Temáticas

Guia da quest

Antes de responder qualquer coisa

Faça estas três perguntas ao aluno. Não comece a produzir conteúdo antes de tê-las respondidas:

1. Você já foi a campo? Se não, o trabalho agora é preparar a ida — não escrever a entrega.
2. Você já tem um projeto em mente? Se sim, é sinal de alerta. Ver A armadilha da semana 1.
3. Sozinho ou em equipe temporária? Na Q1 os grupos ainda não estão formados; a temática é que vai formá-los.

A armadilha da semana 1

Esta quest não é definir seu projeto.

É um levantamento preliminar de contextos e questões que existem concretamente — não fruto de suposição. Junto com o que as outras equipes trouxerem, ele vai ajudar a achar assuntos e públicos para aprofundar depois.

Três formas que a armadilha assume:

“Já sei o que quero fazer, só preciso do campo para justificar.” Aí o campo vira caça a evidência confirmatória. É o oposto do exercício, e o resultado é reconhecível: nada te surpreende.

“Tenho um projeto de outra disciplina.” Não vale. É preciso aprender a escutar e observar, e ideia pronta impede isso. Você pode trazer algo interessante, mas refaz o processo do início: evidência, problema real, relevância, escala.

“O tema não me interessa.” Ver Perguntas frequentes.

A competência mais importante desenvolvida aqui é identificar problemas e resolvê-los. A disciplina existe para formar quem acha o problema — não a mão que executa a ideia dos outros.

— material da disciplina (projetao.cin.ufpe.br)

As perguntas da entrega

1. Qual a temática que a equipe resolveu investigar, e por quê?

2. Por que ela é relevante? Como impacta a sociedade? A qual ODS se relaciona? Quais os principais desafios? Precisa de evidência — artigo, reportagem, dado — mostrando que o assunto importa para alguém além de você.

3. Em que evidências vocês se baseiam? Conversaram com quem conhece o assunto? Fizeram pesquisa? O que mais chamou atenção?

4. Que lugares poderiam ser visitados e que pessoas entrevistadas para aprofundar nas próximas quests?

E, a partir do levantamento: personas dos grupos observados, o que mais chamou atenção no lugar, e o que você acredita serem as questões mais importantes a tratar ali.

Ex.: Jorge, 53 anos. Mora perto do parque e usa o espaço regularmente para se exercitar. Tem 3 filhos, trabalha meio período e adora comer o abacaxi na saída do parque.

Faça persona para todo grupo que conseguir identificar — comece pelos mais visíveis, depois complemente com os que passariam despercebidos. É frequente a inovação nascer justamente desses.

O procedimento

Antes de ir — com apoio

1. Escolha 2 ou 3 lugares, um deles fora da sua zona de conforto. Ver Onde observar.
2. Escolha a postura de observação. Mosca-na-parede? Observador reconhecido? Participante? A escolha muda o que você consegue ver e o quanto você contamina a cena. → referencias/observacao-de-campo.md
3. Monte a grade. O AEIOU é o padrão da disciplina. → referencias/observacao-de-campo.md
4. Defina o registro: caderno, foto, áudio. Combine quem faz o quê.
5. Escreva antes o que você espera encontrar. Serve para medir depois o quanto o campo te surpreendeu — e campo que não surpreende foi mal observado.

No campo — sem assistência

6. Observe antes de perguntar. Fique tempo suficiente para o lugar parar de te notar.
7. Separe fato de inferência. “Três pessoas revezaram o mesmo banco em 20 minutos” é fato. “Falta assento” é inferência. Registre os dois, em colunas diferentes.
8. Preste atenção nos papéis periféricos — quem limpa, quem vende, quem espera, quem fiscaliza.
9. Converse informalmente, sem roteiro. Ainda não é a entrevista estruturada da Q2.
10. Confirme suas interpretações ali mesmo, com quem está no local. Interpretação não checada vira projeto errado. (princípio da indagação contextual)

Depois — com apoio

11. Descarregue as anotações antes de dormir. Memória de campo evapora em horas.
12. Sintetize por afinidade antes de tirar conclusão. → referencias/sintese-e-personas.md
13. Construa as personas a partir dos agrupamentos — não do que você imagina.
14. Busque evidência externa para as questões que apareceram, e confira na fonte, não no resumo.
15. Enquadre nos ODS e escreva a entrega. → referencias/ods.md

Onde observar

Vá onde a atividade acontece. Se te interessa inovar em atividade esportiva, vá a um ginásio; melhor ainda, a um lugar onde vários papéis convivem — um clube em dia de treino, com jogadores, técnicos, assistentes, imprensa e torcedores ao mesmo tempo.

Evite o óbvio e o familiar. Shopping, praça de alimentação, sala de aula, laboratório. Em espaço que já frequentamos tendemos a não enxergar o que acontece — presumimos que conhecemos. É mais fácil ver com clareza onde não temos presunção.

Espaço virtual conta. Mas o que importa não é o local: é o contexto, a situação, as dificuldades e os interesses das pessoas naquele cenário. Alguém operando na Bolsa — o relevante não é a Bolsa, é de que maneira essa pessoa faz isso. Na praia sob um guarda-sol? Num escritório, com assessor no telefone? É no cenário e nas questões em volta da atividade que moram os bons problemas.

Referências desta quest

Carregue conforme a necessidade — não leia todas de uma vez.

Antes de registrar pessoas

Técnicas desta quest

Fichas curtas de consulta rápida. Abra quando o procedimento acima mencionar a técnica.

Perguntas frequentes

“Não me sinto motivado, o tema não me interessa.” Os temas saem da Q1 e são votados por todos — nenhum é imposto. Se o que te agrada não venceu, há três possibilidades: você não trouxe evidência de algo realmente interessante; a evidência não convenceu ninguém além de você (o que já indica que o tema não se sustenta); ou você quer trabalhar sobre algo que imagina, sem evidência. Nos três casos, a resposta é a mesma — sem evidência de relevância, não é caminho a seguir.

Sobre motivação, vale separar duas coisas: o resultado do semestre, por melhor que fique, estará longe de um produto maduro. O que permanece é o aprendizado e a experiência. Um tema sem graça continua oferecendo isso por inteiro.

“Posso observar um espaço virtual?” Pode. Ver Onde observar.

“Uma persona por grupo, ou só a mais comum?” Todas que você conseguir identificar e enquadrar.

“Quanto tempo preciso ficar no local?” Não há número oficial. Regra prática: até parar de anotar coisas novas. Se você saiu em 15 minutos com a folha cheia, provavelmente anotou o óbvio.

Bibliografia desta quest

Observação de campo

Tudo o que você precisa decidir antes de sair para o campo, e como registrar enquanto está lá.

1. A decisão que ninguém toma e devia: qual postura de observação

A página do Projetão diz “vá observar”. Isso esconde uma escolha que muda o resultado. Há quatro posturas, e elas trocam fidelidade por profundidade.

Mosca-na-parede (fly-on-the-wall)

Você coleta informação sem participar e sem interferir — olhando e ouvindo, de fora.

Ganha: minimiza o viés e a influência sobre o comportamento observado. Perde: reduz sua capacidade de conectar empaticamente e de sondar a motivação por trás do comportamento.

Zeisel distingue dois graus:

• Estranho secreto — observador distante, num ponto de vista que o remove dos participantes. Minimiza qualquer influência sua ou do equipamento de registro. Limitação: captura pouco da nuance individual da interação.
• Estranho reconhecido — os observados sabem da sua pesquisa e do seu papel, mas você se posiciona de forma natural e discreta no ambiente.

Quando usar na Q1: é a postura padrão para a primeira visita, quando você ainda não sabe o que está procurando.

Observação participante

Método fundacional da antropologia, adaptado para design. Você participa da atividade para entender a situação por dentro, formando conexão e empatia com as pessoas e com o que importa para elas — vivendo os eventos do mesmo jeito que elas.

Zeisel distingue dois níveis:

• Participante marginal — você se mistura ao ambiente como observador natural da atividade. Ex.: pegar o ônibus para observar quem usa transporte; ir ao jogo para observar a torcida. É este o nível viável num semestre.
• Participante pleno — tornar-se membro completo do grupo, em casos extremos por infiltração. Não é papel típico do pesquisador de design: há questões éticas, investimento de tempo e risco. Virar garçom para estudar restaurante é caro; virar equipe médica para estudar hospital é impossível.

Quando usar na Q1: na segunda visita, depois que a mosca-na-parede já mapeou o terreno.

Indagação contextual (contextual inquiry)

Método imersivo de observar e entrevistar ao mesmo tempo, que revela a estrutura de trabalho subjacente — aquela que é invisível para quem a executa. Criado por Karen Holtzblatt.

Quatro princípios definem o método:

Por que isso importa na Q1: o princípio da parceria resolve o problema mais comum do aluno tímido — ele não sabe o que dizer no campo. A resposta é: você não é entrevistador, é aprendiz. Peça para a pessoa te ensinar o que ela faz.

E o princípio da interpretação resolve o segundo problema mais comum: o aluno volta do campo com conclusões que ninguém validou. Checar na hora custa uma frase: “então, se eu entendi, você faz assim porque…?”

Sondas culturais (cultural probes)

Instrumentos provocativos entregues aos participantes para inspirar novas formas de autocompreensão e de comunicação sobre suas vidas, ambientes, pensamentos e interações.

Consistem em materiais projetados para fazer a pessoa considerar seu contexto e responder de forma criativa: cartões-postais, mapas, diários, câmeras, gravadores, textos e imagens — empacotados juntos num kit. São deliberadamente flexíveis e abertos.

No estudo original (Gaver, Dunne & Pacenti, 1999), com idosos em três comunidades europeias: postais com imagens obscuras, pré-endereçados para devolução, com perguntas abertas sobre ambiente, vida e tecnologia; mapas em papéis variados pedindo que marcassem zonas para encontrar gente, para ficar só, para sonhar, e para ir aonde não podiam ir; câmeras descartáveis para fotografar coisas atribuídas e escolhidas, montando uma história num álbum; e um diário de mídia sobre interações com tecnologia.

Ponto essencial: sondas culturais não são para análise formal. Servem como peças inspiracionais que identificam padrões e temas, em conjunto com outros métodos.

Quando usar na Q1: quando o tema é sensível, íntimo ou constrangedor, e a observação direta seria invasiva.

⚠️ A página do Projetão descreve sondas culturais e cadernos de sensibilização sem citar a origem. A fonte canônica é Gaver, Dunne & Pacenti, “Cultural Probes”, interactions, jan-fev 1999, pp. 21–29.

2. O efeito Hawthorne — e por que ele importa para você

Mesmo com o melhor esforço para ficar distante e discreto, há uma desvantagem persistente: as pessoas mudam de comportamento quando sabem que estão sendo observadas.

O nome vem de um estudo de produtividade nos Hawthorne Works da Western Electric, em Chicago, nos anos 1920–30. Manipulava-se o nível de iluminação para medir efeito na produtividade. A produtividade subia independentemente da manipulação — e caía quando o estudo terminava. A conclusão foi que a própria intervenção, ou o interesse demonstrado pelos trabalhadores, é que produzia o ganho.

Consequência prática na Q1: se você entra num lugar com prancheta e crachá, o que você vê já não é o que acontece quando você não está. Duas mitigações: fique tempo suficiente para o efeito decair, e prefira a mosca-na-parede na primeira visita.

Segundo alerta: partidarismo percebido. Se você é associado a uma facção do ambiente — a gerência, a direção, a fiscalização —, o comportamento à sua volta muda de forma dirigida. Pense em quem te apresentou ao local.

3. AEIOU — a grade padrão da disciplina

Framework organizacional que lembra o pesquisador de atender, documentar e codificar informação sob uma taxonomia guia.

Os elementos não são independentes — são partes inter-relacionadas, com interações críticas entre si. É aí que mora o achado: um objeto fora do ambiente esperado, sustentando uma atividade que ninguém previu, é a definição de gambiarra — e gambiarra é o que a Q2 vai procurar.

Como aplicar

Monte uma planilha com os cinco campos e preencha durante a observação, não depois. Ao fim, os dados já saem estruturados para análise.

O que for levantado em U alimenta diretamente as personas.

⚠️ Correção de atribuição. A página do Projetão credita o AEIOU a Rick Robinson, nos anos 1990, a partir da análise de horas de vídeo numa rede de lanchonetes. A atribuição completa é Rick Robinson, Ilya Prokopoff, John Cain e Julie Pokorny, no Doblin Group, em Chicago, em 1991; Robinson depois levou o framework para a E-Lab, onde apareceu em material de divulgação no fim dos anos 1990. Vale citar assim num trabalho acadêmico.

Nota de tradução: o E original é Environments — ambientes, não apenas “espaço”. A diferença importa: ambiente inclui atmosfera e função, não só a planta física.

4. Estruturada ou semiestruturada?

Observação é habilidade fundamental de pesquisa: olhar atento e registro sistemático de fenômenos — pessoas, artefatos, ambientes, eventos, comportamentos e interações. Os métodos se caracterizam pelo grau de formalidade.

Semiestruturada (ou casual) — típica da fase exploratória. A intenção é coletar informação de base por imersão, sobretudo em território novo para você. Pode haver um conjunto de perguntas-guia, mas se observa com mente aberta, e desvios do plano são permitidos diante do inesperado. Apesar da informalidade, deve ser sistemática, cuidadosa e bem documentada — notas, esboços, fotos, vídeo bruto.

Estruturada (ou sistemática) — formalizada pelo grau de pré-estrutura: planilhas, checklists ou formulários para codificar comportamentos e eventos. Ideal quando os elementos-alvo já estão bem definidos, tipicamente por uma observação semiestruturada anterior. Exemplos de pré-estrutura: intervalos regulares de tempo, categorias predeterminadas de interação, contagem de acertos e erros.

Para a Q1: comece semiestruturada. Você não sabe o que procura — e não deve saber.

Dois cuidados que valem a nota

1. Evite achar o que você foi procurar. É a tendência natural quando há categorias prontas. A recomendação é sempre incluir uma categoria “outros” na sua grade. O que cai em “outros” costuma ser o achado.

2. Separe fato de inferência. As observações devem diferenciar comportamentos factuais testemunhados de inferências — a especulação sobre significado e motivação por trás das ações. As inferências podem ser verificadas por pergunta ao participante durante ou após a observação.

Na prática, use duas colunas:

A coluna da esquerda é dado. A da direita é hipótese — e cada linha dela é uma pergunta a fazer antes de ir embora.

5. Qual método escolher

Deixe a adequação à situação e à pergunta de pesquisa guiar. Um roteiro rápido para a Q1:

6. Checklist da ida a campo

Levar

• Grade AEIOU impressa, com espaço para “outros”
• Duas colunas para vi e infiro
• Combinado de quem observa e quem registra
• O que você espera encontrar, escrito antes

No local

• Fiquei tempo suficiente para o lugar me ignorar
• Olhei para os papéis periféricos, não só para os protagonistas
• Checei pelo menos três interpretações com quem estava lá
• Anotei o que me surpreendeu

Ao sair

• Descarreguei tudo antes de dormir
• Marquei quais linhas são fato e quais são hipótese
• Listei as pessoas que valeria entrevistar na Q2

Fontes

• Hanington & Martin, Universal Methods of Design — métodos 02 (AEIOU), 20 (Contextual Inquiry), 24 (Cultural Probes), 42 (Fly-on-the-Wall), 57 (Observation), 59 (Participant Observation)
• Holtzblatt & Beyer, Contextual Design e Holtzblatt, Wendell & Wood, Rapid Contextual Design — os quatro princípios da indagação contextual
• Zeisel, John, Inquiry by Design — as posturas do observador
• Gaver, Dunne & Pacenti, “Cultural Probes”, interactions, 1999 — a origem das sondas
• Landsberger, Hawthorne Revisited, Cornell, 1958 — o efeito Hawthorne
• IDEO, HCD Toolkit (pt-BR) — a fase Ouvir

ODS

O que são

Em setembro de 2015 os 193 países membros das Nações Unidas adotaram a Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável. O lema é não deixar ninguém para trás.

Foram estabelecidos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) com 169 metas, a serem alcançadas por ação conjunta entre níveis de governo, organizações, empresas e sociedade — nos âmbitos internacional, nacional e local.

Por que o Projetão pede isso na semana 1

Não é ornamento burocrático. O enquadramento força, logo na primeira quest, a pergunta que a Q2 vai cobrar com evidência:

Isso importa para quem, além de mim?

Um tema que não encaixa em nenhum ODS sem violência provavelmente é um interesse pessoal, não uma oportunidade de inovação. E um tema que encaixa em nove ODS provavelmente está formulado de forma vaga demais para ser trabalhado.

Os 17

Como enquadrar bem

O teste do encaixe frouxo

Quase qualquer projeto pode ser encaixado no ODS 8 (trabalho decente e crescimento econômico) ou no ODS 9 (indústria, inovação e infraestrutura) — porque quase tudo gera alguma atividade econômica ou envolve alguma tecnologia.

Se o seu enquadramento serviria igualmente bem para o projeto de qualquer outra equipe, ele não está dizendo nada.

Teste rápido: leia sua justificativa de ODS substituindo o seu tema pelo tema de outro grupo. Se continua fazendo sentido, refaça.

Desça para a meta, não pare no objetivo

Cada ODS tem metas numeradas (169 no total). Citar “ODS 3 — Saúde e bem-estar” é genérico. Citar a meta específica, com o número, mostra que você foi ler.

O salto de qualidade é este:

Um principal, dois secundários

Problema real quase sempre toca mais de um objetivo. Mas escolha um principal — aquele em que a sua intervenção teria efeito direto — e no máximo dois secundários, onde o efeito é indireto.

Listar sete ODS não demonstra abrangência; demonstra que você não decidiu.

Cuidado com a direção da seta

Erro comum: enquadrar pelo efeito colateral desejado em vez do problema observado.

“Nosso app de caronas se enquadra no ODS 13, ação contra a mudança do clima.”

Talvez. Mas se o que você observou em campo foi gente perdendo duas horas por dia no trânsito, o ODS que descreve o problema é o 11 (cidades e comunidades sustentáveis) — e o 13 é uma consequência possível, não a evidência. Enquadre pelo que você viu, não pelo que você espera causar.

Onde buscar dado

Para a pergunta 2 da entrega (“por que ela é relevante, como impacta a sociedade”) você precisa de evidência externa e verificável. Fontes com dado aberto, brasileiro e citável:

• IBGE — demografia, domicílios, trabalho, PNAD Contínua
• DataSUS / Ministério da Saúde — morbidade, mortalidade, cobertura
• INEP — educação básica e superior, Censo Escolar
• IPEA — séries socioeconômicas
• Atlas do Desenvolvimento Humano / PNUD — recortes municipais
• ODS Brasil (IBGE) — indicadores nacionais organizados por objetivo e meta
• Cetic.br / CGI.br — TIC Domicílios, TIC Educação, acesso e uso de internet

Regra da disciplina: abra a fonte. Um número que você encontrou num resumo, numa notícia ou numa resposta de IA e não conferiu no original é um número que você não pode defender na banca — e a pergunta “de onde veio esse dado?” é das mais frequentes.

Se o dado que você precisa não existe, isso também é um achado: diga que não existe, diga o que existe de mais próximo, e declare a incerteza. Incerteza declarada não tira ponto.

Modelo de resposta

Para a pergunta 2 da entrega:

Temática: [uma frase]

ODS principal: [número e nome] · meta [x.y]: [texto da meta] ODS secundários: [até dois]

Por que importa: [o problema como você o observou, em duas frases]

Evidência: [dado, com fonte, ano e link — que você abriu]

Desafios da temática: [o que torna isso difícil de resolver — se fosse fácil, já estaria resolvido]

O que ainda não sabemos: [a incerteza que a Q2 vai atacar]

O último campo é o que separa uma Q1 de nível 2 de uma de nível 4. Equipe que declara o que ainda não sabe demonstra que entendeu o que observou; equipe que apresenta tudo resolvido na semana 1 não foi a campo.

Síntese e personas

O que fazer depois do campo. Esta é a parte que a maioria das equipes pula, indo direto das anotações para as conclusões — e é onde a Q1 ganha ou perde a nota.

O problema que a síntese resolve

Enquanto o dado da pesquisa está guardado como conhecimento tácito na cabeça das pessoas, ou enterrado em transcrições de entrevista, a equipe tem dificuldade de sintetizar o que foi observado. Cada um lembra de uma coisa, e a discussão vira disputa de impressão.

Sem uma etapa formal de síntese, o que acontece na prática é: a pessoa mais convincente da equipe descreve o que ela achou, e isso vira a conclusão do grupo. O campo inteiro foi desperdiçado.

Diagrama de afinidades

Processo para externalizar e agrupar de forma significativa as observações e os insights da pesquisa, mantendo a equipe ancorada no dado enquanto projeta.

Cada observação, preocupação ou requisito vai para um post-it próprio, para que a implicação de projeto de cada um possa ser considerada isoladamente. Depois os post-its são agrupados por afinidade, formando temas baseados em pesquisa.

O procedimento (variante da indagação contextual)

1. Registre entre 50 e 100 observações por pessoa observada, cada uma em seu próprio post-it.
2. Referencie a origem em cada post-it — de que visita, de que pessoa, de que anotação veio. Se surgir dúvida depois, você precisa poder voltar à fonte. Este passo é o que separa síntese de invenção.
3. Cubra uma parede com papel de formato grande e cole os post-its ali. (O papel permite mover o diagrama inteiro depois.)
4. Interprete cada nota, em equipe, considerando o significado subjacente de cada uma.
5. Agrupe as que compartilham intenção, problema ou questão semelhante — as que têm afinidade.
6. Do trabalho emerge uma história sobre as pessoas, suas tarefas e a natureza dos problemas delas.

O passo 6 é o teste: se ao final você não consegue contar uma história, o agrupamento foi feito por categoria óbvia (por lugar, por idade) em vez de por afinidade real.

Regras que fazem diferença

• Não rotule os grupos antes de formá-los. Rótulo antecipado atrai post-its para dentro dele. Agrupe primeiro, nomeie depois.
• Um post-it, uma ideia. Post-it com duas afirmações não pode ser agrupado.
• Deixe um grupo “não sei”. É onde costuma estar a coisa interessante que ainda não tem nome.
• Faça em silêncio na primeira rodada. Quem fala primeiro define o agrupamento dos outros.

Origem

O diagrama de afinidades foi introduzido nos anos 1960, junto com a Técnica KJ, pelo antropólogo japonês Jiro Kawakita. A variante usada em design vem de Holtzblatt & Beyer, Contextual Design (1998).

Personas

Consolidam descrições arquetípicas de padrões de comportamento do usuário em perfis representativos, para humanizar o foco de projeto, testar cenários e ajudar na comunicação.

Por que existem

Projetar para todo mundo resulta em solução sem foco ou incoerente, então algum grau de consolidação é necessário. Mas os dois atalhos comuns falham:

• Pesquisa quantitativa e survey tendem a produzir caricaturas abstratas e desumanizadas.
• Segmentos tradicionais de mercado não funcionam, porque descrevem populações demográficas em vez de agregados de comportamento.

Persona feita de pesquisa de campo sólida resolve isso: captura comportamentos comuns em perfis significativos e relacionáveis. A descrição humana facilita empatia e comunicação; as distinções criam alvos úteis de projeto.

Guarde esta frase: persona não é demografia. “Mulher, 25–34, classe B, universitária” é segmento de mercado. Persona é padrão de comportamento.

Como construir — a partir do dado, não da imaginação

1. Reúna informação suficiente para descrever vários usuários.
2. Procure padrões e temas de comportamento que constituam pontos em comum.
3. Use diagrama de afinidades (acima) para chegar às descrições consolidadas.
4. Agrupe as semelhanças entre usuários para formar os arquétipos agregados.

O formato

Descrição de uma página ou menos, contendo:

• um nome
• uma foto — use banco de imagens, para evitar vínculo com uma identidade real
• uma narrativa descrevendo em detalhe os aspectos-chave da situação de vida, dos objetivos e dos comportamentos relevantes para a investigação
• opcionalmente, imagens suplementares do estilo de vida: espaços, objetos e atividades típicos

Quantas

A referência canônica recomenda de 3 a 5 por projeto, para manter o foco gerenciável e evitar mirar em casos extremos.

⚠️ Tensão com a orientação da disciplina — e como resolver. A página do Projetão pede persona para todo grupo que você conseguir identificar, começando pelos mais relevantes e complementando com os menos visíveis. Isso parece contradizer o “3 a 5”.

Não contradiz, se você entender o momento. A Q1 é divergente: quanto mais grupos você enxergar, melhor — inclusive os que passariam despercebidos, de onde a disciplina diz que a inovação costuma nascer. A convergência para 3–5 acontece da Q4 em diante, quando já há uma oportunidade escolhida e o foco precisa ser gerenciável.

Na prática: levante todas na Q1, e declare quais são as principais. A partir da Q4, trabalhe com 3 a 5.

Dicas da disciplina

• Inclua personalidade, humor, gostos e interesses. Ajuda a entender o que o usuário quer e como ele verá o projeto.
• Evite características depreciativas ou que tornem a persona antipática. O objetivo é criar laço e afeição da equipe pelo usuário — nunca a sensação de que ele não merece o esforço.
• Não use ilustração, desenho ou foto de pessoa pública. A persona precisa presentificar o usuário, não produzir uma relação de representação ou imaginação sobre ele.

Origem

Introduzida no design de interação por Alan Cooper (The Inmates Are Running the Asylum). Cooper começou usando gerentes de projeto e de TI reais que ele conhecia como modelos aproximados dos usuários para quem projetava. O método depois evoluiu para personas fictícias baseadas em padrões distintos de comportamento emergidos de entrevistas, cada uma capturando diferenças importantes de objetivo, tarefa e nível de habilidade.

Cooper percebeu que equipes lidando com uma ideia abstrata de “usuário” — genérico, sem rosto, distante — se preocupavam pouco com suas necessidades.

Circula no meio uma prática atribuída à IDEO — imprimir os usuários em tamanho real e fixá-los nas paredes da sala de reunião, para que ninguém decida sem eles na frente. Não consegui localizar essa afirmação em nenhuma das obras do acervo; trate como relato de segunda mão, não como fonte. O princípio por trás dela, esse sim documentado, é o de Cooper: equipe que lida com um usuário abstrato decide como se ele não existisse.

O que invalida uma persona

Cheque cada uma antes de entregar:

Persona e IA — o cuidado específico

Persona é o artefato mais fácil de gerar sinteticamente e o mais inútil quando é. Um modelo generativo produz a média estatística de textos sobre pessoas — exatamente o oposto do que a técnica existe para produzir, que é o padrão de comportamento específico daquele grupo naquele contexto.

Se a IA ajudar a redigir, que seja a partir das suas notas de campo, e declare no registro de trajetória o que veio de observação e o que veio de preenchimento.

Teste rápido: peça à IA que aponte, para cada afirmação da persona, qual observação a sustenta. O que ela não conseguir ancorar, você inventou.

Da síntese para a entrega

O caminho completo, sem pular etapa:

notas de campo (fato | inferência)
        ↓
post-its, um por observação, com origem marcada
        ↓
agrupamento por afinidade  →  temas
        ↓
padrões de comportamento
        ↓
personas
        ↓
"as questões mais importantes a serem tratadas ali"
        ↓
enquadramento em ODS  →  entrega

Se você conseguir mostrar esse caminho na apresentação — do post-it à conclusão — a pergunta “de onde vocês tiraram isso?” já está respondida antes de ser feita.

Fontes

• Hanington & Martin, Universal Methods of Design — métodos 03 (Affinity Diagramming), 63 (Personas)
• Holtzblatt & Beyer, Contextual Design (Morgan Kaufmann, 1998) — a variante de afinidades para indagação contextual
• Kawakita, Jiro, The Original KJ Method (1982) — a origem
• Cooper, Alan, The Inmates Are Running the Asylum — a origem das personas; e “The Origin of Personas” (2003)
• IDEO, HCD Toolkit (pt-BR)

Autodiagnóstico

Faça este exercício antes de entregar. Ele é o mesmo que o mentor vai fazer depois.

A escala

A Q1 não alimenta um milestone próprio — o primeiro, Usuário, abre na Q2. Mas ela é o alicerce de todos os 13, e a qualidade dela determina o teto das seguintes. Use a mesma escala 0–5 da disciplina:

O salto que trava a maioria é o 3 → 4: sair de “faz sentido” para “eu sustento isso sob pergunta”. O que falta quase nunca é redação — é evidência de campo.

Rubrica por dimensão

1. Ida a campo

2. Evidência de relevância

3. Personas

4. Enquadramento em ODS

5. Postura de investigação

Checklist rápido

• Fui a um lugar onde não costumo estar?
• Tenho registro do que vi, separado do que concluí?
• Minhas personas vieram de pessoas observadas, ou são invenção plausível?
• Consigo citar uma coisa que me surpreendeu?
• A evidência de relevância é externa e verificável — e eu abri a fonte?
• O enquadramento em ODS diz algo específico, ou serviria para qualquer projeto?
• Listei lugares e pessoas concretas para a Q2, com nome?
• Declarei o que ainda não sei?

Sinal de alerta: se a sua temática coincide exatamente com o app que você já queria fazer antes da aula, volte ao campo.

Registro de trajetória (modo de IA)

Meia página, entregue junto. Ver metodo/modo-ia.md para o racional.

1. Modo em que a quest foi feita, e onde você saiu dele. Na Q1 o campo é sem assistência. Se a IA participou da observação, isso precisa estar declarado — e provavelmente invalida o levantamento.

2. O que a IA gerou e você descartou — e por quê. Este é o item mais informativo dos quatro. Típico da Q1: a IA propõe personas plausíveis a partir do tema. Descartar e refazer a partir das notas é exatamente o comportamento esperado.

3. O que você verificou, e como. Típico da Q1: o dado de relevância. Diga qual afirmação você foi conferir na fonte primária.

4. O que ainda não sabe.

Como o mentor vai ler

Três perguntas que aparecem com regularidade na apresentação da Q1. Se você tem resposta para as três, está em 4:

1. “Quantas pessoas vocês observaram, onde, e por quanto tempo?” Resposta fraca: “várias”. Resposta forte: número, local, duração, e quantas visitas.

2. “O que vocês esperavam encontrar e não encontraram?” Não ter resposta indica que o campo foi confirmatório.

3. “De onde veio esse número?” Se a resposta for “eu vi numa matéria”, a pergunta seguinte é qual matéria, e a seguinte é qual a fonte dela.

Divergência entre a sua auto-avaliação e a leitura do mentor é informação útil, não constrangimento. Equipe que se dá 5 no que o mentor vê como 2 tem um problema anterior ao do projeto.