Análise de Similares

Guia da quest

Antes de começar

1. Traga os 2–3 problemas da Q2. A análise é feita por problema, não em geral. Sem isso, você vai listar concorrentes de uma categoria, não de uma dor.
2. Traga as gambiarras que você observou. Cada gambiarra é uma alternativa existente — e frequentemente a mais forte.
3. Confirme quem é usuário e quem é cliente. Num presente, quem paga não é quem usa, e os dois julgam valor de forma diferente. A análise precisa de duas colunas.

O conceito que organiza a quest

A pergunta que a maioria faz é “quem são meus concorrentes?”. Ela convida a uma lista de empresas do mesmo setor, e é por isso que a Q3 costuma sair rasa.

A pergunta certa é a do Lean Canvas:

Como o cliente resolve esse problema hoje? — a pergunta do bloco Problema do Lean Canvas (Maurya)

A resposta chama-se alternativa existente, e no Lean Canvas ela fica dentro do bloco Problema — não do bloco Solução. Isso não é detalhe de diagramação: a alternativa existente é um fato observável sobre o problema, a descrição do estado atual que o cliente aceita. É por isso que ela vira, mais adiante, a âncora de preço e de expectativa contra a qual o cliente vai julgar a sua solução.

Duas consequências que derrubam projeto:

• A alternativa costuma não vir de um concorrente óbvio. A maior alternativa às ferramentas de colaboração online não é outra ferramenta: é e-mail.
• Não fazer nada é alternativa viável, se a dor não for aguda o bastante.

No caso que o Maurya narra, a hipótese da equipe era competir com Flickr e SmugMug. As entrevistas mostraram que 60% dos clientes usavam apenas e-mail. Toda a estratégia mudou.

Similares = concorrentes + referências

Concorrentes

Soluções que as pessoas adotam para lidar com o problema — mesmo quando não funcionam bem.

A definição que vale aqui não é a de setor, é a de função:

Concorrentes não são os que se parecem materialmente, mas os que desempenham função semelhante.

Referências (ou inspirações)

Soluções que não têm relação com o problema escolhido, mas que entregam valor de um jeito que interessa.

⚠️ Refino importante. O site do Projetão diz que referências “dizem respeito ao como da solução”. Cuidado: usar a referência como molde de implementação é o caminho mais rápido para uma curva de valor convergente — o padrão que Kim & Mauborgne descrevem como 1.600 vinícolas “diferentes da mesma maneira”.

A referência serve primeiro para informar o quê e quanto vale — qual nível de valor o usuário passou a esperar, e onde há lacuna. O como vem depois, e de preferência diferente. Ver referencias/alternativas-e-referencias.md.

Os dois concorrentes que toda equipe esquece

• A gambiarra que você achou na Q2. É o concorrente real, e frequentemente é boa.
• Não fazer nada. Se a alternativa dominante é a inércia, seu desafio não é ser melhor que um app — é ser melhor que a acomodação.

As perguntas da entrega

1. Quem são os principais concorrentes? Que soluções são usadas para resolver o mesmo problema que vocês pretendem atacar?
2. Quais são as principais referências? Soluções voltadas a outros problemas, mas que inspiram por entregarem algum valor que interessa.
3. Que valores concorrentes e referências entregam?
4. Como eles entregam esses valores? Funcionalidades e características principais.
5. Que valores eles NÃO entregam?

A pergunta 5 sustenta a Q5 inteira. É ali que mora a sua proposta única de valor, se houver uma.

Valor não é funcionalidade

A confusão mais frequente da quest, e ela contamina a Q5.

• Valor é o benefício percebido: conveniência, segurança, pertencimento, economia de tempo, status.
• Funcionalidade é o mecanismo que entrega o valor: notificação push, mapa, ranking.

“Tem notificação” não é valor. “Não me deixa esquecer” é valor; a notificação é um dos jeitos de entregá-lo — e pode não ser o melhor.

Monte a tabela em duas colunas separadas. Se ficarem idênticas, você preencheu funcionalidade nas duas.

O procedimento

1. Volte à Q2 e liste os 2–3 problemas.
2. Pergunte a campo: “como você resolve isso hoje?” — e depois “pode me mostrar?”. A resposta é a sua lista inicial, e é mais confiável que a busca na web.
3. Amplie o espaço competitivo pelas seis fronteiras, não pela lista de apps do setor. → referencias/seis-fronteiras.md
4. Amplie com busca ( coprodução aqui a IA acelera muito): concorrentes diretos, indiretos, funcionais, internacionais, e os que já morreram — concorrente que fechou é informação valiosa.
5. Verifique cada um. Abra. Use, se der. Preço, público, o que promete. A IA vai citar produtos descontinuados e features que não existem mais.
6. Teste os principais com usuários, se der tempo — mesmas tarefas, mesmo roteiro, para você e para eles. → referencias/teste-competitivo.md
7. Separe valores de funcionalidades em duas colunas.
8. Monte a matriz de avaliação de valor dos concorrentes. Só deles, ainda não a sua. → referencias/matriz-de-valor.md
9. Marque os vazios. Que valor ninguém entrega, ou todos entregam mal — e por quê.

O passo 9 tem uma pergunta implícita que vale a nota: por que esse vazio existe? Frequentemente há um motivo estrutural — é caro, é chato, dá pouco lucro, é regulado — e esse motivo também vai valer para você. Descobrir isso na Q3 é barato.

Referências desta quest

Antes de registrar pessoas

Técnicas desta quest

Fichas curtas de consulta rápida. Abra quando o procedimento acima mencionar a técnica.

Perguntas frequentes

“E se já existe alguém fazendo exatamente isso?” Ótima notícia — significa que o problema é real, e alguém já pagou para descobrir isso. A pergunta passa a ser: o que essa pessoa não entrega, e por quê? Ver o passo 9.

“A equipe demora muito para se alinhar e decidir.” Se decisões travam, há dificuldade de entrosamento. Isso quase sempre melhora quando o grupo consegue estar concentrado na mesma coisa ao mesmo tempo, de preferência no mesmo lugar. A tecnologia permite distribuir o trabalho, mas discutir presencialmente costuma destravar.

“Quantos concorrentes preciso listar?” Não há número. O critério é cobertura: se todos os seus similares vêm do mesmo setor e da mesma faixa de preço, você mapeou um grupo estratégico, não o espaço competitivo.

Bibliografia desta quest

Alternativas e referências

Alternativas existentes e referências — Quest #3

Abra este arquivo ao montar a lista de similares. Ele trata dos dois conceitos que a Q3 mais confunde: o que é uma alternativa existente e o que fazer com uma referência.

1. A alternativa existente

A definição e a pergunta que a produz

Alternativa existente é a resposta à pergunta: como o seu usuário afoito resolve esse problema hoje?

A formulação de Maurya é econômica e vale decorar: a menos que você esteja resolvendo um problema inteiramente novo — improvável —, a maioria dos problemas já tem solução em uso. E muitas vezes essa solução não vem de um concorrente óbvio.

Duas consequências, ditas explicitamente por ele:

• A maior alternativa às ferramentas de colaboração online não é outra ferramenta de colaboração: é e-mail.
• Não fazer nada também é alternativa viável, se a dor não for aguda o bastante.

O caso que mostra o custo do erro

Ao entrar nas entrevistas do CloudFire, a equipe esperava que a maioria dos pais estivesse usando SmugMug ou Flickr. Descobriu que 60% deles usavam apenas e-mail para compartilhar fotos. Perguntados por que, citaram facilidade de uso — interessantemente, não a própria facilidade, mas a de quem recebia, tipicamente os avós. Apesar do limite de tamanho de anexo, todo mundo já sabia usar e-mail.

O impacto disso na estratégia é o ponto: 80% dos entrevistados expressaram alguma frustração com a solução que usavam, mas 60% se viravam com uma alternativa gratuita. Ou seja, seria preciso justificar valor contra algo que não custa nada.

A frase que resume o caso: os clientes dos seus clientes também são seus clientes.

Por que ela fica no bloco Problema do Lean Canvas

Isto não é detalhe de diagramação, e é a parte que mais equipe erra.

No Lean Canvas, a alternativa existente é listada dentro do bloco Problema, junto com os um a três problemas principais. A razão: ela é um fato observável sobre o problema — a descrição do estado atual que o cliente aceita — e não uma proposta sua. Colocá-la no bloco Solução transformaria uma observação de campo numa hipótese de projeto.

A consequência prática aparece depois, na definição de preço.

Âncora de preço e de expectativa

Duas passagens de Maurya sustentam isso.

Na análise das entrevistas: os usuários afoitos usarão as alternativas existentes como âncoras contra as quais julgarão a sua solução, o seu preço e o seu posicionamento. Se as alternativas são todas gratuitas, o seu produto tem de prometer e entregar valor suficiente para superar o fato de que o concorrente é de graça.

Na definição de preço: uma das técnicas para estabelecer o preço inicial é precificar contra a lista de alternativas existentes do bloco Problema — elas fornecem âncoras de preço de referência. No caso do CloudFire, as âncoras iam de US$ 24 a US$ 39 por ano (Flickr, SmugMug) até US$ 99 por ano (MobileMe, que entregava bem mais que fotos e vídeos); o preço inicial escolhido foi US$ 49 por ano.

O que isso significa na Q3: a coluna de preço da sua tabela de similares não é decoração. É o insumo da Q7. Levante o preço de cada alternativa existente agora, com o valor e a data, e guarde.

A gambiarra é uma alternativa existente

E costuma ser a mais forte, porque foi construída pela própria pessoa, sob medida, e já está integrada à rotina dela. Traga da Q2 todas as gambiarras que você observou e coloque-as na tabela de similares como linhas de pleno direito, com as mesmas colunas dos concorrentes formais.

Uma gambiarra estável e satisfatória é um problema já resolvido. Isso é informação, não fracasso — só custa caro descobrir depois.

Onde procurar alternativas que não aparecem na busca

2. Referências

O que são

Soluções que não têm relação com o problema escolhido, mas que entregam algum valor de um jeito que interessa. É o que Osterwalder e Pigneur, no mapa de ambiente, chamariam de olhar para tradições de modelo de negócio de outros mercados — a pergunta útil deles é: de que tradição de modelo de negócio vêm esses produtos substitutos?, com exemplos como trem de alta velocidade contra avião, telefone celular contra câmera fotográfica.

A correção que mais importa nesta quest

⚠️ O site do Projetão diz que as referências “dizem respeito ao como da solução”. Essa formulação é imprecisa e leva a um erro previsível.

Por que é imprecisa: se a referência entra como molde de implementação — “vamos fazer o onboarding igual ao do app X” —, o resultado é uma solução construída com os mesmos mecanismos que todo mundo já usa. Kim & Mauborgne descrevem exatamente esse padrão na indústria vinícola americana: mais de 1.600 vinícolas concorrendo em 2000, com enorme convergência entre as curvas de valor. Todas as marcas premium exibiam basicamente o mesmo perfil estratégico — preço alto e alto nível de oferta em todos os fatores de competição. Nas palavras dos autores, aos olhos do mercado todos eram “diferentes da mesma maneira”.

A formulação corrigida: a referência serve primeiro para informar o quê e quanto vale — qual nível de valor o usuário passou a esperar em alguma dimensão, e onde há lacuna. O como vem depois, e de preferência diferente.

Um exemplo do próprio livro mostra a diferença entre copiar o como e importar o quê: o Cirque du Soleil incorporou à sua curva de valor fatores não circenses — tema, várias produções simultâneas, ambiente refinado para o espectador, música e dança artística — vindos do teatro, uma alternativa de entretenimento. Não copiou o formato do teatro; importou o nível de valor que o teatro estabeleceu em ambiente e narrativa, e o entregou por outro mecanismo.

Como registrar uma referência sem que ela vire cópia

Use três colunas, e preencha nesta ordem:

E depois responda duas perguntas por linha:

1. O meu usuário já experimentou esse nível de valor em algum lugar? Se sim, ele virou expectativa — e não entregar isso será percebido como falta, não como escolha.
2. Existe outro mecanismo que entregue o mesmo valor no meu contexto? Se você não consegue imaginar nenhum, provavelmente está copiando.

A segunda pergunta é a que separa referência de plágio de interface.

Onde a referência costuma ser mais útil

• Quando o valor em questão é transversal — confiança, previsibilidade, rastreabilidade, sensação de progresso.
• Quando o seu setor treinou o usuário a esperar pouco. Nesse caso, o padrão de outro setor é a única régua honesta disponível.

O caso EFS, narrado por Kim & Mauborgne, ilustra isso: o serviço que os clientes mais valorizavam era confirmação rápida das transações, algo que a indústria de câmbio corporativo nunca havia oferecido. A solução final incluiu rastreamento de pagamentos “do mesmo jeito que a FedEx e a UPS fazem com entregas expressas”. A referência veio da logística, e o que foi importado foi o valor — saber onde a coisa está —, não o software da FedEx.

3. As duas listas na entrega

A pergunta 3 da entrega (“que valores concorrentes e referências entregam?”) só é respondível se as duas listas estiverem separadas e se cada linha tiver a mesma estrutura.

A última linha sustenta a Q5 inteira.

E uma verificação de sanidade: se a sua tabela de concorrentes não tem nenhuma linha que seja uma gambiarra ou não fazer nada, ela está incompleta — porque a Q2 quase sempre encontra as duas.

4. Modo de IA

Fontes

• Maurya, Ash, Running Lean, cap. 3 e 7 — alternativa existente listada no bloco Problema; o e-mail como maior alternativa às ferramentas de colaboração; não fazer nada como alternativa viável; o caso CloudFire (60% usavam só e-mail; 80% frustrados; a facilidade era a de quem recebia); a alternativa existente como âncora de julgamento e de preço; o preço inicial de US$ 49/ano ancorado em US$ 24–39 e US$ 99
• Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée, A estratégia do oceano azul, cap. 2 e 4 — as mais de 1.600 vinícolas com curvas convergentes e “diferentes da mesma maneira”; os fatores não circenses do Cirque du Soleil vindos do teatro; o caso EFS e a confirmação rápida de transações
• Blank, Steve, The Four Steps to the Epiphany, cap. 3 — perguntar aos próprios clientes quem são os concorrentes e quem são os inovadores do espaço
• Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves, Business Model Generation — o mapa de ambiente e as perguntas sobre produtos e serviços substitutos, incluindo de que tradição de modelo de negócio eles vêm

Matriz de valor

Matriz de avaliação de valor — Quest #3

Abra este arquivo ao consolidar a Q3, depois de ter a lista de similares. Aqui está como montar a matriz dos concorrentes — ainda não a sua —, o processo de quatro etapas em equipe, e como ler o desenho resultante.

1. O que a matriz é, e o que ela não é

A matriz de avaliação de valor tem dois eixos.

A curva de valor é a representação gráfica do desempenho relativo de uma empresa em cada fator. É o componente básico da matriz.

Duas observações sobre o eixo vertical que evitam a maioria dos erros:

• A percepção é a do comprador, não a sua. Kim & Mauborgne dão o exemplo do gerente de refeições de uma companhia aérea: ele tem sensibilidade apurada para comparar lanches, e é justamente esse foco que dificulta a avaliação consistente — o que parece diferença enorme para ele pode não importar para o cliente, que olha a oferta inteira.
• Preço é um fator como os outros, com uma inversão a lembrar: pontuação mais alta em preço significa preço mais alto.

E o aviso dos próprios autores, que vale para calibrar a expectativa da equipe: desenhar a matriz nunca é fácil, e mesmo identificar os fatores críticos não é nada simples. A lista final costuma ser muito diferente da primeira versão. Se a sua saiu redonda de primeira, provavelmente ela é a lista de funcionalidades que vocês já tinham na cabeça.

2. O que entra no eixo horizontal

Os fatores de competição não são funcionalidades. São as dimensões em que o setor disputa, formuladas na linguagem do comprador.

O teste dos autores é linguístico e é rápido: os fatores estão expressos em termos que o comprador compreende e valoriza, ou em jargão operacional? A linguagem da matriz revela se a visão da equipe é de fora para dentro, orientada ao mercado, ou de dentro para fora, movida pelas operações internas.

Quantos fatores. Não há número consagrado no livro, mas as matrizes reproduzidas nele trabalham com algo entre seis e dez. Menos que isso apaga diferença; mais que isso vira planilha e deixa de ser leitura visual.

De onde vêm. Três fontes, nesta ordem de confiabilidade:

1. O que os entrevistados da Q2 disseram valorizar, nas palavras deles.
2. O que os similares anunciam na própria comunicação — é o que eles acham que importa.
3. O que vocês acham. Última, e marcada como hipótese.

3. O processo de quatro etapas

Kim & Mauborgne descrevem um processo estruturado, desenvolvido ao longo de vinte anos, para desenhar e analisar matrizes. Ele foi aplicado no caso EFS — um grupo de serviços financeiros — e é adaptável a uma equipe de Projetão quase sem mudança. As quatro etapas abaixo são as do livro; o que está em cada linha “na quest” é adaptação nossa.

Etapa 1 — Despertar visual

O problema que ela resolve: discutir mudança de estratégia antes de resolver as divergências sobre a situação atual. A equipe fala de futuro sem concordar sobre o presente, e a conversa não fecha.

O que a EFS fez: reuniu mais de vinte gerentes seniores, dividiu em duas equipes, e pediu que cada uma produzisse a curva de valor da empresa comparada à dos concorrentes — em 90 minutos. O raciocínio por trás do prazo: se a estratégia fosse nítida, 90 minutos bastariam.

O que aconteceu: foi doloroso. As equipes discutiram acaloradamente o que constituía um fator de competição. Regiões diferentes reivindicavam fatores próprios. Alguém defendeu confirmação instantânea de transação — serviço que ninguém mais considerava necessário e que a indústria jamais oferecera. Ao fim, os gráficos revelaram falta de foco (investimento espalhado em muitos fatores) e, pior, semelhança com os concorrentes.

Na quest: dê 90 minutos, cronometrados, para a equipe desenhar a curva de valor dos três principais similares, sem consultar nada. Depois compare com os dados levantados. A discordância dentro da equipe é o produto desta etapa, não um obstáculo a ela.

Etapa 2 — Exploração visual

O problema que ela resolve: desenhar a matriz de dentro do prédio.

A regra: nunca terceirize seus olhos e ouvidos. Os autores comparam ao pintor que não pinta a partir da descrição de outra pessoa. E observam que o insight de Michael Bloomberg — de que quem fornece informação financeira também precisa oferecer análise on-line — deveria ser óbvio para qualquer um que tivesse observado operadores usando os serviços concorrentes, com papel, lápis e calculadora ao lado da tela.

Quem observar, em ordem:

E o ponto que separa esta etapa de uma rodada de entrevistas: não basta conversar com essas pessoas, é preciso observá-las em ação.

O que a EFS fez: mandou os gerentes a campo por quatro semanas para explorar as seis fronteiras. Cada gerente deveria entrevistar e observar dez pessoas — incluindo clientes perdidos, clientes novos, clientes de concorrentes e clientes das alternativas.

O resultado inverteu conclusões da etapa 1. Os gerentes de relacionamento, vistos por quase todos como fator crítico de sucesso e motivo de orgulho da empresa, eram o calcanhar de aquiles: os clientes detestavam perder tempo com eles. Na visão dos clientes, os gerentes de relacionamento eram “salvadores de relacionamento”, porque a EFS não cumpria o que prometia. E o fator mais valorizado — confirmação rápida das transações — era exatamente o que um único gerente havia sugerido antes, e todo o resto havia ignorado.

Na quest: este é o passo que a maioria pula, e é o que separa a Q3 rasa da Q3 boa. Volte a campo com a lista de similares na mão e pergunte a quem usa. Inclua quem abandonou um similar.

Etapa 3 — Feira de estratégia visual

O problema que ela resolve: decidir por política interna em vez de por mérito.

O que a EFS fez: as equipes apresentaram as matrizes num evento com executivos e, sobretudo, público externo — pessoas que os gerentes encontraram em campo: não clientes, clientes de concorrentes e alguns dos clientes mais exigentes.

As regras do formato, que são o que interessa reproduzir:

O efeito colateral que os autores destacam: a transparência e o imediatismo do método eliminam as considerações políticas que costumam ser endêmicas no planejamento estratégico. Os gestores tinham de confiar na clareza das curvas, não na posição hierárquica.

O que a EFS aprendeu ali: cerca de um terço do que julgavam ser fatores de competição básicos era, na verdade, secundário para os clientes. Outro terço estava mal articulado ou fora ignorado na etapa 1.

Na quest: faça a feira com gente de fora da equipe — outra equipe do Projetão, os entrevistados da Q2, o mentor. Cinco adesivos por pessoa, dez minutos por curva. Peça a justificativa da recusa, não só a do voto.

Etapa 4 — Comunicação visual

O que a EFS fez: distribuiu um diagrama de uma página comparando o perfil estratégico novo com o anterior, para que todos vissem onde a empresa estava e onde deveria concentrar esforço. Os gestores que participaram reuniram suas equipes para explicar o gráfico — o que seria eliminado, reduzido, elevado e criado.

Na quest: a matriz consolidada da Q3 é o artefato que vocês vão levar para a Q5, e é o que a banca vai ver. Se ela não couber numa página legível, ela não comunica.

4. Como ler a matriz

As curvas contêm conhecimento estratégico sobre a situação presente e futura de um negócio. Cinco leituras, todas do livro — e todas aplicáveis à matriz dos concorrentes, que é o que a Q3 entrega.

As três qualidades de uma boa curva

Servem como teste inicial de viabilidade comercial, e você vai usá-las na Q5. Na Q3, use-as para avaliar os concorrentes:

O teste da mensagem, na formulação dos autores: uma boa maneira de testar a força de uma estratégia é verificar se ela possibilita a criação de um slogan vigoroso e autêntico. Tente escrever, em uma linha, o que cada concorrente da sua lista promete. Se você não consegue para nenhum deles, o setor inteiro está sem foco — e isso é uma descoberta.

5. Erros previsíveis na matriz da Q3

1. Desenhar a sua própria curva agora. Não é a hora. A Q3 entrega o mapa do que existe; a sua curva é Q5. Desenhar cedo faz a equipe escolher fatores em que ela já sabe que ganha.
2. Fatores que são funcionalidades. Se a linha do eixo horizontal poderia virar uma tarefa de desenvolvimento, ela é funcionalidade.
3. Pontuar por impressão. Cada ponto do eixo vertical deveria ser rastreável a alguma coisa: um preço, um teste que você fez, uma frase de entrevistado. Onde não for, marque como estimativa — e diga isso na apresentação.
4. Só concorrentes diretos no gráfico. Inclua a gambiarra e o “não fazer nada” como curvas. Elas costumam ser altas em fatores que ninguém esperava — custo zero, familiaridade, controle.
5. Matriz que não cabe numa página.

6. Modo de IA

Fontes

• Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée, A estratégia do oceano azul, cap. 2 e 4 — os dois eixos e a definição de curva de valor; o exemplo do gerente de refeições; o processo de quatro passos (despertar visual, exploração visual, feira de estratégia visual, comunicação visual) e o caso EFS completo, incluindo os 90 minutos, as quatro semanas de campo, os dez minutos por curva, os cinco adesivos, o terço de fatores secundários, os gerentes de relacionamento e a confirmação de transações; as cinco leituras da curva; as três qualidades (foco, singularidade, mensagem consistente) e o teste do slogan; a linguagem da matriz como indicador de foco interno

Seis fronteiras

As seis fronteiras — Quest #3

Abra este arquivo no início da Q3, antes de listar concorrente nenhum. Ele existe para impedir que a sua lista de similares seja uma lista de apps do mesmo setor.

O problema que as seis fronteiras resolvem

Kim & Mauborgne identificaram seis condições básicas para reformular as fronteiras de um mercado. Elas não exigem previsão do futuro nem visão especial: baseiam-se na observação de dados já conhecidos, de uma nova perspectiva.

Cada fronteira ataca um pressuposto que as empresas de um setor adotam sem questionar. Os seis pressupostos, na formulação dos autores — e é útil ler a lista pensando na sua própria equipe:

1. Definem o setor de atuação como os concorrentes definem, e se empenham em ser as melhores nesse contexto.
2. Analisam o setor pela ótica dos grupos estratégicos aceitos, e tentam se sobressair dentro do próprio grupo.
3. Focam o mesmo grupo de adquirentes que todo o setor foca.
4. Definem o escopo de produtos e serviços do mesmo jeito que o setor define.
5. Aceitam os apelos funcionais e emocionais vigentes no setor.
6. Concentram-se no mesmo ponto no tempo — geralmente nas ameaças competitivas de hoje.

Quanto mais as empresas comungarem da mesma sabedoria convencional sobre suas ações competitivas, maior será a convergência competitiva entre elas.

Na Q3 isso tem tradução direta: se todos os seus similares vieram da mesma busca (“apps de [tema]”), você mapeou um grupo estratégico, não o espaço competitivo — e a sua Q5 vai nascer estreita.

Primeira fronteira — setores alternativos

O conceito. É preciso separar dois termos que o uso corrente mistura:

Em cada decisão, o comprador pesa alternativas implicitamente, quase sempre de forma inconsciente: quer passar duas horas agradáveis? cinema, massagem ou um livro no café da esquina? O raciocínio é intuitivo para qualquer pessoa — e, observam os autores, costuma ser abandonado justamente por quem está vendendo.

Os exemplos. A NetJets observou que a empresa que precisa mandar alguém viajar tem duas escolhas: classe executiva em voo comercial, ou comprar o próprio avião. Perguntou por que se escolhe uma e não a outra, concentrou-se nos atributos decisivos de cada uma e eliminou o resto — vendendo 6,25% da propriedade de uma aeronave, compartilhada com outros quinze clientes, com direito a 50 horas de voo por ano. A Southwest Airlines tratou o automóvel como alternativa ao avião. A Intuit tratou o lápis como principal alternativa ao software de finanças pessoais.

Aplique ao seu projeto:

Quando alguém decide não usar uma solução do seu setor para resolver o seu problema, o que essa pessoa faz no lugar? Liste três coisas que não são do seu setor e que ocupam o mesmo tempo, o mesmo dinheiro ou a mesma intenção. Para cada uma, escreva por que alguém a escolheria — e o que o seu setor não dá.

Segunda fronteira — grupos estratégicos

O conceito. Grupo estratégico é o conjunto de empresas que, dentro de um setor, adotam estratégias semelhantes. Eles se ordenam hierarquicamente por dois critérios: preço e desempenho — cada ajuste de preço tende a puxar um ajuste correspondente no desempenho. A maioria das empresas se empenha em melhorar a posição dentro do próprio grupo, e nenhum grupo presta muita atenção ao que os outros fazem, porque não parecem estar competindo entre si.

O que rompe isso é entender os fatores que levam o cliente a subir ou descer de um grupo para outro.

O exemplo. A Curves, rede de academias para mulheres cujo franqueamento começou no Texas em 1995, aproveitou os atributos decisivos de dois grupos estratégicos do setor de fitness nos Estados Unidos — as academias tradicionais e os programas de exercício em casa — e eliminou ou reduziu todo o resto. Em dez anos ultrapassou dois milhões de membros, com crescimento movido quase inteiramente por boca a boca e indicação.

Aplique ao seu projeto:

Ordene os seus similares por preço. Você vai ver dois ou três blocos. Escolha dois blocos vizinhos e responda: o que faz alguém subir do bloco de baixo para o de cima, e o que faz alguém descer? O que essa pessoa aceita perder na troca?

Terceira fronteira — cadeia de compradores

O conceito. Setores inteiros convergem para um único grupo de compradores. Mas existe uma cadeia: quem paga pode não ser o usuário final, e às vezes há ainda os influenciadores. Os três grupos costumam se sobrepor, mas raramente se confundem — e suas definições de valor quase sempre são diferentes. O agente de compras de uma empresa se interessa mais por custo; o usuário, por facilidade de uso.

Kim & Mauborgne registram a convergência por setor: a indústria farmacêutica foca predominantemente os influenciadores (os médicos), a de equipamentos de escritório foca os compradores (os departamentos de compra), a de vestuário vende quase sempre para os usuários finais. Às vezes há razão econômica forte para o foco; geralmente é resultado de prática setorial nunca questionada.

Os exemplos. A Novo Nordisk deslocou o foco dos médicos para os próprios pacientes, e descobriu que a insulina em ampolas obrigava o paciente a manusear seringas e agulhas — com incômodo e estigma social. Daí a NovoPen, de 1985, com formato de caneta-tinteiro e cartucho para uma semana. A Bloomberg deslocou o foco dos gerentes de TI, que valorizavam sistemas padronizados, para os operadores e analistas, que ganham ou perdem milhões por dia e para quem cada segundo importa — e os próprios operadores pressionaram os gerentes de TI a comprar os terminais. A Canon fez o mesmo movimento no setor de copiadoras, dos compradores corporativos para os usuários finais; a SAP fez o inverso, do usuário funcional para o comprador da empresa.

Aplique ao seu projeto:

Volte ao mapa de influência da Q2. Todos os seus similares atendem ao mesmo papel? Escolha o papel que ninguém no seu conjunto de similares está servindo e responda: o que essa pessoa considera valor, que é diferente do que o papel atendido considera?

Quarta fronteira — ofertas complementares

O conceito. Poucos produtos são usados no vácuo — outros produtos e serviços afetam o valor deles. Mas os rivais convergem dentro dos limites da própria oferta.

O exemplo de abertura dos autores: a facilidade e o custo de conseguir babá e estacionamento afetam a percepção de valor de ir ao cinema, e esses serviços estão fora dos limites tradicionais do setor. Poucas salas de projeção se preocupam com isso — e deveriam, porque afeta a demanda pelo negócio.

O método é simples e é o que interessa aqui: pense no que acontece antes, durante e depois do uso do produto ou serviço, e defina a solução total que o comprador procura.

O exemplo. A NABI, fabricante húngara de ônibus, notou que o setor competia pelo menor preço de compra, enquanto os municípios mantinham os veículos em circulação por doze anos em média. O maior componente de custo não era o ônibus: era a manutenção ao longo da vida útil — consertos, combustível, desgaste, combate à ferrugem. A resposta foi trocar aço por fibra de vidro: menos corrosão, conserto por recorte e substituição em vez de troca de painel inteiro, 30% a 35% mais leve, menos combustível, menos poluição. O preço de compra ficou acima da média; o custo de vida útil, bem abaixo.

Aplique ao seu projeto:

Escreva a linha do tempo do seu usuário em três blocos — antes, durante, depois. Em cada bloco, liste o que ele precisa fazer, comprar, aprender ou esperar. Qual desses itens custa mais tempo ou dinheiro do que o seu produto custaria? Esse item está fora do escopo do seu setor por decisão ou por hábito?

Quinta fronteira — apelos funcionais e emocionais

O conceito. Setores convergem também numa de duas fontes de apelo: alguns concorrem sobretudo por preço e utilidade, apelando à razão; outros recorrem aos sentimentos. Raramente um produto se enquadra inteiramente num tipo — o apelo predominante costuma ser resultado de como as empresas competiram no passado, moldando inconscientemente a expectativa do consumidor num círculo que se reforça. Por isso, dizem os autores, pesquisa de mercado raramente revela algo novo sobre o que atrai o cliente: o setor treinou o cliente sobre o que esperar dele, e a resposta ecoa a ladainha “mais do mesmo por menos”.

Dois padrões comuns:

Os exemplos. A Swatch converteu a indústria de relógios populares, voltada à funcionalidade, em indústria de moda; a Body Shop fez o oposto. A QB House transformou o corte de cabelo masculino no Japão: eliminou toalhas quentes, massagem nos ombros, chá e café, criou um sistema de aspiração dos fios no lugar da lavagem e secagem, reduziu o corte de uma hora para dez minutos, e o preço de 3.000–5.000 ienes para 1.000. A Cemex foi na direção contrária, transformando cimento — produto funcional barato — em presente, apoiada na tanda, o sistema tradicional mexicano de poupança comunitária. A Direct Line eliminou o corretor de seguros, apostando que o cliente não precisa de conforto emocional se a empresa for eficaz em liquidar sinistros rápido e sem papelada.

Aplique ao seu projeto:

Os seus similares competem por razão ou por emoção? Se por emoção: que extras poderiam ser eliminados sem que o usuário perdesse o que ele foi buscar? Se por razão: que elemento emocional está sendo ignorado — e por que o setor decidiu que ele não importa?

Sexta fronteira — o transcurso do tempo

O conceito. Todo setor sofre tendências externas. A maioria das empresas se adapta de forma gradual e passiva, e concentra-se em projetar a tendência em si — para onde a tecnologia vai, como será adotada, em que escala.

Os autores dizem que o insight não vem daí. Vem de especular como a tendência mudará o valor para o cliente e como impactará o modelo de negócio. Não se trata de prever o futuro, mas de desenvolver percepções a partir de tendências observáveis hoje.

Os três testes. Para servir de pilar, uma tendência precisa ser:

1. Decisiva para o negócio;
2. Irreversível;
3. De trajetória clara.

Em geral, entre muitas tendências simultâneas, apenas uma ou duas exercem impacto decisivo sobre um negócio específico. Identificada uma, examine como seria o mercado se ela prosseguisse até a conclusão lógica — e retroceda dali para descobrir o que precisa mudar hoje.

Os exemplos. A Apple observou o compartilhamento ilegal de música — em 2003, mais de 2 bilhões de arquivos trocados por mês — e lançou o iTunes, com música avulsa a 99 centavos e álbum a 9,99 dólares, eliminando a obrigação de comprar o CD inteiro por uma ou duas faixas. A Cisco partiu de uma tendência decisiva e irreversível de trajetória clara: a demanda crescente por intercâmbio de dados em alta velocidade. A CNN partiu da globalização.

Aplique ao seu projeto:

Nomeie uma tendência que afeta o seu tema e teste as três condições: é decisiva? é irreversível? a trajetória é clara? Se as três passarem, descreva como será o comportamento do seu usuário quando a tendência estiver completa — e o que isso torna necessário hoje.

⚠️ Cuidado com a tendência genérica. “A IA vai mudar tudo” não passa no teste da trajetória clara: não diz o que muda no comportamento do seu usuário específico. Uma tendência utilizável é enunciável como mudança de comportamento, não como categoria tecnológica.

Como usar as seis numa quest

Não use as seis como um formulário a preencher. Use como teste de cobertura da lista de similares que você já tem.

Uma lista de similares que passa nos seis testes é rara. Uma que falha nos seis é uma busca por palavra-chave.

O modo de IA aqui é coprodução na varredura — a IA é boa em gerar candidatos por fronteira — e com apoio na escolha. Verifique cada candidato: abra, use se der, confira preço e público. A IA cita com frequência produtos descontinuados e funcionalidades que não existem mais.

Fontes

• Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée, A estratégia do oceano azul, cap. 3 — o modelo das seis fronteiras; a distinção entre substituto e alternativa; os seis pressupostos do oceano vermelho; os casos NetJets, i-mode, Home Depot, Southwest, Intuit, Curves, Novo Nordisk, Bloomberg, Canon, SAP, NABI, QB House, Cemex, Direct Line, Apple/iTunes, Cisco e CNN; os três critérios de avaliação de tendência

Teste competitivo

Abra este arquivo se houver tempo de testar os similares, e não apenas listá-los. É a diferença entre dizer “o concorrente X tem essa funcionalidade” e dizer “cinco pessoas tentaram fazer essa tarefa no concorrente X e três desistiram”.

Três métodos, do mais caro ao mais barato. Escolha pelo tempo que sobrar.

1. Teste competitivo

O que é

Pesquisa para avaliar a usabilidade e a facilidade de aprendizado dos produtos dos concorrentes. Hanington & Martin situam o método por contraste: acompanhar a atividade da concorrência é prática de marketing comum — receita, lucro operacional, tamanho da empresa, mistura de produtos —, mas essas auditorias de negócio raramente adotam a perspectiva do usuário, e não consideram as realidades sociais, econômicas e técnicas que moldam o contexto em que produtos e serviços ajudam pessoas a realizar objetivos no dia a dia.

O teste competitivo dá à equipe a oportunidade de avaliar o produto do concorrente do ponto de vista de quem usa.

E há uma diferença que vale marcar: outros métodos levantam atitude em relação ao produto do concorrente — formulário, grupo focal. O teste competitivo se concentra no comportamento de quem tenta cumprir tarefas que existem nos dois produtos.

Como se faz

O procedimento descrito no livro:

1. Escolha três ou quatro produtos concorrentes e teste a usabilidade deles — e a do seu próprio, quando houver.
2. Reaproveite os mesmos roteiros, cenários e tarefas que você usaria para testar a sua própria interface. É o que torna os resultados comparáveis.
3. Teste também o que é diferente. Identificar as similaridades a testar é importante, mas é igualmente importante isolar e testar as funcionalidades do produto concorrente que não existem no seu. É aí que aparecem as lacunas que indicam diferenciação ou especialização de mercado.
4. Acompanhe os resultados ao longo do tempo, repetindo o teste em intervalos.

Sobre o tamanho do efeito que se pode esperar: o livro cita estudo de Jakob Nielsen segundo o qual a diferença entre o seu site e o dos concorrentes pode revelar uma lacuna de 68% em usabilidade. O livro não descreve a metodologia por trás desse número; use-o como ordem de grandeza, não como medida.

Os cuidados de viés

São três, e todos são fáceis de violar sem perceber:

Acrescente um quarto, que decorre da Q1 e vale sempre: o efeito Hawthorne — as pessoas mudam de comportamento quando sabem que estão sendo observadas.

Adaptação para uma quest

Escreva as tarefas antes de escolher os produtos. Se você escrever depois, vai escrever tarefas em que o seu favorito se sai bem.

O que registrar tem de ser comparável. Uma tabela por tarefa, com uma coluna por produto, é mais útil que um relatório por produto.

2. Auditoria de conteúdo

O que é

Duas coisas distintas, e a distinção é o método:

O inventário de conteúdo diz o que o seu conteúdo é. A auditoria de conteúdo recomenda o que ele deveria ser.

Conteúdo é mais que texto: é tudo que você empacota e publica em benefício do cliente. Tudo que uma pessoa pode ler, assistir, ouvir ou com que possa interagir conta como conteúdo, porque cada uma dessas atividades tem papel importante em como ela vai se sentir sobre o produto ou serviço.

O inventário é exercício quantitativo, feito em planilha: linhas são itens de conteúdo, colunas são atributos.

A auditoria é quantitativa e qualitativa. A parte quantitativa avalia critérios de governança; a qualitativa avalia qualidade, e pode identificar temas e padrões que unificam as fontes de conteúdo.

As colunas

Para que serve na Q3

O livro lista três situações de uso — redesenho de site, fusão ou divisão de sites, e preparação para distribuição multicanal. Nenhuma é o caso da Q3. O uso aqui é outro, e é interpretação nossa: aplicar o inventário e a auditoria ao conteúdo dos concorrentes responde a duas perguntas que a lista de funcionalidades não responde:

• O que o concorrente ensina ao usuário? Ajuda, tutorial, perguntas frequentes e mensagem de erro revelam onde ele sabe que o usuário trava.
• O que ele promete? A promessa publicada é a curva de valor declarada, e comparar declarado com observado costuma render.

Uma advertência do livro que vale respeitar: inventário e auditoria são baratos, mas consomem muito tempo e cuidado para serem feitos bem e de forma abrangente. Numa quest, faça de um ou dois concorrentes, não de todos.

3. Auditoria de experiência

O que é

Captura o contexto do dia a dia em que as pessoas se relacionam com o produto ou serviço. O princípio de partida: experiências não existem no vácuo — elas se desenrolam ao longo do tempo e são moldadas por muitos fatores.

A auditoria de experiência captura o que os clientes fazem, pensam e usam enquanto completam uma tarefa ou perseguem um objetivo que envolve o produto ou serviço. Ela oferece um enquadramento para isolar momentos específicos de encanto, apatia ou frustração ao longo da experiência inteira.

O antes, durante e depois

A estrutura da auditoria é essa, e é o que a torna diferente de um teste de usabilidade:

Ao quebrar a experiência em seus momentos salientes, dá para avaliar como cada momento contribui para a experiência ou a diminui — independentemente de envolver direta ou indiretamente o produto. Individualmente, esses momentos viram fonte de inspiração e apontam oportunidades de inovação.

Repare na proximidade com a quarta fronteira de Kim & Mauborgne: pensar no que acontece antes, durante e depois do uso é exatamente o método deles para descobrir ofertas complementares. As duas ferramentas fazem a mesma pergunta por caminhos diferentes — uma pela estratégia, outra pela experiência.

O que a auditoria exige para funcionar

O livro é explícito: é preciso emoldurar o trabalho com dado qualitativo rico, que reflita as realidades sociais, ambientais e financeiras das pessoas, além das crenças, valores e desejos subjacentes. Entrevista e narrativa dirigida revelam as jornadas e alimentam o conteúdo da auditoria.

E a razão disso é operacional, não retórica: os eventos factuais que compõem uma auditoria de experiência só ganham vida quando a equipe entende o contexto — o enquadramento — da experiência, que pode ser diferente para pessoas diferentes. Sem esse entendimento não dá para saber quais pontos de contato são gatilhos emocionais, quais são influenciados pelo contexto, onde o cliente precisa de ajuda e onde prefere se virar sozinho, e quais momentos são habituais ou “corriqueiros” — e portanto maduros para inovação.

A última categoria é a mais útil na Q3. O momento que todo mundo aceita como inevitável é o que ninguém está atacando.

A auditoria também ajuda a isolar onde falta pesquisa e onde existem lacunas na oferta de serviço ou produto.

4. Qual usar, com que tempo

Fazer um dos três bem vale mais que fazer os três pela metade.

5. Modo de IA

⚠️ Um cuidado específico: se você pedir à IA que descreva a experiência de usar um concorrente em vez de usá-lo você mesmo, o resultado vai ser plausível, fluente e frequentemente falso — descrevendo versões antigas ou funcionalidades que nunca existiram. Auditoria de experiência sem experiência não é auditoria.

Fontes

• Hanington, Bruce & Martin, Bella, Universal Methods of Design — método 15 (Competitive Testing: reaproveitar roteiros e tarefas, testar 3–4 concorrentes, testar também o que é diferente, os cuidados de viés e a lacuna de 68% atribuída a Nielsen), método 18 (Content Inventory & Audit: a distinção inventário/auditoria e as colunas de informação geral, governança e qualidade), método 25 (Customer Experience Audit: antes/durante/depois, os momentos de encanto, apatia e frustração, e a identificação dos momentos corriqueiros)
• Nielsen, Jakob, “How Big is the Difference Between Websites?” (2004) e “Parallel & Iterative Design + Competitive Testing = High Usability” (2011), citados por Hanington & Martin
• Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée, A estratégia do oceano azul, cap. 3 — o antes, durante e depois como método da quarta fronteira

Autodiagnóstico

Faça este exercício antes de entregar. É o mesmo que o mentor vai fazer depois.

Os dois milestones que abrem aqui

A Q3 alimenta dois dos treze milestones, avaliados separadamente: Problema (compreensão do problema efetivo que se tenta resolver) e Similares (profundidade sobre concorrentes, práticas e boas referências). A escala 0–5 está em metodo/avaliacao.md.

O salto 3 → 4 tem forma específica aqui: sair de “listamos os concorrentes” para “sabemos o que cada um entrega, o que nenhum entrega, e por que esse vazio existe”.

Milestone Problema

1. Formulação

2. Evidência de que o problema é sentido

3. Alternativa existente e dimensionamento

Milestone Similares

4. Cobertura do espaço competitivo

5. Valor separado de funcionalidade

6. Verificação

7. Referências

8. Os vazios

Checklist rápido

• A análise foi feita por problema, ou em geral?
• A gambiarra da Q2 e o “não fazer nada” estão na tabela, como linhas próprias?
• Eu abri cada similar que estou citando, e tenho o preço com data?
• As minhas duas colunas — valor e funcionalidade — estão diferentes uma da outra?
• Algum similar da lista não veio de busca por palavra-chave?
• Consigo dizer, em uma frase, o que cada concorrente promete?
• Para cada vazio, tenho uma hipótese de por que ele existe?
• As curvas de valor dos meus concorrentes se parecem entre si — e eu percebi isso?

Sinal de alerta: se todos os seus similares vêm do mesmo setor e da mesma faixa de preço, você mapeou um grupo estratégico, não o espaço competitivo.

Segundo sinal: se você não achou nenhum concorrente, o problema é da busca, não do mercado. Volte à pergunta de campo: como você resolve isso hoje?

Registro de trajetória (modo de IA)

Meia página, entregue junto. A Q3 é a quest em que o registro mais rende, porque é onde a IA mais gera e mais erra.

1. Modo em que a quest foi feita, e onde você saiu dele. Na Q3, o levantamento é coprodução e a análise de valor é com apoio.

2. O que a IA gerou e você descartou — e por quê. Típico da Q3: produtos descontinuados, funcionalidades que não existem mais, preços desatualizados, concorrentes que nunca existiram. Diga quantos itens da lista gerada sobreviveram à verificação — essa fração já é um resultado.

3. O que você verificou, e como. Quais preços você conferiu na página oficial, em que data, e onde a IA estava errada.

4. O que ainda não sabe. Exemplos honestos: “não testamos o concorrente X porque exige assinatura paga”; “não achamos ninguém que já tivesse usado a alternativa Y”.

Como o mentor vai ler

1. “Como as pessoas resolvem isso hoje?” Se a resposta for “não resolvem”, a Q2 não foi bem feita.
2. “Por que esse vazio existe?” A pergunta que separa 3 de 4. Se ninguém entrega aquele valor, alguém já tentou e desistiu — ou o custo é proibitivo.
3. “O que vocês testaram, e o que só leram?” Uma lista de similares não verificados é uma lista de hipóteses.
4. “Se já existe alguém fazendo isso, por que vocês?” A resposta certa não é “faremos melhor”. É o que a matriz mostra que ninguém está fazendo.

Divergência entre a sua auto-avaliação e a leitura do mentor é informação útil, não constrangimento.