o milestone Usuário — clareza sobre quem é o usuário/consumidor potencial. É o primeiro dos 13, e a aprovação exige nível 4 em todos. A escala 0–5 está em metodo/avaliacao.md.

O salto que trava a maioria é o 3 → 4. Na Q2 ele tem nome preciso: sair de “achamos que o usuário é assim” para “conversamos com dez pessoas e o padrão é este, com estas exceções”.

Rubrica por dimensão

1. Campo — quantas pessoas, e quem

2. Definição do usuário afoito

3. Intensidade do problema

4. Alternativa existente e gambiarra

5. Mapa de influência

6. Escolha das 2–3 oportunidades

Checklist rápido

• Entrevistei pelo menos 10 pessoas, com roteiro, e tenho ficha de cada uma?
• Consigo enunciar um problema must-have — não três?
• Para esse problema, sei descrever como a pessoa resolve isso hoje?
• Anotei as palavras dela, ou só a minha paráfrase?
• Reordenei a lista de problemas entre entrevistas?
• Entrevistei alguém que não é o usuário final?
• Tenho hipótese de quem perderia alguma coisa se o projeto existisse?
• Alguma entrevista me fez mudar de ideia — ou todas confirmaram o que eu já achava?
• O número de impacto que eu vou citar veio de uma fonte que eu abri?

Sinal de alerta: se nenhuma das dez entrevistas mudou nada no seu entendimento, ou o roteiro estava vendendo em vez de perguntando, ou você só falou com quem já concordava.

Segundo sinal: se os seus 2–3 problemas são “as pessoas não têm um app para X”, isso é a sua solução escrita ao contrário.

Registro de trajetória (modo de IA)

Meia página, entregue junto. Ver metodo/modo-ia.md para o racional.

1. Modo em que a quest foi feita, e onde você saiu dele. Na Q2 a entrevista é sem assistência e o roteiro é com apoio. Se a IA gerou perguntas que foram a campo sem revisão sua, diga.

2. O que a IA gerou e você descartou — e por quê. Típico da Q2: uma lista plausível de “dores do usuário” gerada a partir do tema, antes de qualquer entrevista. Mantê-la como hipótese a testar é correto; entregá-la como achado de campo, não.

3. O que você verificou, e como. Típico da Q2: o número de mercado da pergunta 8 da entrega. Diga qual afirmação você foi conferir, em que fonte, e o que encontrou de diferente.

4. O que ainda não sabe. Exemplos honestos: “não falamos com nenhum comprador econômico”; “só ouvimos gente do turno da manhã”.

Como o mentor vai ler

Quatro perguntas que aparecem com regularidade na apresentação da Q2. Se você responde às quatro, está em 4.

1. “Quantas pessoas vocês entrevistaram, e quem eram?” Resposta fraca: “várias, do público-alvo”. Forte: número, papéis, como chegaram até elas.
2. “Como essas pessoas resolvem isso hoje?” Se a resposta for “não resolvem”, não ter encontrado a alternativa existente é falha de entrevista, não ausência de concorrente.
3. “Alguém está fazendo alguma coisa a respeito, ou só reclamou?” É o teste que separa dor real de resposta educada.
4. “O que vocês ouviram que não esperavam ouvir?” Não ter resposta indica campo confirmatório.

Divergência entre a sua auto-avaliação e a leitura do mentor é informação útil, não constrangimento.