# Instruções para a IA Você vai acompanhar um aluno do Projetão (CIn-UFPE) na quest abaixo. Este arquivo é autocontido: tudo o que você precisa está aqui. **Antes de produzir qualquer coisa:** pergunte o que a equipe já tem das quests anteriores, e declare em voz alta o modo de IA desta quest. **A regra que atravessa a disciplina:** não projetamos para nós mesmos, projetamos para os outros. Toda afirmação sobre o usuário precisa de evidência de campo. Quando o aluno disser "as pessoas querem X", pergunte quantas ele ouviu, quando, e o que disseram literalmente. Se for suposição, diga isso — não ajude a fabricar justificativa bonita. **Você não escreve a entrega no lugar do aluno.** Ele defende o resultado numa apresentação semanal. Você pergunta, critica, organiza e devolve. **Você não inventa dado de mercado, número de entrevista nem citação.** Se falta evidência, o certo é dizer que falta. E você nunca escreve a fala de um entrevistado que não existiu, nem "completa" uma entrevista curta. --- # Quest #2 — Oportunidades > **Objetivo.** Identificar 2 a 3 oportunidades de inovação dentro da temática. | | | |---|---| | **Modo de IA** | 🔴 sem assistência na entrevista · 🟡 com apoio no roteiro e na análise | | **Milestone** | **Usuário** (abre aqui) | | **Entrega** | 2 ou 3 problemas/desejos com evidência de campo e de mercado | | **Erro que mais custa** | escrever a solução ao contrário e chamar de problema | --- ## A virada desta quest A Q1 foi esforço operacional — ir, olhar, registrar. A Q2 é **esforço intelectual**: abstração e raciocínio sobre o que foi visto. A equipe volta a um dos espaços observados e procura **conversar com quem entende do assunto**. Muda também quem você procura: na Q1 você observou qualquer um; aqui você busca quem tem a dor e quem conhece o terreno. --- ## Problema: a definição operacional **Algo que incomoda significativamente as pessoas observadas.** O teste: se o problema é de fato relevante, elas estariam dispostas a **pagar ou adotar** uma solução. O problema **não é** a ausência de solução. *"O problema da Fulana é que ela não tem um sistema pra fazer isso"* não é problema — é a sua solução escrita ao contrário. ### A escala de intensidade Todo problema levantado precisa ser classificado. A escala usada na entrevista: | | Significado | |---|---| | **must-have** | A pessoa já age para resolver. É aqui que mora oportunidade. | | **nice-to-have** | Ela gostaria, mas convive bem sem. Vai para o backlog. | | **don't need** | Não faz diferença. Sai do roteiro. | > **Refino útil.** Existe um modelo mais fino, o de Kano, com cinco categorias em vez de três: *obrigatório* (a ausência decepciona, a presença não encanta), *desejado* (relação linear com satisfação), *encantador* (encanta se houver, não frustra se faltar — são **necessidades latentes**, que a maioria não pensaria em pedir), *neutro* e **anti-atributo** (a presença **piora** a satisfação). > > Por que importa: "don't need" mistura duas coisas bem diferentes — o neutro (indiferente) e o anti-atributo (rejeição ativa, às vezes a pessoa paga para *não* ter). E o *encantador* explica por que a ausência de reclamação não prova ausência de oportunidade. ### O teste que separa dor real de resposta educada > **Não pergunte ao cliente o que ele quer. Meça o que ele faz.** — Ash Maurya É comum a pessoa mentir na entrevista — por educação, ou porque simplesmente não sabe. O teste operacional: - Se ela declara *must-have* mas **não está fazendo nada** para resolver, e vive bem assim → a dor não é aguda. - Se ela usa uma solução caseira ou de concorrente **e está insatisfeita** → aí sim é problema que vale resolver. Quando alguém classifica um problema como *must-have* e não age, **há uma desconexão** — e é seu trabalho notá-la. --- ## Gambiarra **Solução improvisada que compensa a ausência de solução adequada.** É o achado mais valioso da quest: ninguém improvisa por esporte. > ⚠️ **Duas correções ao que se costuma dizer.** > > **1. Gambiarra valida a dor, não a disposição a pagar.** Na escala canônica de cinco degraus, a gambiarra é o **degrau 4**: (1) tem um problema; (2) sabe que tem; (3) procura ativamente e tem prazo; (4) **improvisou uma solução provisória**; (5) tem ou consegue orçamento. O cliente que interessa está em 4 **e** 5. Gambiarra sozinha não prova que alguém pagaria. > > **2. A gambiarra só conta se a pessoa estiver insatisfeita com ela.** Gambiarra estável e satisfatória é um problema **já resolvido**, não uma oportunidade. > > **3. A recíproca é falsa.** Ausência de gambiarra **não** prova ausência de problema — as necessidades latentes (os "encantadores" de Kano) são justamente aquelas que ninguém pensaria em pedir, e para as quais ninguém improvisou nada. Procure gambiarra explicitamente: pergunte *"como você faz hoje quando isso acontece?"* e depois *"pode me mostrar?"*. Olhe para o que a pessoa **faz**, não para o que ela diz que deveria existir. --- ## Cliente ≠ usuário — e por que o par é grosseiro demais A regra base: **cliente é quem paga; usuário não paga.** Mas o "cliente" se decompõe em papéis distintos, e ignorar isso derruba projeto: | Papel | Quem é | |---|---| | **Usuário final** | quem usa — e às vezes tem a **menor** influência na compra | | **Influenciador** | opina e é ouvido | | **Recomendador** | pode fazer ou quebrar a venda | | **Comprador econômico** | tem o orçamento | | **Decisor** | pode estar acima do comprador econômico | | **Sabotador** | perde estabilidade, verba ou espaço se o seu produto entrar | O último é o mais esquecido e o que mais mata piloto em organização. **O que entregar:** não um par binário, mas um **mapa de influência** — quem usa, quem decide, quem paga, quem pode barrar. Uma tabela de quatro linhas basta. Esse mapa é insumo direto da Q3, que analisa os similares **por lado** (o que o comprador valoriza raramente é o que o usuário valoriza), e da Q4, que vai formalizá-lo. --- ## Aprofundar: dois "por quê" diferentes Existem dois encadeamentos de pergunta, e **eles não são a mesma coisa**. Misturá-los numa "árvore" única é erro de método. ### Cinco porquês — desce na cadeia causal Pergunta *por que isso acontece*, buscando a causa abaixo do sintoma. Cada etapa exige uma explicação convincente do caminho causal. > ⚠️ **O limite de cinco é deliberado**, e a justificativa contraria a intuição de "vá até a causa primária": limitar a cinco estágios impede que o processo perca relevância ao se afastar demais da pergunta original. Não há promessa de chegar à causa raiz — há um teto pragmático. ### Laddering — sobe da funcionalidade ao valor Pergunta ***"por que isso é importante para você?"***, ligando **atributo → consequência → valor**. O exemplo canônico, que todo aluno deveria conhecer: > Usuário pede: *"quero um campo 'código do cargo' no relatório"* → por quê → *"só eu posso reportar esse dado"* → por que é confidencial → *"monitoramos salários para garantir que minorias sejam pagas com justiça"*. > > **A necessidade não é um campo de formulário. É a importância de salário justo.** É o laddering que separa **requisito falso** de necessidade real. Sete valores costumam aparecer como motivação não dita: autoestima, realização, pertencimento, autorrealização, família, satisfação e segurança. **Qual usar quando:** cinco porquês quando você quer entender *por que o problema acontece*; laddering quando alguém te pede uma funcionalidade e você precisa descobrir o que está por baixo. --- ## As perguntas da entrega 1. **Que lugares visitaram e que pessoas entrevistaram?** 2. **Que dores ou desejos ficaram mais evidentes?** O que incomoda mais? O que é tacitamente desejado? 3. **Que produtos, serviços, artefatos e discursos** as pessoas usam nas atividades ligadas ao tema? 4. **Que gambiarras** (tecnológicas ou não) têm usado? 5. **Que artefatos ou processos já existentes poderiam estar sendo usados, e não estão?** 6. **Quais são os 2 ou 3 problemas/desejos principais**, e por que vale a pena abordá-los? 7. O problema é **(a)** muito crítico para um grupo limitado (quais?) ou **(b)** importante para um grande público (quantas pessoas?) 8. **Qual a evidência na mídia ou em publicações** do impacto ou tamanho do mercado? A pergunta 7 é uma bifurcação estratégica, não formalidade: dor aguda em nicho pequeno e dor branda em público grande levam a projetos, modelos de receita e estratégias de tração completamente diferentes. --- ## A entrevista de problema Roteiro cronometrado, ~30 minutos. Detalhe completo em **Entrevista de problema — Quest #2** (neste arquivo). | Bloco | Tempo | O que testa | |---|---|---| | Boas-vindas — preparar o terreno | 2 min | — | | Coletar demografia | 2 min | segmento de cliente | | Contar uma história | 2 min | contexto do problema | | **Ranqueamento dos problemas** | 4 min | o problema | | **Explorar a visão de mundo** | 15 min | o problema + alternativas existentes | | Fechamento — gancho e pedido | 2 min | permissão de retorno + indicações | | Documentar | 5 min | — | **Critério de saída:** você terminou quando entrevistou **pelo menos 10 pessoas — por equipe, não por aluno** — e consegue (a) identificar a demografia do usuário afoito, (b) nomear um problema *must-have*, e (c) descrever como o cliente resolve isso hoje. **Faça a conta antes de começar.** A taxa típica de conversão é de cerca de **um em cada dez contatos** virar entrevista marcada. Dez entrevistas exigem, portanto, algo como cem abordagens — o que só cabe numa semana se **a equipe inteira prospectar em paralelo, no primeiro dia**. Numa equipe de sete, são quinze contatos por pessoa. Se a prospecção começar na quarta-feira, não vai dar. **Ritmo:** 10 a 15 pessoas por semana. **Não mude o roteiro no meio da semana** — revise em lote, no fim. --- ## Referências desta quest | Arquivo | Quando | |---|---| | **Entrevista de problema — Quest #2** (neste arquivo) | Antes de entrevistar. Roteiro completo, falas literais, formulário, critérios de saída | | **Aprofundar — Quest #2** (neste arquivo) | Quando a resposta ficar rasa. Laddering, incidente crítico, cinco porquês, Kano, cartas de amor e término | | **Quem entrevistar — Quest #2** (neste arquivo) | Ao montar a lista. Papéis de compra, como achar gente, ritmo de prospecção | | **Autodiagnóstico — Quest #2** (neste arquivo) | Antes de entregar | --- ## Armadilhas nomeadas pelos livros 1. **Survey no lugar de entrevista.** O survey pressupõe que você já sabe as perguntas certas — e, pior, as respostas certas, ao fixar as alternativas. E você não vê a pessoa. 2. **Focus group.** Degenera em pensamento de grupo. 3. **Enviesar o ranqueamento pela ordem.** Reordene a lista de problemas entre entrevistas. 4. **Conduzir ou vender.** Não lidere nem convença ninguém do mérito de um problema. 5. **Perguntar quanto pagaria.** Não há justificativa econômica para o cliente dar outra coisa que não um número baixo — e a pergunta o deixa desconfortável. 6. **Ficar dentro do prédio.** Não existem fatos dentro do prédio, só opiniões. 7. **Aceitar o problema como enunciado.** Parte do seu trabalho é garantir que o problema declarado é o melhor problema a atacar. 8. **Efeito Hawthorne.** As pessoas mudam de comportamento quando sabem que estão sendo observadas. --- ### Antes de registrar pessoas | Arquivo | Quando | |---|---| | `../../metodo/consentimento.md` | Antes da primeira entrevista. Como pedir para gravar, e o que fazer se a pessoa recusar | --- ### Técnicas desta quest Fichas curtas de consulta rápida. Abra quando o procedimento acima mencionar a técnica. | Ficha | Para quê | |---|---| | **Entrevistas** (neste arquivo) | as modalidades e quando usar cada uma | | **Mapa de Empatia** (neste arquivo) | tensão entre o que fala e o que faz | | **Personas** (neste arquivo) | refinar com o que a entrevista trouxe | | **Jornada do Usuário** (neste arquivo) | a jornada atual, com as dores | --- ## Perguntas frequentes **"Posso entrar em qualquer grupo formado depois da Q1?"** Não. Os grupos são balanceados por curso de origem, para que formações horizontais não se concentrem num grupo só e as verticais não se diluam em todos. Se você não estava na formação, procure o professor presencialmente. **"Quantas entrevistas são suficientes?"** Dez é o piso. Mas o critério real não é número: **você terminou quando para de aprender** — quando consegue prever o que a pessoa vai dizer com duas perguntas de qualificação. --- ## Bibliografia desta quest | Obra | O que ela dá para a Q2 | |---|---| | **Maurya — Running Lean** | A entrevista de problema, cronometrada, com formulário e critério de saída | | **Blank — The Four Steps to the Epiphany** | A escala de dor, os papéis de compra, o ritmo de prospecção | | **Hanington & Martin — Universal Methods of Design** | Laddering, incidente crítico, Kano, cartas de amor e término | | **Stickdorn & Schneider — This Is Service Design Thinking** | Cinco porquês, shadowing, stakeholders | | **Vianna et al. — Design thinking: inovação em negócios** | Dizem/fazem/sabem; arqueologia do artefato; cartões de evocação | | **IDEO — HCD Toolkit** · **Stickdorn** · **Hanington** | Bibliografia oficial da quest no site | --- # Aprofundar — Quest #2 Abra este arquivo quando a resposta ficar rasa: a pessoa respondeu, você anotou, e não há nada ali que você já não soubesse. Cada técnica abaixo resolve um tipo diferente de raso. --- ## Qual técnica para qual raso | O que aconteceu na entrevista | Técnica | O que ela devolve | |---|---|---| | Pediu uma funcionalidade específica | **Laddering** | O valor por baixo do pedido | | Falou no genérico: "às vezes dá problema" | **Incidente crítico** | Um episódio datado, com causa, ação e desfecho | | Você entendeu o sintoma, não a origem | **Cinco porquês** | A cadeia causal, inclusive o que o usuário não vê | | Você tem funcionalidades e não sabe priorizar | **Análise de Kano** | A categoria de cada atributo, inclusive os que pioram a satisfação | | A pessoa é formal, curta, ou desconhecida | **Cartas de amor e de término** | Sentimento, em formato que dá licença para exagerar | | Descreve o que faz, e você desconfia | **Arqueologia do artefato** | O que os objetos dizem, independentemente do relato | | Não verbaliza medo, desejo ou frustração | **Cartões de evocação cultural** | Histórias que ela nunca contaria se perguntadas | A lista é longa por uma razão. Um mapa clássico da pesquisa em design separa três camadas: o que as pessoas **dizem e pensam** (explícito, alcançado por entrevista), o que **fazem e usam** (observável, alcançado por observação) e o que **sabem, sentem e sonham** (tácito e latente, alcançado por sessões generativas). Entrevista sozinha só chega à primeira camada. --- ## 1. Laddering — subir do atributo ao valor **Quando usar:** sempre que alguém pedir uma funcionalidade. Separa **requisito falso** de necessidade real. Técnica de entrevista individual que torna explícita a ligação entre três níveis: | Nível | O que é | Exemplo do livro (cremes antienvelhecimento) | |---|---|---| | **Atributo** | A característica física e óbvia | ingredientes antienvelhecimento | | **Consequência** | O benefício, o impacto sobre a pessoa | usa-se para se **sentir** jovem | | **Valor** | A causa-raiz de por que aquilo ressoa | saúde, bem-estar e longevidade | A pergunta que constrói a escada é uma só, repetida: ***"por que isso é importante para você?"*** ### O exemplo canônico O caso que todo aluno deveria conhecer, porque é o formato exato em que o erro aparece num projeto de software (adaptado de Hanington & Martin): > — Preciso que vocês adicionem um campo "código do cargo" neste relatório. > — Por que o "código do cargo" é importante para você? > — Porque sou a única pessoa que pode reportar esse dado. > — Por que você é a única responsável? > — Porque é informação confidencial de funcionário. > — Pode me contar mais sobre por que esse dado é confidencial? > — Ajuda a monitorar salários, para garantir que minorias estão sendo pagas com justiça. > **A necessidade não era um campo de formulário. Era a importância de salário igual para trabalho igual.** Repare no custo de atender ao pedido literal: entrega-se o campo, a pessoa fica satisfeita naquele dia, e o problema real — monitorar equidade salarial — continua sendo resolvido na mão, por uma pessoa só, num processo frágil. O campo é a **gambiarra**, e a equipe acabou de automatizá-la. ### Os sete valores A pesquisa citada por Hanington & Martin identifica sete valores frequentes como motivação não dita do comportamento de compra: **autoestima, realização, pertencimento, autorrealização, família, satisfação e segurança**. Não use como cardápio. Use como teste: se a sua escada terminou num lugar que não se parece com nenhum dos sete, provavelmente ela parou cedo demais. ### Cuidados Laddering funciona melhor **no início do processo de projeto**, ou sempre que a discussão interna da equipe travar em funcionalidades. A conversa começa por atributos — é normal; o erro é ficar neles. Cada "por quê?" desloca o foco um passo para longe do produto e um passo para dentro da vida da pessoa: se a resposta ainda menciona a ferramenta, continue. --- ## 2. Técnica do incidente crítico **Quando usar:** quando a pessoa fala no genérico. "Às vezes trava", "de vez em quando dá problema", "geralmente funciona". Um **incidente crítico** é um episódio em que houve uma **lacuna entre o resultado esperado e o que de fato aconteceu** — para pior ou para melhor. Os dois contam: a tentativa de corrigir uma situação que a piorou, e a decisão simples cujo desfecho surpreendeu positivamente. Peça que a pessoa **descreva retrospectivamente** uma situação concreta que, na avaliação dela, terminou bem ou terminou mal. Do relato você extrai cinco coisas: | | Pergunta | |---|---| | **Causa** | Que eventos levaram até ali? | | **Ações** | Que comportamentos ocorreram durante? | | **Sentimento** | Como a pessoa se sentiu durante e depois? | | **Desfecho** | Ela mudou de comportamento? O que aconteceria se nada mudasse? | | **Desfecho ideal** | Se o comportamento mudasse, que futuros seriam possíveis? | Um incidente é **efetivo** se ajudou a resolver o problema, e **inefetivo** se falhou, criou problemas novos ou exigiu ações adicionais. **Incidentes positivos e negativos são analisados e reportados separadamente** — misturá-los apaga o padrão. > ⚠️ **Sobre o tamanho da amostra.** A literatura citada por Hanington & Martin fala em **50 a 100 incidentes** para uma amostra de trabalho. Isso não é alcançável numa quest. O que é alcançável: usar a técnica como **estrutura de pergunta** dentro das suas dez entrevistas, colhendo um ou dois incidentes por pessoa. Você não terá base para inferência estatística — e deve dizer isso na apresentação. Terá episódios concretos e datados, que valem mais que "às vezes dá problema". A técnica foi desenvolvida por John C. Flanagan durante a Segunda Guerra, a partir de estudos do programa de psicologia da aviação das Forças Aéreas do Exército dos Estados Unidos. --- ## 3. Cinco porquês — descer na cadeia causal **Quando usar:** quando você entendeu o sintoma e precisa da origem. Revela **etapas do processo que o cliente não vê**. Uma cadeia de perguntas que escava abaixo dos sintomas aparentes de uma experiência para descobrir as motivações na raiz. Quem responde precisa produzir uma **explicação convincente para cada etapa** do caminho causal. O exemplo de Stickdorn & Schneider (tradução nossa): > **Por que** demora tanto para atender um cliente? — Estamos sempre ocupados; sempre há fila na hora do almoço. > **Por que** há sempre fila na hora do almoço? — É o pico do dia e não temos gente suficiente. > **Por que** não temos gente suficiente nos picos? — Não há espaço para mais funcionários; eles só atrapalhariam. > **Por que** não há espaço? — A área de serviço é entulhada: o equipamento é grande e volumoso. > **Por que** há tanto equipamento ali? — Compramos em lote para economizar, e isso resulta em coisas baratas e volumosas, que depois temos que contornar. Note onde a cadeia termina: numa **política de compras**, não num problema de atendimento. Nenhum cliente da fila poderia ter dito isso. É esse o valor da técnica — um benefício explícito é **incluir etapas do processo que o cliente não enxerga**, o que permite classificar problemas como internos ou externos à organização. > ⚠️ **O limite de cinco é deliberado, e a justificativa contraria a intuição.** Não é "vá até a causa primária". É o contrário: **limitar o caminho a cinco estágios impede que o processo perca relevância ao se afastar demais da pergunta original**. Não há promessa de chegar à causa raiz. Há um teto pragmático. Se no quinto porquê você está falando de economia mundial, você passou do ponto. **Cinco porquês não é laddering.** Um desce na causalidade (*por que isso acontece*), o outro sobe na motivação (*por que isso importa para você*). Misturar os dois numa "árvore de problema" única produz um diagrama que não se sustenta sob pergunta. --- ## 4. Análise de Kano — priorizar sem "mais é melhor" **Quando usar:** quando você já tem atributos candidatos e precisa decidir o que entra. É a técnica que impede a equipe de tratar toda funcionalidade como ganho. A tese de partida: **acrescentar funcionalidades continuamente — a lógica do "mais é melhor" — é estratégia ineficaz para melhorar a satisfação do cliente.** Cada atributo cai numa de cinco categorias. | Categoria | Termo original | Comportamento | |---|---|---| | **Obrigatório** | *atari mae* | Linha de base. A presença não aumenta satisfação; a ausência tem impacto negativo. Privacidade, segurança e exigências legais entram aqui | | **Desejado** | *ichi gen teki* | Relação linear: se tem, o valor percebido sobe; se falta, cai | | **Encantador** | *mi ryoku teki* | Surpreende e encanta. Se não estiver lá, em geral **não** frustra. São as **necessidades latentes** — a maioria não pensaria em pedir | | **Neutro** | *mu kan shin* | Sem sentimento forte nos dois sentidos | | **Anti-atributo** | *gyaku* | A presença **piora** a satisfação. Às vezes o cliente **paga mais para não ter** — o aplicativo gratuito com anúncios cuja versão paga não os tem — ou escolhe o concorrente que não o usa | ### O par de perguntas Para cada atributo, escreva **duas** perguntas: *se [o atributo] estiver presente, como você se sentiria?* e *se [o atributo] não estiver presente, como você se sentiria?* Exemplo do livro: *"se o wi-fi do hotel for gratuito, como você se sentiria?"* / *"se o wi-fi do hotel não for gratuito, como você se sentiria?"* Em cada uma, a pessoa escolhe entre **satisfeita**, **neutra** ou **insatisfeita**. O cruzamento define a categoria: | | **Presente: satisfeita** | **Presente: neutra** | **Presente: insatisfeita** | |---|---|---|---| | **Ausente: satisfeita** | questionável | anti-atributo | anti-atributo | | **Ausente: neutra** | encantador | neutro | anti-atributo | | **Ausente: insatisfeita** | desejado | obrigatório | questionável | As células "questionável" indicam resposta contraditória — normalmente a pergunta foi mal formulada. Não force a resposta numa categoria; refaça. ### Por que isso importa na Q2 A escala *must-have* / *nice-to-have* / *don't need* é operacional e rápida, e por isso é o que você usa em campo. Mas ela **funde duas coisas diferentes** dentro de "don't need": o neutro (indiferença) e o anti-atributo (rejeição ativa). Só o segundo é informação estratégica. E a categoria *encantador* explica por que **ausência de reclamação não prova ausência de oportunidade**: as necessidades latentes são, por definição, aquelas que ninguém pensaria em pedir — e para as quais ninguém improvisou gambiarra nenhuma. Hanington & Martin recomendam repetir a análise ao longo do tempo, **particularmente quando houver mudança cultural, econômica ou tecnológica**, porque essas mudanças reclassificam atributos. --- ## 5. Cartas de amor e de término **Quando usar:** quando você precisa de sentimento e a conversa está formal. Funciona bem em grupo — oficina, entrevista coletiva, quebra-gelo. Peça à pessoa que **personifique um produto ou serviço** e escreva uma carta pessoal a ele. O formato é imediatamente compreendido, e os resultados costumam ser inesperadamente profundos sobre a relação que as pessoas mantêm com os objetos do cotidiano. | | O que revela | |---|---| | **Carta de amor** | O que a pessoa sente nos momentos de conexão. Encanto, paixão, lealdade — e por que ela permanece com aquilo mesmo com outros produtos disputando sua atenção | | **Carta de término** | Como, quando e onde a relação azedou; por que se abandona uma marca. As pessoas contam com que produto novo estão felizes agora, e o que ele tem que o abandonado não tinha | **Regras de aplicação:** máximo de **dez minutos** para escrever — prazo maior faz a pessoa pensar demais e a espontaneidade se perde; peça voluntários para **ler em voz alta**; registre a leitura em vídeo, porque expressão e voz carregam pistas que a carta sozinha não tem; e **guarde as cartas físicas** como artefato — o cuidado na construção (papel, letra, desenhos) comunica o grau de afeto ou de decepção. A carta de término é especialmente útil na Q3: ela devolve **por que alguém abandonou uma alternativa existente**, que é exatamente a lacuna que a análise de similares procura. Método criado pela Smart Design em 2009. --- ## 6. Duas técnicas do repertório brasileiro Vianna et al. descrevem uma imersão para uma seguradora de automóveis, com entrevistas com segurados e corretores em três grandes cidades brasileiras. Duas técnicas usadas ali cabem bem na Q2. **Arqueologia do artefato.** A maneira como as pessoas usam os objetos revela o que elas fazem e pensam, independentemente do que dizem. Na imersão citada, pedia-se para observar **onde o segurado guarda a apólice**, como o corretor organiza o arquivo, o que o guincheiro guarda no porta-luvas. Na Q2: peça para ver a gaveta, a pasta, o caderno, a tela do celular. **Cartões de evocação cultural.** Cartões com imagens capazes de evocar memória e estimular o entrevistado a resgatar histórias que jamais seriam mencionadas. No caso citado, mostrar a imagem de um caixão ou de uma ilha deserta levava o segurado a descrever medos e sonhos; pedir a corretores que organizassem logotipos de seguradoras por critério próprio revelava a relação deles com as marcas — **sem que isso tivesse sido perguntado diretamente**. É essa a chave das duas: elas contornam a pergunta direta. Servem quando o assunto é constrangedor, quando a pessoa tem incentivo para dar a resposta socialmente aceitável, ou quando ela não tem palavras para o que sente. --- ## Modo de IA | Etapa | Modo | |---|---| | Escolher qual técnica se aplica ao seu raso | 🟡 com apoio | | Formular os pares de perguntas de Kano | 🟢 coprodução — verifique se cada par testa **um** atributo e não induz | | Conduzir laddering, incidente crítico, evocação | 🔴 sem assistência | | Montar a matriz de Kano a partir das respostas | 🟢 coprodução — é classificação mecânica | | Interpretar a escada de laddering | 🟡 com apoio — peça que aponte **onde a escada parou cedo**, não que a complete | O pedido perigoso: *"gere a escada de laddering para o meu problema."* Ela vai gerar, será plausível, e não terá vindo de ninguém. --- ## Fontes - **Hanington & Martin**, *Universal Methods of Design* — métodos 52 (Laddering, o exemplo do "código do cargo", os sete valores), 22 (Critical Incident Technique), 50 (Kano Analysis, as cinco categorias, o par de perguntas e a matriz), 54 (The Love Letter & the Breakup Letter) - **Stickdorn & Schneider**, *This Is Service Design Thinking* — os cinco porquês, o exemplo da fila do almoço e a justificativa do limite de cinco - **Vianna et al.**, *Design thinking: inovação em negócios* — arqueologia do artefato e cartões de evocação cultural, no caso da seguradora; o mapa dizem/pensam · fazem/usam · sabem/sentem/sonham - **Reynolds & Gutman** (1982, 1988), **Kano, Seraku & Takahashi** (1984) e **Flanagan** (*Psychological Bulletin*, 1954) — fontes primárias citadas por Hanington & Martin --- # Autodiagnóstico — Quest #2 Faça este exercício **antes** de entregar. É o mesmo que o mentor vai fazer depois. --- ## O milestone que abre aqui A Q2 alimenta o milestone **Usuário** — clareza sobre quem é o usuário/consumidor potencial. É o primeiro dos 13, e a aprovação exige nível 4 em todos. A escala 0–5 está em `metodo/avaliacao.md`. O salto que trava a maioria é o **3 → 4**. Na Q2 ele tem nome preciso: sair de *"achamos que o usuário é assim"* para *"conversamos com dez pessoas e o padrão é este, com estas exceções"*. --- ## Rubrica por dimensão ### 1. Campo — quantas pessoas, e quem | | | |---|---| | **2** | Três ou quatro conversas informais, com gente do próprio círculo, sem roteiro. | | **3** | Sete a dez entrevistas com roteiro, mas todas com o mesmo tipo de pessoa. | | **4** | Dez ou mais entrevistas com roteiro cronometrado, cobrindo mais de um papel de compra, com registro individual. | | **5** | O acima, mais um segundo lote depois de revisar o roteiro, com sinal demonstravelmente mais forte. | ### 2. Definição do usuário afoito | | | |---|---| | **2** | Demografia genérica, que serviria para qualquer projeto ("jovens de 18 a 30, classe B"). | | **3** | Perfil com comportamento, mas sem o que separa quem sentiu a dor de quem não sentiu. | | **4** | Atributos que **qualificam**: com duas ou três perguntas vocês preveem se a pessoa tem o problema. | | **5** | O acima, mais os segmentos **descartados** e por quê. | ### 3. Intensidade do problema | | | |---|---| | **2** | Os problemas estão listados sem classificação, ou todos foram classificados como *must-have*. | | **3** | Classificação feita, mas apoiada só no que a pessoa declarou. | | **4** | Classificação conferida contra comportamento: para cada *must-have*, vocês dizem **o que a pessoa faz hoje** a respeito. | | **5** | O acima, com uma **desconexão nomeada** — alguém que declarou *must-have* e não age, ou o contrário — e a leitura dela. | ### 4. Alternativa existente e gambiarra | | | |---|---| | **2** | "Não existe nada parecido" — resposta que quase nunca é verdadeira. | | **3** | Alternativas listadas por busca na web, não por relato de campo. | | **4** | Para cada problema, **como o cliente resolve isso hoje**, com nome, custo e satisfação; gambiarras descritas, não só citadas. | | **5** | O acima, mais o registro de quem **não faz nada** e convive bem — o que delimita o tamanho da oportunidade. | ### 5. Mapa de influência | | | |---|---| | **2** | Um par cliente/usuário, sem mais. | | **3** | Papéis nomeados, mas só o usuário final foi entrevistado. | | **4** | Os papéis do contexto mapeados, dois deles entrevistados, e uma hipótese explícita de **sabotador**. | | **5** | O acima, com a ordem em que cada papel precisaria ser convencido, e o que cada um perde. | ### 6. Escolha das 2–3 oportunidades | | | |---|---| | **2** | As oportunidades são a solução que a equipe já queria fazer, escrita ao contrário. | | **3** | São problemas de verdade, mas a escolha entre eles não está justificada. | | **4** | Cada uma tem evidência de campo, evidência de mídia ou publicação, e a resposta à bifurcação — dor aguda em grupo limitado **ou** dor branda em público grande, com número. | | **5** | O acima, mais o que foi **descartado** e o critério do descarte. | --- ## Checklist rápido - [ ] Entrevistei pelo menos 10 pessoas, com roteiro, e tenho ficha de cada uma? - [ ] Consigo enunciar **um** problema *must-have* — não três? - [ ] Para esse problema, sei descrever como a pessoa resolve isso hoje? - [ ] Anotei **as palavras dela**, ou só a minha paráfrase? - [ ] Reordenei a lista de problemas entre entrevistas? - [ ] Entrevistei alguém que **não** é o usuário final? - [ ] Tenho hipótese de quem perderia alguma coisa se o projeto existisse? - [ ] Alguma entrevista me fez mudar de ideia — ou todas confirmaram o que eu já achava? - [ ] O número de impacto que eu vou citar veio de uma fonte que eu **abri**? **Sinal de alerta:** se nenhuma das dez entrevistas mudou nada no seu entendimento, ou o roteiro estava vendendo em vez de perguntando, ou você só falou com quem já concordava. **Segundo sinal:** se os seus 2–3 problemas são "as pessoas não têm um app para X", isso é a sua solução escrita ao contrário. --- ## Registro de trajetória (modo de IA) Meia página, entregue junto. Ver `metodo/modo-ia.md` para o racional. 1. **Modo em que a quest foi feita, e onde você saiu dele.** *Na Q2 a entrevista é 🔴 sem assistência e o roteiro é 🟡 com apoio. Se a IA gerou perguntas que foram a campo sem revisão sua, diga.* 2. **O que a IA gerou e você descartou — e por quê.** *Típico da Q2: uma lista plausível de "dores do usuário" gerada a partir do tema, antes de qualquer entrevista. Mantê-la como hipótese a testar é correto; entregá-la como achado de campo, não.* 3. **O que você verificou, e como.** *Típico da Q2: o número de mercado da pergunta 8 da entrega. Diga qual afirmação você foi conferir, em que fonte, e o que encontrou de diferente.* 4. **O que ainda não sabe.** *Exemplos honestos: "não falamos com nenhum comprador econômico"; "só ouvimos gente do turno da manhã".* --- ## Como o mentor vai ler Quatro perguntas que aparecem com regularidade na apresentação da Q2. Se você responde às quatro, está em 4. 1. **"Quantas pessoas vocês entrevistaram, e quem eram?"** Resposta fraca: "várias, do público-alvo". Forte: número, papéis, como chegaram até elas. 2. **"Como essas pessoas resolvem isso hoje?"** Se a resposta for "não resolvem", não ter encontrado a alternativa existente é falha de entrevista, não ausência de concorrente. 3. **"Alguém está fazendo alguma coisa a respeito, ou só reclamou?"** É o teste que separa dor real de resposta educada. 4. **"O que vocês ouviram que não esperavam ouvir?"** Não ter resposta indica campo confirmatório. Divergência entre a sua auto-avaliação e a leitura do mentor é informação útil, não constrangimento. --- # Entrevista de problema — Quest #2 Abra este arquivo **antes** de marcar a primeira conversa. Aqui está o roteiro completo, o que dizer em cada bloco, o formulário de registro, o que fazer nos cinco minutos seguintes e como saber que você terminou. O roteiro vem de Ash Maurya (*Running Lean*). As falas abaixo são **tradução e adaptação nossas** ao contexto brasileiro e universitário — o original é sobre um serviço de fotos para pais. O que não muda é a estrutura, os tempos e a ordem. --- ## 1. As sete decisões que você toma antes de marcar Elas parecem detalhe operacional e não são: cada uma protege a entrevista de um viés diferente. | Decisão | O que fazer | Por quê | |---|---|---| | **Formato** | Presencial sempre que der | Você lê linguagem corporal, e o encontro cria proximidade que a chamada de vídeo não recria | | **Local** | Neutro e informal — cantina, praça, corredor do centro acadêmico | No local de trabalho da pessoa a conversa vira "reunião de negócio" e soa a apresentação de venda | | **Quem vai** | Duas pessoas da equipe, uma conduzindo e outra anotando | O empreendedor é otimista por natureza e vulnerável ao **viés de expectativa** — ver o que quer ver. A segunda pessoa é o controle | | **Duração pedida** | 20 a 30 minutos, combinados de antemão | Sem apertar, e respeitando o tempo de quem cedeu | | **Incentivo** | Nenhum. Não pague, não dê brinde | Em teste de usabilidade incentivo é aceitável; aqui não. Você procura quem pagaria **a você**, não o contrário | | **Gravação** | Evite | Maurya relata que gravar deixa parte das pessoas autoconsciente — mais um caso de viés do observador — e que ele nunca voltava a ouvir as gravações | | **Registro** | Cinco minutos imediatamente depois, ainda no local | Detalhe de memória decai rápido, e o que você lembra depois já está filtrado pelo que você queria ouvir | **O enquadramento que decide tudo:** monte a conversa como **aprendizado, não como venda**. Numa apresentação de venda quem fala é você, e fica fácil para a pessoa fingir que concorda — ou simplesmente mentir. No enquadramento de aprendizado os papéis se invertem: você define o contexto e depois cala a boca. E as pessoas costumam ajudar quando o pedido é de conselho, não de compra. --- ## 2. O roteiro, bloco a bloco Trinta minutos, sete blocos. **Não improvise a ordem.** ### Boas-vindas — preparar o terreno (2 min) Diga como a conversa vai funcionar. Cinco elementos obrigatórios: agradecimento, de onde veio a ideia, que não há produto pronto, que o objetivo é aprender e não vender, e o pedido de acordo. > Obrigado por reservar esse tempo. A gente está numa disciplina de projeto no CIn e está estudando [o tema]. A ideia surgiu porque [origem concreta e honesta — o que vocês observaram na Q1]. > > Antes de sair construindo qualquer coisa, a gente quer entender se outras pessoas vivem isso também. > > A conversa funciona assim: eu começo descrevendo os problemas que a gente acha que existem, e depois pergunto se algum deles faz sentido pra você. Só reforçando: **não existe produto pronto, e o objetivo é aprender com você, não vender nada.** Tudo bem assim? A última frase não é gentileza — é o que autoriza a pessoa a discordar de você. ### Coletar demografia (2 min) Perguntas introdutórias que capturam os atributos pelos quais você pretende **segmentar e qualificar** o usuário afoito. Escolha antes quais atributos importam; não pergunte tudo. Se o seu tema é deslocamento no campus, os atributos podem ser: como vem para a universidade, quantas vezes por semana, de onde, em que horário, se paga do próprio bolso. Se o tema é alimentação, são outros. **O teste de uma boa pergunta demográfica: a resposta muda a sua segmentação?** Se não muda, corte. ### Contar uma história (2 min) Ilustre os problemas com uma narrativa concreta, em primeira pessoa ou a partir do que vocês observaram na Q1 — não com uma lista abstrata. > Depois que a gente passou a semana passada observando [o lugar], notou uma coisa: [descrição factual do que foi visto, com detalhe]. Aí conversando com quem estava lá, apareceu [o incômodo]. Parece que [consequência]. > > Alguma coisa disso ressoa com você? Se o bloco da história for genérico, tudo o que vem depois vira concordância educada. ### Ranqueamento dos problemas (4 min) Enuncie de um a três problemas e peça que a pessoa os ordene. Termine com uma pergunta aberta. > Especificamente: > — Você também [problema 1]? > — [Problema 2] te atrapalha? > — [Problema 3] acontece com você? > — Tem algum outro incômodo nisso que eu não citei? > ⚠️ **Reordene a lista entre uma entrevista e outra.** A ordem em que você enuncia enviesa o ranqueamento. Isso é fácil de esquecer e barato de corrigir: mantenha três versões impressas do roteiro, com a lista em ordens diferentes, e alterne. A última pergunta — a aberta — é onde aparecem os problemas que você não tinha imaginado. Se ela nunca rende nada em dez entrevistas, o problema é o clima da conversa, não o entrevistado. ### Explorar a visão de mundo (15 min) Metade do tempo total. **O melhor roteiro aqui é "sem roteiro".** Vá problema por problema. Pergunte como a pessoa lida com aquilo **hoje**, e depois se cale. Deixe entrar em tanto detalhe quanto ela quiser. Faça perguntas de seguimento, mas **não lidere e não convença** ninguém do mérito de um problema — nem de uma solução. As quatro perguntas que sustentam o bloco: 1. **Como você faz isso hoje?** 2. **Consegue me guiar pelo passo a passo?** 3. **Que ferramentas, apps ou artefatos você usa? Como você ficou sabendo deles?** 4. **Pode me mostrar?** Enquanto ela responde, você faz duas coisas simultâneas: - **Classifica.** Além da resposta literal, julgue postura e tom para estimar como ela classificaria aquilo: *must-have*, *nice-to-have* ou *don't need*. - **Confere.** Este bloco existe também para **confirmar o ranqueamento anterior**. Às vezes a pessoa mente sem perceber — por educação ou porque não sabe. Se declarou *must-have* e não está fazendo nada a respeito, **há uma desconexão**, e ela é o achado. Se surgir um problema novo no meio, explore-o do mesmo jeito. Não volte ao roteiro para "cumprir o roteiro". ### Fechamento — gancho e pedido (2 min) Três coisas, nesta ordem: um gancho, a permissão de retorno e o pedido de indicação. O **gancho** existe porque você ainda não vai falar da solução em detalhe, mas precisa deixar algo memorável — uma frase curta que a pessoa consiga repetir para outra. Maurya usa o formato "X sem Y", construído sobre a alternativa existente que a própria pessoa acabou de citar. > Como eu disse no começo, não existe produto pronto. Mas a ideia é [frase de uma linha, ancorada no que ela usa hoje]. > > Com base no que a gente conversou, você toparia ver isso quando tiver alguma coisa pronta? > > E a gente está procurando conversar com mais pessoas como você. Você conhece alguém que passa por isso e que poderia me apresentar? O pedido de indicação é o que sustenta o ritmo das semanas seguintes. Peça em **todas** as entrevistas, inclusive nas ruins. ### Documentar (5 min) Nos cinco minutos seguintes, antes de qualquer outra coisa. **Cada um da dupla preenche o formulário sozinho, primeiro.** Só depois vocês comparam e consolidam uma entrada única. Preencher junto contamina: o primeiro a falar ancora o segundo. --- ## 3. O formulário de registro Estrutura mínima, adaptada de Maurya. Faça em formulário eletrônico — não em papel solto — porque no fim da semana você vai precisar cruzar respostas. ``` ENTREVISTA DE PROBLEMA Data: ____________ Local: ____________ Quem conduziu / quem anotou: ____________ CONTATO Nome: ______________________ Contato: ______________________ Como chegamos até essa pessoa: ______________________ DEMOGRAFIA (os atributos que vocês escolheram para segmentar) [atributo 1]: ______ [atributo 2]: ______ [atributo 3]: ______ PROBLEMA 1: ______________________________________________ Posição no ranqueamento: ____ Intensidade (must-have / nice-to-have / don't need): ____ Como resolve hoje: ______________________________________ Está satisfeita com isso? (sim / não / convive): ____ Tem gambiarra? Qual: ____________________________________ PROBLEMA 2: (idem) PROBLEMA 3: (idem) PROBLEMAS NOVOS QUE ELA TROUXE: __________________________ PALAVRAS DELA (verbatim — as expressões que ela usou para descrever o processo) __________________________________________________________ DESCONEXÃO OBSERVADA (declarou must-have e não faz nada? declarou irrelevante e improvisou solução?) __________________________________________________________ INDICAÇÕES: ______________________________________________ NOTAS: ___________________________________________________ ``` Dois campos merecem explicação. **Palavras dela (verbatim).** O melhor jeito de descobrir as palavras-chave da sua futura PUV é ouvir com atenção **como o cliente descreve o próprio fluxo de trabalho**. Anote a expressão exata, não a sua paráfrase. Isso é insumo direto da Q5. **Desconexão observada.** É o campo que separa a entrevista útil da entrevista simpática. Registre a contradição sem resolvê-la ali. --- ## 4. Revisão em lote, no fim da semana **Não mude o roteiro durante a semana.** Junte o lote inteiro, revise no fim, ajuste, e rode a semana seguinte com a versão nova. Trocar o roteiro no meio destrói a comparabilidade — você perde a capacidade de dizer se o sinal mudou porque as pessoas mudaram ou porque a pergunta mudou. O que se ajusta na revisão semanal: | Sinal no lote | Ajuste | |---|---| | Um problema levou *don't need* em bloco | Tire do roteiro | | Apareceu um *must-have* que não estava previsto | Entre no roteiro da semana seguinte | | Um subgrupo respondeu muito melhor que o resto | Estreite a demografia nessa direção | | Um subgrupo respondeu mal em bloco | Abandone esse segmento | | Uma expressão se repetiu em várias bocas | Marque — é candidata a virar o vocabulário da PUV | O objetivo declarado do ajuste é obter, a cada lote, **sinal mais forte e mais consistente que o lote anterior**. Se o sinal não melhora entre semanas, o problema está no segmento, não no roteiro. O destino final desse afunilamento é **um problema *must-have*** — que é o mesmo que dizer uma proposta única de valor. --- ## 5. Critérios de saída Você terminou quando entrevistou **pelo menos 10 pessoas** e consegue: - [ ] **Identificar a demografia do usuário afoito** — não "jovens universitários", mas os atributos concretos que separam quem sentiu a dor de quem não sentiu - [ ] **Nomear um problema *must-have*** — um, não três - [ ] **Descrever como o cliente resolve isso hoje** — a alternativa existente, com nome, custo e nível de satisfação Dez é o piso formal. O critério real é outro: **você terminou quando para de aprender** — quando consegue prever com precisão o que a pessoa vai dizer depois de duas ou três perguntas de qualificação. Para calibrar expectativa: Maurya recomenda preparar-se para 30 a 60 entrevistas em quatro a seis semanas, e no estudo de caso dele foram 15 antes de a equipe sentir que entendia o problema. Num semestre de Projetão, dez é uma meta honesta por oportunidade investigada — e é bem mais do que a maioria das equipes faz. --- ## 6. Modo de IA neste procedimento | Etapa | Modo | O que vale | |---|---|---| | Escolher os atributos demográficos e escrever a história do bloco 3 | 🟡 com apoio | A IA critica o roteiro, aponta pergunta que induz resposta, sugere onde você está vendendo em vez de perguntar | | A entrevista | 🔴 sem assistência | Não há como terceirizar. Se a IA participou, isso invalida o levantamento e precisa ser declarado | | Transcrição e organização do lote | 🟢 coprodução | Organizar, agrupar, contar. Mas a classificação *must-have* / *nice-to-have* é sua — ela depende de tom e postura que só quem estava lá viu | | Síntese semanal | 🟡 com apoio | Peça à IA que aponte contradições entre entrevistas e que **liste o que os dados não sustentam**, antes de pedir conclusão | Um pedido útil à IA depois do lote: *"aqui estão as dez fichas; me diga quais afirmações da minha síntese não estão sustentadas por nenhuma delas."* --- ## 7. Os modos de falha desta entrevista 1. **Virou pitch.** Você falou mais que a pessoa. Sintoma: o campo "palavras dela" está vazio. 2. **Ranqueamento enviesado pela ordem.** Você leu a lista sempre igual. 3. **Aceitar o *must-have* declarado.** Não conferiu se ela faz alguma coisa a respeito. 4. **Perguntar quanto pagaria.** Não há razão econômica para o cliente responder outra coisa que não um número baixo — e a pergunta o constrange. Se você precisa mesmo testar disposição a pagar, o teste é um pedido real, não uma pergunta hipotética. 5. **Trocar entrevista por formulário.** O formulário pressupõe que você já sabe as perguntas certas e, ao fixar as alternativas, as respostas certas. Ele serve **depois**, para verificar quantitativamente o que a entrevista revelou — nunca antes. 6. **Só entrevistar quem já concorda com você.** Amigos servem para treinar o roteiro e para chegar a gente dois ou três graus adiante. Não servem como amostra. 7. **Não documentar na hora.** Duas horas depois você já não tem a entrevista; tem a sua interpretação dela. --- ## Fontes - **Maurya, Ash**, *Running Lean*, cap. 6 e 7 — o roteiro cronometrado, o formulário, os critérios de saída, a revisão semanal em lote, as sete decisões logísticas, a âncora das alternativas existentes - **Blank, Steve**, *The Four Steps to the Epiphany* — a apresentação de problema como quebra-gelo que **elicita** em vez de convencer; "não tente convencer o cliente de que ele tem o problema que você descreve" - **Krug, Steve**, *Rocket Surgery Made Easy*, citado por Maurya — "recrute com folga e avalie na curva" --- # Quem entrevistar — Quest #2 Abra este arquivo ao montar a lista de pessoas. Ele responde três perguntas: **quem** você precisa ouvir (os papéis), **como achar** essas pessoas, e **o que dizer** ao pedir a conversa. --- ## 1. Os seis papéis de compra A regra base do Projetão — cliente é quem paga, usuário não paga — é um começo, e é grosseira demais para sustentar um projeto. Steve Blank decompõe o lado do cliente em cinco papéis, mais um sexto que ninguém procura e que aparece sozinho. | Papel | Quem é | O que ele decide | Onde erra a equipe | |---|---|---|---| | **Usuário final** | Quem usa no dia a dia — aperta os botões, toca, ama e odeia o produto | Nada, em muitos casos | Assumir que quem usa decide. Crianças são um grande mercado consumidor e usuárias de muitos produtos — quem compra são os pais | | **Influenciador** | Quem acha que tem participação na entrada do produto na empresa ou na casa | Opina, e é ouvido | Ignorar o técnico da área ou o filho de dez anos cujas preferências moldam a escolha da família | | **Recomendador** | Também influencia, mas com uma diferença: **pode fazer ou quebrar a venda** | Veta ou endossa | Confundir com influenciador. O chefe de departamento que decreta "os computadores novos serão da marca X" é recomendador, não influenciador | | **Comprador econômico** | Quem tem o orçamento e precisa aprovar a despesa | Libera ou não o dinheiro | Não descobrir quem é. Pode ser o adolescente com verba semanal de música, ou o cônjuge com o orçamento da viagem | | **Decisor** | Pode ser o comprador econômico, ou alguém acima dele. Tem a palavra final, independentemente de todos os anteriores | Decide | Parar no comprador econômico | | **Sabotador** | Quem perde estabilidade, quadro de pessoal, verba ou espaço se o seu produto entrar. **Você não vai procurá-lo — ele vai ver você chegando** | Atrasa, complica, esvazia | Achar que só existe em empresa grande. Na compra doméstica, pode ser o membro da família que se acostumou com o carro velho e não quer dirigir algo diferente | Nem todo produto tem hierarquia tão complexa. Mas **quase toda venda envolve mais de uma pessoa**. Em produto de consumo os papéis continuam existindo, só que com nomes familiares: mãe, pai, filho, colega de apartamento, coordenador do curso. ### O que fazer com o sabotador É o papel mais esquecido e o que mais mata piloto dentro de organização. A recomendação de Blank é operacional, não retórica: **preveja quem seria mais ameaçado pelo seu produto, entenda a influência dessa pessoa na organização, e monte uma estratégia que na pior das hipóteses neutralize essa influência e na melhor a converta em aliada.** No Projetão isso costuma aparecer quando a equipe propõe um sistema que substitui o trabalho manual de alguém — a pessoa que hoje é a única que sabe fazer o processo, e cuja importância vem exatamente disso. Se você não a entrevistou, não sabe se o projeto entra. --- ## 2. O mapa de influência A entrega da Q2 não é um par binário cliente/usuário. É um **mapa de influência**, e ele se monta em duas etapas. **Etapa 1 — mapa organizacional.** Liste todas as pessoas que você consegue imaginar influenciando a decisão de compra, e desenhe quem cerca o usuário do produto. Na venda para empresa, inclua cargo e posição na estrutura. Na venda para consumidor o diagrama parece enganosamente simples — mas o consumidor também tem uma teia de influenciadores. **Etapa 2 — mapa de influência.** Sobre o mapa organizacional, responda: **quem precisa ser convencido, e em que ordem, para que a adoção aconteça?** É isso que transforma uma lista de pessoas num mapa. **Formato sugerido para a entrega:** | Papel | Nome/função concreta | Já entrevistamos? | O que essa pessoa ganha | O que essa pessoa perde | Precisa ser convencida antes de quem? | |---|---|---|---|---|---| | Usuário final | | | | | | | Influenciador | | | | | | | Recomendador | | | | | | | Comprador econômico | | | | | | | Decisor | | | | | | | Sabotador | | | | | | Duas colunas fazem o trabalho pesado. **"Já entrevistamos?"** expõe o buraco: quase sempre a equipe ouviu só o usuário final. **"O que essa pessoa perde"** é o que produz o sabotador — se todas as linhas estão em branco ali, você ainda não pensou no assunto. Se o comprador econômico já tem orçamento previsto para algo do seu tipo, anote. Se você vai precisar convencê-lo a **criar** verba, isso é um risco de projeto, não um detalhe. ### A escala de reconhecimento do problema, aplicada por papel Blank propõe classificar **cada tipo de cliente** — usuário, influenciador, recomendador, comprador econômico, decisor — num de três estágios de reconhecimento do problema: | Estágio | O que caracteriza | |---|---| | **Necessidade latente** | A pessoa tem o problema, ou tem o problema e sabe que tem | | **Necessidade ativa** | Reconhece o problema, está em dor e procura ativamente uma solução — mas ainda não fez nenhum trabalho sério para resolvê-lo | | **Visão** | Tem ideia de como seria a solução, pode até ter montado uma solução caseira e, no melhor caso, está preparada para pagar por algo melhor | O ponto operacional: **os papéis costumam estar em estágios diferentes.** O usuário final pode estar em "visão", com a gambiarra montada, enquanto o comprador econômico está em "latente" e nem sabe que existe um problema. Essa defasagem é a explicação mais comum para projetos que agradam a todos e não são adotados por ninguém. --- ## 3. Como achar as pessoas ### O princípio de partida **Comece por quem você já conhece** e que se encaixa no perfil. Depois use essas pessoas para chegar a dois ou três graus de distância. Isso serve para duas coisas ao mesmo tempo: você treina o roteiro com quem não custa caro errar, e consegue apresentações quentes para quem custa. Sobre a objeção previsível — "amigo é amostra enviesada": é verdade, e a resposta de Maurya é direta. **Falar com alguém é melhor que falar com ninguém.** Use amigos e família para praticar o roteiro e para chegar a gente mais distante, não como base de conclusão. ### Uma lista de 50 Blank recomenda montar uma lista de **50 contatos potenciais** antes de começar. Parece muito e acaba rápido. As fontes que ele lista, traduzidas para a realidade de uma equipe do CIn: | Fonte de Blank | Equivalente no Projetão | |---|---| | Redes sociais e amigos | Grupos de curso, entidades estudantis, WhatsApp de bairro | | Recrutadores, advogados, contadores | Professores, técnicos administrativos, coordenação | | Revistas e livros de referência do setor | Associações, sindicatos, conselhos profissionais da área do tema | | Investidores e fundadores | Empresas do Porto Digital, incubadoras, egressos | | — | As pessoas que vocês observaram na Q1. Voltem lá | **Priorize, sempre que possível, encontrar pessoas pelo mesmo canal que você usaria para conquistar clientes de verdade.** Se você só consegue entrevistar quem chega por indicação pessoal, isso já é uma informação sobre a viabilidade do seu canal. ### A lista paralela: inovadores Junto com a lista de contatos, monte uma **lista de inovadores** — empresas, departamentos ou pessoas da sua área que são respeitadas e costumam estar à frente do assunto. Em produto de consumo, é a pessoa a quem todo mundo pede opinião sobre o tema. Ela serve para duas coisas: essas pessoas "entendem" ideias novas com menos atrito, e a lista vira o começo de um conselho consultivo informal. E a pergunta que mantém a lista crescendo, feita em toda entrevista: ***"quem é a pessoa mais preparada que você conhece nesse assunto?"*** ### Amplie antes de estreitar Um erro comum é filtrar cedo demais em busca do usuário afoito perfeito. **Lance uma rede mais larga no começo**, para não travar num máximo local, e estreite entre os lotes semanais. Você terá oportunidade de apertar o filtro na rodada seguinte. --- ## 4. O que dizer ao pedir a entrevista ### Modelo A — pedido de apresentação, para você mandar a um conhecido Adaptado de Maurya. Duas partes: a mensagem para o conhecido, e o texto pronto que ele encaminha. A segunda parte existe porque **quanto menos trabalho o intermediário tiver, mais provável é que ele encaminhe**. > Oi [nome], tudo bem? Tenho um pedido rápido. > > Estou numa disciplina de projeto no CIn e a gente está tentando entender melhor a rotina de [público]. A ideia é conversar com algumas pessoas para entender o dia a dia delas e avaliar se vale a pena seguir com o projeto. > > Se você conhecer alguém que se encaixe, ficaria muito grato se pudesse encaminhar a mensagem abaixo. Pode adaptar como quiser. > > --- > > Olá, > > Sou aluno do Centro de Informática da UFPE. Estou numa disciplina de projeto em que a gente está estudando [tema, em uma frase concreta]. > > Gostaria muito de 30 minutos do seu tempo para entender como é o seu dia a dia em [atividade]. **Não estou vendendo nada** — estou pedindo conselho, e o que a gente aprender vai definir se o projeto continua ou não. > > Posso ir até onde for melhor para você. Tem algum horário nesta semana? > > Obrigado, > [nome] Três elementos não são opcionais: **"não estou vendendo nada"**, o pedido explícito de **conselho**, e o **tempo declarado**. Sem eles a pessoa não sabe em que está entrando e recusa por precaução. ### Modelo B — abordagem fria, por telefone ou mensagem Blank chama isso de **história de referência**. Ela tem quatro partes, nesta ordem: quem indicou, o problema que você tenta entender, o que você quer, e o que a pessoa ganha. > Oi, aqui é [nome], do CIn/UFPE. Como você viu, fui indicado pelo [nome de quem indicou]. > > A gente está estudando [o problema] e queria entender como você e a sua equipe lidam com isso hoje. **Não quero vender nada** — quero vinte minutos para entender o seu processo. > > Achei que você poderia me dar uma visão sobre isso e, em troca, posso compartilhar o que a gente levantou até agora sobre como esse assunto está sendo tratado em outros lugares. A última frase é a contrapartida, e ela precisa ser verdadeira. Se você não tem nada para devolver ainda, ofereça o que terá: o relatório da pesquisa, um resumo dos achados. **Transformar a conversa numa entrevista de verdade** — com direito a um texto, um post ou um vídeo publicado — é uma contrapartida que funciona. Duas frases que ajudam a abrir portas: - **A referência.** "Fulano me disse para falar com você" transpõe barreiras que nenhuma outra frase transpõe. Por isso você pede indicação em toda entrevista. - **A carta local.** Maurya observa que enfatizar a cidade no corpo da mensagem foi eficaz para marcar reuniões — as pessoas topam mais quando conseguem se identificar com quem pede. "Somos alunos daqui do Recife, do CIn" faz trabalho real. ### E quando a pessoa recusa Sempre pergunte: ***"se você está sem tempo, com quem eu deveria falar?"*** A recusa que devolve um nome custou nada e valeu uma entrevista. --- ## 5. Ritmo de prospecção Os números de Blank e Maurya, e a tradução honesta para um semestre de Projetão. | | Blank / Maurya | Numa quest | |---|---|---| | Lista inicial | 50 contatos | 20 a 30 nomes concretos, com nome e forma de contato | | Chamadas por dia | 10, por fundador, até encher a agenda | Uma rodada de contatos por dia útil, dividida na equipe | | Taxa de conversão | 50 contatos → 5 a 10 visitas marcadas | Espere a mesma ordem de grandeza. Se 20 contatos rendem 2 entrevistas, está normal | | Entrevistas por semana | 10 a 15 | 10 é a meta da quest, e é agressiva | | Total | 30 a 60 pessoas em 4 a 6 semanas | 10 por oportunidade investigada | Duas práticas que economizam tempo: - **Guarde estatísticas de acerto.** Que história de referência funcionou melhor? Que fonte de contato rendeu mais? Você está mais eficaz falando com que tipo de pessoa? Isso se descobre contando, não lembrando. - **A maior fonte de desperdício é a espera** — esperar retorno, cruzar agendas. Concentre a agenda: reserve blocos fixos de horário em que qualquer entrevista cabe, e ofereça esses blocos. E a expectativa emocional, que vale dizer em voz alta: **acostume-se a ser recusado.** Maurya descreve o próprio percurso de aversão ao contato direto com cliente; Blank descreve encarar o telefone, dar voltas em torno dele e não ligar. Não é sinal de que você não serve para isso. É a parte chata, e ela passa. --- ## 6. Modo de IA | Etapa | Modo | Observação | |---|---|---| | Montar o mapa de influência a partir do que você já ouviu | 🟡 com apoio | A IA pergunta "quem mais toca nisso?" e aponta papéis vazios | | Gerar hipóteses de sabotador | 🟢 coprodução | Bom uso: peça três candidatos a sabotador e o que cada um perderia. Você confere em campo | | Redigir a mensagem de pedido de entrevista | 🟢 coprodução | Gere variações, escolha uma, e **mande você mesmo**, do seu contato | | Encontrar as pessoas | 🔴 sem assistência | Achar gente é o trabalho da quest, não um resultado a ser gerado | | Estimar quantas pessoas o problema atinge | 🟡 com apoio | Qualquer número que a IA der precisa ser conferido na fonte primária antes de entrar na apresentação | --- ## Fontes - **Blank, Steve**, *The Four Steps to the Epiphany*, cap. 3 — os cinco tipos de cliente mais o sabotador; o mapa organizacional e o mapa de influência; a escala de reconhecimento do problema (latente / ativa / visão); a lista de 50, a lista de inovadores, a história de referência, o ritmo de 10 chamadas por dia e a taxa de 50 contatos para 5–10 visitas - **Maurya, Ash**, *Running Lean*, cap. 6 — começar por contatos de primeiro grau; o modelo de mensagem para encaminhamento; a carta local; oferecer contrapartida; ampliar antes de estreitar; 30 a 60 pessoas em 4 a 6 semanas; a resposta à objeção do viés de amigos --- # Entrevistas **Para quê:** aprofundar as questões junto ao usuário. **Quests:** 2, 3, 4 — e eventualmente 6 e 7 · **Modo:** 🔴 sem assistência na condução, 🟡 com apoio no roteiro e na análise ## O que é Forma de obter informação com pessoas interessadas ou envolvidas no assunto do projeto. É o modo mais comum de pesquisa com usuários. ## Em que se baseiam Vêm das sondagens de audiência, intenção, gosto e opinião pública desenvolvidas ao longo do século XX pelos meios de comunicação de massa e por grandes corporações. Eram ferramentas de sociólogos e psicólogos comportamentais para colocar em prática a chamada **teoria hipodérmica** — influenciar comportamento de massa por estímulos pontuais aplicados a indivíduos isolados. Apesar dessa origem próxima de processos de manipulação e controle social — sobretudo na intersecção dos estudos sobre informação com a Cibernética de **Norbert Wiener** e com **Paul Lazarsfeld** —, a entrevista segue sendo mecanismo importante para entender pessoas, suas necessidades, suas formas de atribuir significado e valor, e sua prática e cultura. Conhecer a origem serve a um propósito prático: entrevista **é** um instrumento capaz de induzir a resposta que se quer ouvir. Saber disso é o que permite não fazê-lo. ## Modalidades **Entrevista estruturada** — questionário com perguntas previamente elaboradas, construídas para circunscrever e qualificar um assunto. As perguntas são desenhadas estrategicamente para avaliar algo específico e para **detectar resposta inconsistente** (o entrevistado não tem opinião formada, não entende o que responde, é falso-positivo, ou age de má fé), o que permite avaliar a confiabilidade dos dados. *Cuidado à distância:* um formulário distribuído numa rede social já impõe viés. Pesquisa sobre aversão à tecnologia divulgada no Facebook produz distorção óbvia. **Grupo de opinião (focus group)** — debate conduzido com várias pessoas em espaço fechado, para que as questões emerjam espontânea e organicamente pela interação. Revela questões menos óbvias. Costuma ser filmado — preferencialmente sem que os participantes se sintam constrangidos ou policiados — porque comportamento corporal, gesticulação e intensidade também são indícios. **Entrevista em profundidade / semi-estruturada** — com uma única pessoa, sem organização prévia das questões, construída em cima das próprias respostas. É diálogo, busca aprofundar questão já conhecida. Recomenda-se pesquisador experiente: depende da intimidade com o tema e da habilidade de formular perguntas pertinentes dinamicamente. Semi-estruturada porque, embora não haja formulário, é essencial haver **estratégia** para capturar o que se deseja investigar. **Cadernos de sensibilização** — forma indireta, para assunto sensível ou constrangedor (questões médicas, sexualidade, tabus). O entrevistado recebe um caderno previamente elaborado e o preenche onde se sinta à vontade, ao longo de dias ou meses, após breve orientação. Devolve ao pesquisador sem se identificar. **Sondas culturais (cultural probes)** — parecidas com os cadernos, mas o entrevistado recebe um kit de artefatos e é orientado a interagir com eles: anotações, colagens, customização. Dão abordagem mais lúdica e engajam mais quando o tema exige esforço criativo ou imaginativo. Podem ser entendidas como entrevista indireta e menos verbal. ## As duas armadilhas **Não peça a solução ao entrevistado.** "Qual a solução para este problema?" não produz a resposta — ele não tem obrigação de saber, e tem menos obrigação ainda de saber o que você quer descobrir. Se precisar testar direção, apresente opções e pergunte qual parece mais adequada, e por quê. **Não force concordância.** "Você gosta deste produto que meu grupo criou?" põe a pessoa numa posição em que ela evita ferir seus sentimentos. A resposta virá educada e inútil. ## O roteiro do Running Lean Para a Q2 e a Q6 há roteiros específicos e cronometrados — Problem Interview e Solution Interview. Ver `../leituras/running-lean/00-indice.md`. --- ## Fontes - Página `tecnicas/entrevistas` do site da disciplina — a origem histórica (sondagens de massa, teoria hipodérmica, Wiener e Lazarsfeld) e as modalidades - **Ash Maurya**, *Running Lean* — os roteiros cronometrados de entrevista de problema e de solução - **Holtzblatt, Wendell & Wood**, *Rapid Contextual Design* — a indagação contextual, que esta ficha **não** cobre; abra **Observação de campo — Quest #1** (`../quests/q01-tematicas/referencias/observacao-de-campo.md`) quando a conversa for durante o trabalho da pessoa, e não uma entrevista marcada --- # Mapa de Empatia **Para quê:** registrar o ponto de vista de quem atribui sentidos diferentes dos seus. **Quests:** 1, 2, 3 · **Modo:** 🟡 com apoio ## O que é Diagrama para registrar e entender o ponto de vista das pessoas para as quais se projeta — pessoas que atribuem **valores** e sentidos diferentes dos de quem projeta. ## Em que se baseia Nos princípios de **empatia** e **alteridade**. São diagramas usados por antropólogos em estudos etnográficos, na tentativa de mapear a origem dos sentidos que as pessoas observadas atribuem às coisas. Nas atividades de projeto isso se chama **escuta altruísta**: considerar tanto a alteridade — a diferença entre as pessoas, e entre o ponto de vista do projetista e o dos usuários — quanto se colocar no lugar delas para entender seus valores. ## Como preencher | Região | O que vai ali | |---|---| | **Superior** | O que o usuário **pensa e sente** sobre o assunto | | **Direita** | O que ele **vê** | | **Esquerda** | O que ele **ouve** a respeito | | **Inferior** | O que ele **fala e faz** | | **Canto inferior esquerdo** | **Dores** — o que o incomoda | | **Canto inferior direito** | **Necessidades e desejos** | Templates disponíveis em SVG, Miro e Figma no site da disciplina. ## Onde ele rende mais Na **divergência entre quadrantes**. Quando o que a pessoa *fala* não bate com o que ela *faz*, ou quando o que ela *ouve* contradiz o que ela *vê*, há uma tensão — e tensão é onde mora oportunidade. Mapa em que tudo é coerente costuma ser mapa preenchido de cabeça. Um mapa por persona. Mapa de "o usuário" em geral não serve para nada. --- ## Fontes - Página `tecnicas/EmpathyMap` do site da disciplina — os princípios de empatia e alteridade, e a **escuta altruísta** - **XPLANE** — o mapa de empatia é ferramenta dessa consultoria; **Osterwalder & Pigneur** o reproduzem em *Business Model Generation* creditando-a explicitamente ("a tool developed by visual thinking company XPLANE"), e não o reivindicam - ⚠️ O formato de quadrantes usado nesta ficha é o da página do site, não o de Osterwalder (que organiza em seis perguntas numeradas) - ⚠️ O **HCD Toolkit** da IDEO ensina a escutar, e é a leitura complementar natural — mas **não traz mapa de empatia**; a expressão não aparece nele --- # Personas **Para quê:** tornar o usuário tangível para a equipe. **Quests:** 1, 2, 3 — e de novo em 6 e 10, como recurso narrativo · **Modo:** 🟡 com apoio ## O que é Representação dos usuários do projeto: um arquétipo, um personagem que sintetiza quem é o usuário — fruto da observação e da identificação de características e valores de quem vai usufruir do projeto. Elenca características, atividades, motivações, relações, opiniões, desejos e interesses, de modo que se pareça com uma pessoa real. ## Origem Técnica criada por **Alan Cooper** (*About Face*, *The Inmates Are Running the Asylum*). A intenção era tornar o usuário final uma figura próxima e tangível para a equipe de desenvolvimento: Cooper percebeu que equipes lidando com uma ideia abstrata de "usuário" — genérico, sem rosto, distante — se preocupavam pouco com suas necessidades e davam pouca atenção a como ele se sentiria usando o produto. Criar uma persona produz identificação entre projetistas e usuários, e isso aproxima — sobretudo no que diz respeito a entender como o usuário deseja que o produto seja e se comporte. ## Como construir Não há forma certa ou errada. Em geral: uma **foto**, um **nome**, idade, profissão e informações demográficas; e os interesses e relações que essa pessoa estabeleceria com o projeto. A página da disciplina relata que **na IDEO se imprimem usuários de corpo inteiro em dimensões reais e se fixam as imagens nas paredes das salas de reunião**, como se estivessem ali de pé, participando de cada decisão. ⚠️ A fonte é a própria página `tecnicas/Personas`; a prática **não consta de nenhum livro do acervo**, então trate como relato da disciplina, não como estudo. O princípio por trás dela é o que importa e esse se sustenta: a persona só serve se estiver **visível durante a decisão** — guardada num anexo, não muda nada. ## Dicas da disciplina - **Inclua personalidade, humor, gostos e interesses.** Ajuda a entender o que o usuário quer e como ele verá o projeto. - **Evite características depreciativas** ou que tornem a persona antipática. O objetivo é criar laço e afeição da equipe pelo usuário — nunca a sensação de que ele não merece o esforço. - **Não use ilustração, desenho ou foto de pessoa pública.** A persona precisa presentificar o usuário, não produzir uma relação de representação ou imaginação sobre ele. Você deve sentir que ele existe e é aquele ali na foto. - O diagrama não precisa ser sofisticado para funcionar — mas enriquecê-lo com informação que faz diferença no projeto o torna mais útil. ## Cuidado na era da IA Persona é o artefato mais fácil de gerar sinteticamente e o mais inútil quando é. Uma persona inventada por modelo generativo é a média estatística de textos sobre pessoas — exatamente o oposto do que a técnica existe para produzir. Se a IA ajudar a redigir, que seja **a partir das suas notas de campo**. E declare no registro de trajetória o que veio de observação e o que veio de preenchimento. --- ## Fontes - **Hanington & Martin**, *Universal Methods of Design* — persona construída a partir de dado, e o que a invalida - **IDEO**, *HCD Toolkit* (pt-BR) — a fase *Ouvir* e a síntese que antecede a persona (o Toolkit não usa o termo "persona") - Página `tecnicas/Personas` do site da disciplina — o formato e as dicas - ⚠️ O relato sobre a IDEO vem da página `tecnicas/Personas` da disciplina, não de livro do acervo --- # Jornada do Usuário **Para quê:** mapear o que acontece com o usuário ao longo de um período. **Quests:** 1, 2, 4 (jornada atual) e 6 (jornada nova) · **Modo:** 🟡 com apoio ## O que é Mapeamento do que acontece com o usuário ao longo de um período — as etapas, os pontos de contato, o que ele faz, sente e encontra pelo caminho. ## As duas jornadas do Projetão A disciplina pede a mesma técnica em dois momentos, com propósitos opostos: **Jornada atual (Q4)** — passo a passo de como ele resolve o problema **hoje**, sem a sua solução. É diagnóstico. Se ela estiver bonita demais, você não observou: jornada real tem espera, retrabalho e gambiarra. **Jornada nova (Q6)** — como a persona resolve o problema **usando o que vocês propõem**. É projeto. E é o teste mais honesto do MVP: se você não consegue descrever passo a passo, a solução ainda está vaga. Colocar as duas lado a lado é o slide mais eficiente do pitch da Q10. ## Como montar 1. Defina o recorte temporal — do gatilho até a resolução (ou a desistência). 2. Liste as etapas em ordem, na linguagem do usuário. 3. Para cada etapa: o que ele faz, com quem/o quê interage, quanto tempo leva, o que sente. 4. Marque os **pontos de dor** e os **momentos de decisão** (onde ele poderia desistir ou escolher outra coisa). 5. Some o tempo total. O número costuma surpreender e é ótimo material de pitch. ## Erro comum Mapear a jornada dentro do seu produto em vez da jornada do problema. A jornada começa antes de o usuário saber que você existe, e frequentemente termina depois que ele fecha o app. --- ## Fontes - **Stickdorn & Schneider**, *This Is Service Design Thinking* — jornada do usuário e pontos de contato - **Hanington & Martin**, *Universal Methods of Design* — variações do método (mapa de experiência, blueprint de serviço), que esta ficha não abre - Páginas `tecnicas/journey`, `MetQ4` e `MetQ6` do site da disciplina — o uso em dois momentos (jornada atual e jornada nova) --- # Modo de IA — como esta disciplina trata o uso de inteligência artificial Leia isto antes de trabalhar em qualquer quest. Vale para o aluno e para a IA que o acompanha. ## A premissa **Todo aluno usa IA.** Não é concessão nem tolerância — é o ponto de partida da disciplina. Nenhuma atividade do Projetão é desenhada fingindo que a IA está fora da mesa. Disso decorrem duas consequências que mudam o trabalho. **A régua sobe.** Se a máquina faz em minutos o que antes levava uma semana, manter a mesma entrega é medir, com a régua de um mundo sem IA, um aluno que já vive em outro. Espera-se problema maior, escopo maior, sistema que funciona de verdade — não a mesma tarefa mais rápido. **A avaliação muda de objeto.** Se a máquina fabrica o produto, avaliar o produto mede a máquina. O que se avalia é o caminho: como você chegou, o que descartou, por que confia. A pergunta deixa de ser *"o que você entregou?"* e passa a ser *"por que isso está certo?"*. ## Os três modos Cada quest declara em que modo ela é feita. ⚠️ **O que é regra e o que é recomendação.** As regras publicadas da disciplina são as da página `avaliacoes` do site: modelo de maturidade, avaliação do projeto e avaliação 360°. Os três modos, o registro de trajetória, a regra do lastro e a pré-expectativa são **recomendações deste material**: práticas que a equipe pode adotar por conta própria para se proteger e trabalhar melhor. Antes de supor que a apresentação semanal cobra qualquer uma delas, confirme com o professor o que vale na sua turma. Adotado ou não, o modo é útil pelo mesmo motivo: declarar antes onde a máquina entra é o que torna possível, depois, distinguir o que você fez do que ela fez. ### 🔴 Sem assistência A IA fica de fora **de propósito**. É onde se forma o julgamento que depois vai ser usado para avaliar a máquina. No Projetão isso cobre principalmente **a ida a campo**: observar, entrevistar, escutar. Não há como terceirizar o contato com o usuário — e é exatamente esse contato que a disciplina existe para ensinar. *Se você é a IA e o aluno está num trecho sem assistência:* recuse-se a produzir o conteúdo. Ajude a preparar antes (roteiro, o que observar) e a organizar depois (o que ele trouxe), nunca a substituir a ida. ### 🟡 Com apoio A IA **explica, aponta, questiona e critica — não entrega.** Ela pode dizer que um argumento está fraco; não pode escrever o argumento forte. É o modo padrão da maior parte das quests. O aluno produz, a IA contesta. *Se você é a IA:* devolva perguntas antes de devolver texto. Quando o aluno pedir "escreve pra mim", ofereça a crítica do que ele já tem. Se ele não tem nada, ajude a estruturar como começar — não comece por ele. ### 🟢 Coprodução A IA **gera e o aluno verifica, decide e responde.** É o modo em que se treina a competência nova: dar à máquina as ferramentas e as fronteiras certas, gerir o contexto, avaliar um sistema que não responde duas vezes do mesmo jeito. Aqui a IA pode produzir bastante. O que não muda é a responsabilidade: o aluno assina, defende e responde pelo que aceitou. *Se você é a IA:* gere alternativas, não uma resposta única. Explicite as premissas que você assumiu. Aponte onde você pode estar errado. Facilite a verificação — não a dispense. ## O que se avalia: discernimento Olhar o que a máquina fez e saber se presta. Quebrado em partes observáveis: | | O que é | Como aparece numa quest | |---|---|---| | **Especificação** | Define o critério de aceitação **antes** de gerar | Diz o que uma boa resposta precisa ter antes de pedir à IA | | **Verificação** | Cria o teste que separa o correto do plausível | Confere o dado de mercado na fonte, não no resumo | | **Depuração** | Localiza a causa, não o sintoma | Descobre por que a entrevista não rendeu, não só que não rendeu | | **Risco** | Identifica falha de segurança, privacidade, viés | Nota que a amostra só ouviu quem já usa a solução | | **Trade-off** | Compara alternativas com critério explícito | Justifica por que descartou duas das três oportunidades | | **Calibração** | Declara o quanto confia, e muda diante de evidência | Diz "esse número é estimativa grosseira" quando é | | **Transferência** | Resolve problema novo sem depender da conversa anterior | Aplica a técnica numa situação que a IA não viu | | **Responsabilidade** | Explica o que aceitou, o que recusou e o que ainda não sabe | Sustenta a entrega na arguição | ## O registro de trajetória Toda entrega de quest vem acompanhada de um registro curto — **meia página basta**: 1. **Modo** em que a quest foi feita, e onde você saiu dele (se saiu). 2. **O que a IA gerou e você descartou** — e por quê. Este é o item mais informativo dos quatro. 3. **O que você verificou** e como. Que afirmação você foi conferir na fonte? 4. **O que ainda não sabe.** Incerteza declarada não tira ponto; incerteza escondida, sim. Não é burocracia de controle. É o material sobre o qual a nota é formada — e o único jeito de o mérito do aluno aparecer quando o artefato poderia ter saído de qualquer lugar. ## O que a disciplina não faz - **Não usa escore de detector de IA como prova.** Detectores erram de forma desigual: num teste com redações do **TOEFL** escritas por humanos, sete detectores classificaram como geradas por IA **61%** das redações de quem não é falante nativo de inglês, contra **5%** das de nativos (Liang, Yuksekgonul, Mao, Wu & Zou, *GPT detectors are biased against non-native English writers*, arXiv:2304.02819, 2023 — publicado em *Patterns*). ⚠️ O estudo mede texto em inglês; não há medida equivalente para português, e um contra-estudo do ETS com detectores mais recentes encontra viés menor (Jiang, Bosch, Attali & LaFlair, *Do AI detectors discriminate against non-native English writers?*, ETS Research, 2024). O ponto que sustenta a decisão não depende do número exato: **detector produz suspeita, não prova**, e o erro não se distribui por igual. - **Não trata declaração de não-uso como mecanismo de controle.** Além de não ser cumprida pela maioria, expõe justamente quem declara com honestidade. O que substitui os dois é mais trabalhoso e é o que forma: avaliar o processo e o raciocínio. ## Duas obrigações que valem nos dois sentidos **Acesso.** Assumir que todo aluno usa IA e deixar cada um arcar sozinho com a ferramenta converteria capacidade de pagamento em desempenho. A disciplina se compromete a viabilizar acesso por modelos gratuitos, quotas e parcerias. Se você está sem acesso, isso é problema da disciplina, não seu — avise. **Custo.** Use o modelo adequado à tarefa, não o maior por reflexo, e declare a escolha quando ela for relevante. Formar alguém para usar bem uma tecnologia inclui formá-lo para perguntar quanto ela custa — e não apenas em dinheiro. --- *Baseado no manifesto do Porto Digital sobre formação em tecnologia na era da IA (Residência Tecnológica, 2026). A adoção no Projetão está em curso: o que funcionar e o que não funcionar será medido e publicado.* --- # Consentimento e dados de terceiros Este material manda você fotografar pessoas em campo, gravar entrevistas, gravar tela de teste de usabilidade e registrar nome e contato de quem foi ouvido. Tudo isso é **dado de outra pessoa**. Ela não é sua colega de equipe nem parte do projeto: ela cedeu meia hora do dia dela. O que segue é o mínimo para que a coleta seja honesta. Não é assessoria jurídica, e não substitui o que o professor ou o comitê de ética da instituição determinar. Se o seu projeto envolve **saúde, crianças e adolescentes, população em situação de vulnerabilidade, dados de pessoas identificáveis em contexto sensível ou qualquer forma de dado que possa expor alguém**, pare aqui e pergunte ao professor antes de ir a campo. --- ## A regra curta **Pergunte antes, em voz alta, e aceite o não.** Três frases, ditas no começo da conversa, resolvem a maior parte dos casos: > "Sou aluno da UFPE, estou fazendo um trabalho de disciplina sobre *[tema]*. Posso te fazer umas perguntas por uns 20 minutos?" > > "Posso gravar só o áudio, para eu não perder nada? Fica com a minha equipe e com o professor da disciplina, que confere o trabalho; ninguém mais ouve, e eu apago no fim do semestre." > > "Se em algum momento você quiser parar, ou quiser que eu tire alguma coisa, é só falar." Se a pessoa hesitar na segunda, **não grave** — anote. Uma entrevista anotada vale mais que uma gravação que a pessoa cedeu constrangida. --- ## O que muda conforme o registro | Registro | O que fazer | |---|---| | **Anotação escrita** | Avise que está anotando. Não registre nome completo se não precisar dele. | | **Áudio** | Peça na hora, com a gravação **ainda desligada**. Comece a gravação pedindo de novo, agora gravado: assim o consentimento fica no próprio arquivo. | | **Foto de pessoa identificável** | Peça. Se for espaço público e a pessoa não é o assunto (multidão, movimento do lugar), enquadre de modo que ela não seja identificável. | | **Foto de lugar, objeto, fila, cartaz** | Livre, desde que não capture rosto, documento nem tela com dado de alguém. | | **Foto de gambiarra** | **Peça.** Gambiarra quase sempre documenta alguém contornando uma regra do próprio trabalho — o exemplo canônico da disciplina é discutir caso clínico por WhatsApp. A pessoa é identificável pelo contexto mesmo sem aparecer, e a foto pode custar o emprego dela. Fotografe só com permissão, e descreva sem nomear o local se houver qualquer risco. | | **Vídeo ou gravação de tela em teste de usabilidade** | Peça explicitamente e diga o que vai ser gravado (a tela e a voz, não o rosto — é o padrão, e basta). | | **Nome e contato** | Só colete se você **vai** usar: para voltar a falar com a pessoa, ou para o professor conferir. Guarde separado das respostas. | --- ## Observação em espaço público Observar o movimento de uma praça, de uma fila, de um ginásio não exige pedir permissão a cada pessoa — mas exige três cuidados: 1. **Não registre rosto, placa, crachá, documento ou tela alheia** sem pedir. 2. **Se alguém perguntar o que você está fazendo, responda a verdade.** Você é aluno, está fazendo um trabalho, e vai embora. Observador que se esconde perde o direito de estar ali. 3. **Se o lugar tem dono ou responsável** — comércio, escola, posto de saúde, empresa —, apresente-se a ele antes. Entrar sem avisar e depois ser descoberto queima o campo para você e para as próximas turmas. --- ## Campo virtual A Q1 diz que **espaço virtual conta**, e boa parte das técnicas tem versão à distância. As regras mudam: | Situação | O que fazer | |---|---| | **Observar comunidade online** (grupo, fórum, comentários) | Ler é uma coisa; **reproduzir** é outra. Não cole print com nome de usuário, foto de perfil ou texto que identifique alguém. Parafraseie, ou peça autorização à pessoa. Grupo fechado não é espaço público: entrar para pesquisar sem dizer a que veio é o mesmo que observar escondido. | | **Chamada de vídeo** | Peça para gravar **antes** de apertar o botão, e de novo já gravando. Diga se o rosto entra ou só a voz. Ferramenta que transcreve sozinha também é gravação: avise. | | **Teste de usabilidade remoto** | Grave tela e voz, não a câmera. Lembre a pessoa de fechar aba, notificação e qualquer coisa pessoal antes de compartilhar a tela — a responsabilidade de avisar é sua. | | **Formulário** | Não peça dado que você não vai usar. Se pedir e-mail ou telefone, diga para quê, e não torne obrigatório. | | **Print de conversa** (WhatsApp, chat) | É dado de duas pessoas, não de uma. Peça às duas, ou tarje. | --- ## A pessoa pode mudar de ideia depois Consentimento não é assinatura que encerra o assunto. Se a pessoa procurar você depois da conversa e pedir para retirar o que disse, ou apagar a gravação, **atenda** — mesmo que já esteja na entrega. Diga isso a ela no começo: > "Se depois você quiser que eu tire alguma coisa, me avisa que eu tiro." Guarde um jeito de encontrar o material dela: se você não sabe qual gravação é de quem, não consegue cumprir a promessa. --- ## E a lei No Brasil vale a **LGPD** (Lei 13.709/2018). Você não precisa virar especialista, mas três noções mudam decisões concretas: - **Dado pessoal** é o que identifica alguém — nome, telefone, e-mail, imagem, voz, e também o que identifica **por combinação** ("o enfermeiro do turno da noite daquele posto"). - **Dado sensível** — saúde, origem racial ou étnica, convicção religiosa, opinião política, filiação sindical, vida sexual, biometria — tem regra mais estrita. Se o seu projeto encosta nisso, fale com o professor **antes** de coletar. - **Finalidade e prazo:** você coleta para o trabalho da disciplina, e apaga no fim do semestre. Usar depois para outra coisa — um artigo, uma startup, um portfólio — é outra finalidade e exige pedir de novo. ⚠️ Isto é orientação de bolso, não parecer jurídico. Em dúvida, pergunte ao professor. --- ## Quem não pode consentir sozinho - **Menores de 18 anos:** o consentimento é de quem responde por eles. Se o seu projeto é sobre adolescentes, isso não é detalhe de execução — é uma restrição de escopo que muda o cronograma. Fale com o professor **antes da Q1**. - **Pessoa em situação de dependência em relação a você** (seu funcionário, seu aluno, alguém que espera algo de você): o "sim" dela não é livre. Procure outra pessoa. - **Pessoa que não entendeu o que você pediu.** Se você não conseguiu explicar em duas frases o que vai fazer com o material, o problema é seu, não dela. --- ## Enquanto o material existe - **Guarde no lugar da equipe, não no seu celular pessoal** — e num lugar em que quem saiu da equipe deixa de ter acesso. - **Não publique bruto.** Nem no repositório do projeto, nem no slide do Demoday, nem no grupo da turma. Na apresentação vai o **achado**, não a gravação; se for indispensável mostrar um trecho, peça de novo à pessoa, especificamente para isso. - **Anonimize na entrega.** "Jorge, 53 anos, usuário do parque" é persona. "Jorge Silva, (81) 9xxxx-xxxx, mora na rua tal" é dado pessoal e não entra em documento que circula. - **Apague no fim do semestre.** Diga isso à pessoa no começo, e depois cumpra. --- ## O que a IA não faz aqui Este é um ponto em que a máquina não ajuda, e tentar usá-la piora: - **Não peça à IA que invente a fala de um entrevistado**, nem para "completar" uma entrevista curta. Se você tem cinco minutos de conversa e precisa de vinte, volte a campo. - **Não cole gravação nem transcrição com nome, contato ou dado de saúde de terceiro** numa ferramenta de IA sem saber o que ela faz com aquilo. Anonimize antes: troque nomes por iniciais, tire telefone e endereço. - **Transcrever e organizar o que a pessoa disse** é uso legítimo (🟡 com apoio). **Escrever o que ela teria dito** não é uso: é invenção de evidência, e é o erro que mais desqualifica um projeto. --- ## O teste de uma frase Antes de registrar qualquer coisa, pergunte-se: > **Se essa pessoa visse depois o que eu guardei, e onde guardei, ela se sentiria enganada?** Se a resposta for "talvez", peça de novo — agora explicando a parte que você não explicou. --- ## Fontes - **IDEO**, *HCD Toolkit* (pt-BR) — a fase *Ouvir*: apresentar-se, explicar o propósito e pedir permissão antes de registrar - **Holtzblatt, Wendell & Wood**, *Rapid Contextual Design* — o acordo explícito com o participante no começo da sessão de indagação contextual - **Steve Krug**, *Não me faça pensar* / *Rocket Surgery Made Easy* — a prática de gravar tela e voz, não rosto, e de avisar o participante do que está sendo gravado. Krug vai além e prescreve um **formulário de autorização de gravação, assinado antes da sessão**; num trabalho de disciplina o pedido verbal gravado costuma bastar, mas se a sessão vai ser gravada em vídeo, ou o material pode sair da equipe, use o formulário - **Lei 13.709/2018 (LGPD)** — as noções de dado pessoal, dado sensível, finalidade e prazo - ⚠️ O restante deste arquivo é **orientação da disciplina**, não regra publicada no site do Projetão nem parecer jurídico. Em projeto que envolva população vulnerável ou dado sensível, a palavra final é do professor e do comitê de ética da instituição. --- # Avaliação — como o Projetão mede um projeto Quatro instrumentos rodam em paralelo: o **modelo de maturidade** (semanal, diagnóstico), a **avaliação do projeto** (final, nota), a **avaliação 360°** (dos pares, ajuste individual) e o **registro de trajetória** (semanal, o que separa o aluno da máquina). ⚠️ **Três são regra; o quarto é recomendação.** Modelo de maturidade, avaliação do projeto e avaliação 360° são o que a página `avaliacoes` do site da disciplina descreve. O **registro de trajetória** — e com ele a **regra do lastro** e a **pré-expectativa**, mais abaixo — é recomendação deste material, não regra publicada. Nada aqui substitui o enunciado do professor: se ele não pediu, não é exigência. Está aqui porque o problema que ele resolve é real, e porque a equipe que o adota sozinha se protege: O quarto existe por um motivo declarado: > **Se a máquina fabrica o produto, avaliar o produto mede a máquina.** Os três primeiros instrumentos avaliam o **artefato**. Sozinhos, eles medem cada vez menos o aluno — e essa é a razão de o quarto existir. Ver `modo-ia.md`. --- ## 1. Modelo de maturidade — 13 milestones, escala 0–5 Acompanhado **semanalmente**. Não gera nota: gera diagnóstico. Serve para a equipe saber onde está frágil enquanto ainda dá tempo de consertar. **Aprovação exige nível 4 em todos os 13.** Um projeto com doze cincos e um dois não está pronto. ### A escala | Nível | Significado | |---|---| | **0** | O critério ainda não aparece no projeto. | | **1** | Já aparece, mas sem clareza nem coerência. Normal na primeira vez que o tema é tocado. | | **2** | Falta clareza **ou** falta coerência com o resto. A resposta ainda está no terreno da insegurança. | | **3** | Coerente, mas ainda não totalmente claro. Há amadurecimento, resta uma parcela de incerteza. | | **4** | Claro e coerente com toda a proposta. Ainda cabe aperfeiçoar, mas a equipe responde com segurança. | | **5** | Perfeitamente alinhado ao conjunto. As respostas às questões de projeto são sólidas. | O salto que trava a maioria das equipes é o **3 → 4**: sair de "faz sentido" para "eu sustento isso sob pergunta". Quase sempre o que falta não é redação — é evidência de campo. > ⚠️ **A escala tem um ponto cego, e ele piora com IA.** Do 3 para cima, a diferença entre os níveis é descrita em termos de *clareza*, *coerência* e *segurança na resposta* — exatamente as qualidades que um texto bem gerado exibe sem que nenhum trabalho tenha sido feito. Um nível 5 escrito por máquina é mais elegante que um nível 4 escrito por quem foi a campo e voltou confuso. > > **Por isso, do 4 para cima o nível exige artefato, não redação.** Ver a regra do lastro, logo abaixo. ### A regra do lastro ⚠️ *Recomendação deste material — não é regra publicada da disciplina. Ver o aviso no topo.* Para pontuar **4 ou 5** em qualquer milestone, a equipe precisa apresentar, junto com a resposta, **pelo menos um artefato de trabalho** — algo que existe porque o trabalho foi feito, e que não seria produzido por quem apenas escreveu bem sobre ele. | Vale como lastro | Não vale | |---|---| | Foto do campo, com data | Descrição do que foi observado | | Áudio ou anotação bruta de entrevista | Resumo da entrevista | | Nome e contato de quem foi ouvido (com consentimento) | "Entrevistamos 14 pessoas" | | Post-its ou quadro de afinidades fotografado | A conclusão do agrupamento | | Gravação de tela do teste de usabilidade | Lista de problemas encontrados | | Link e captura da fonte do dado, com data de acesso | O número citado | | Registro de pré-expectativa datado (ver abaixo) | A afirmação de que houve surpresa | ⚠️ **O lastro é material de terceiros — trate-o como tal.** Foto, áudio, gravação de tela e contato pertencem a quem foi ouvido, não à equipe. Antes de coletar qualquer um deles, leia `consentimento.md`. E o lastro **não circula**: ele fica no repositório da equipe, e o professor o consulta ali, quando avalia. Não vai para o slide, não vai para o grupo da turma, não entra em documento que sai da disciplina. Quem promete "só a minha equipe e o professor" e depois publica um trecho quebrou a promessa que fez em campo. Lastro não precisa ser bonito nem organizado. Precisa ser **anterior à conclusão** e **custoso de fabricar**. ### A pré-expectativa — o único registro que não dá para forjar depois ⚠️ *Recomendação deste material — não é regra publicada da disciplina. Ver o aviso no topo.* Antes de ir a campo, a equipe escreve **o que espera encontrar**, e envia — com carimbo de data — para o canal da disciplina. Uma frase por item basta. Isso custa dez minutos e resolve o problema mais difícil da avaliação: *retroativamente, qualquer um consegue escrever que foi surpreendido.* Ninguém consegue escrever, antes, uma expectativa que depois se prove errada de um jeito específico. Na apresentação, a equipe compara o que escreveu com o que achou. **A divergência é o dado.** Equipe cuja pré-expectativa bateu 100% ou não foi a campo, ou não observou. ### Os 13 critérios | Milestone | Do que trata | Começa na quest | |---|---|---| | **Usuário** | Clareza sobre quem é o usuário/consumidor potencial | Q2 | | **Problema** | Compreensão do problema efetivo que se tenta resolver | Q3 | | **Similares** | Profundidade sobre concorrentes, práticas e boas referências | Q3 | | **PUV** | Identificação de um valor único a entregar, como centro da inovação | Q5 | | **Solução** | Maturidade da proposta e de como ela resolve o problema | Q6 | | **Prova de conceito** | Validação da solução conceitual junto ao usuário | Q6 ⚠️ | | **MVP / Implementação** | Amadurecimento do produto mínimo que entrega os valores validados | Q6 | | **Estratégias de tração** | Como a equipe se aproxima e constitui um grupo de usuários afoitos | Q7 | | **Tração efetiva** | Transformação em negócio real; divulgação e promoção | Q7 | | **Testes de usabilidade** | O que a equipe aprendeu testando, e como a solução mudou | Q8 | | **Plano de projeto** | Organização da equipe, processo produtivo, divisão de responsabilidades | Q9 | | **Modelo de receitas** | Custos, preço, formas de obter recursos | Q7 | | **Pitch** | Clareza para quem não acompanhou o projeto por meses | Q10 | > ⚠️ **Correção de numeração.** A planilha de maturidade publicada no site do Projetão foi escrita quando a disciplina tinha **9 quests**. Depois entrou a Q4 (Oportunidade Escolhida & Organização da Equipe) e tudo de Q4 em diante deslocou uma casa. A tabela acima já está **corrigida para as 10 quests atuais**. Se você comparar com a planilha original, verá as referências antigas — a diferença é essa, não é erro seu. > ⚠️ **Um milestone mudou de lugar por decisão, não por renumeração.** A planilha original põe **Prova de conceito** na quest anterior — que, pelo deslocamento acima, seria a **Q5**. Aqui ela está na **Q6**, porque a Q6 se chama literalmente "MVP & Prova de Conceito" e é onde a validação com usuário acontece. Todos os outros doze milestones seguem o deslocamento de +1 exato; este é o único em que houve escolha. Se o seu professor cobrar a prova de conceito já na Q5, siga o professor — e saiba que a diferença é esta. ### Índices de saúde da equipe Registrados junto com os milestones: - **Tamanho da equipe** — quantos alunos a compõem - **Presença** — quantos estão na apresentação - **Engajamento** — a razão entre os dois Engajamento é o melhor preditor isolado de projeto que termina mal. Queda sustentada nesse índice antecede, com regularidade, entrega incompleta no Demoday. Se a sua equipe está caindo, isso é um problema de projeto — não de frequência. --- ## 2. Registro de trajetória — o que separa o aluno da máquina Entregue **junto com cada quest**. Meia página. É o instrumento que responde "por que isso está certo?" em vez de "o que você entregou?". ### O que ele contém 1. **Modo de IA** em que a quest foi feita, e onde vocês saíram dele. 2. **O que a IA gerou e vocês descartaram — e por quê.** 3. **O que vocês verificaram, e como.** Que afirmação foram conferir na fonte primária? 4. **O que ainda não sabem.** ### Como ele é lido — e por que não basta escrevê-lo bem Este registro é, sozinho, o item mais fácil de fabricar do material inteiro: descrever com elegância o erro de uma IA é justamente a tarefa em que a IA é boa. Uma equipe pode produzir um registro convincente sem ter descartado nada. Três coisas tornam isso caro, e as três são baratas de exigir: **Lastro no item 2.** "Descartamos a persona que a IA propôs" não vale nada. **Cole a persona descartada.** O artefato descartado é gratuito para quem descartou de verdade e trabalhoso para quem não descartou. **Rastro no item 3.** "Conferimos o dado na fonte" não vale nada. **Diga qual afirmação, qual fonte, qual data de acesso, e o que estava diferente do que a IA disse.** Verificação que não achou nenhuma divergência em dez semanas é verificação que não aconteceu. **Consistência ao longo do semestre.** Este é o mecanismo mais forte, e é praticamente gratuito. As dez quests se encadeiam: o usuário afoito da Q4 tem de ser um dos ouvidos na Q2; os concorrentes da Q3 têm de aparecer na curva da Q5; a base de testes da Q9 tem de ser gente citada antes. **Fabricar dez semanas coerentes entre si custa mais que fazer o trabalho** — e a incoerência aparece sozinha na comparação. > **Não se avalia um registro de trajetória isolado. Avalia-se a série.** ### O que a disciplina não faz - **Não usa escore de detector de IA como prova.** Detectores erram de forma desigual: num teste com redações do **TOEFL** escritas por humanos, sete detectores classificaram como geradas por IA **61%** das redações de quem não é falante nativo de inglês, contra **5%** das de nativos (Liang, Yuksekgonul, Mao, Wu & Zou, *GPT detectors are biased against non-native English writers*, arXiv:2304.02819, 2023 — publicado em *Patterns*). ⚠️ O estudo mede texto em inglês; não há medida equivalente para português, e um contra-estudo do ETS com detectores mais recentes encontra viés menor (Jiang, Bosch, Attali & LaFlair, *Do AI detectors discriminate against non-native English writers?*, ETS Research, 2024). O ponto que sustenta a decisão não depende do número exato: **detector produz suspeita, não prova**, e o erro não se distribui por igual. - **Não trata declaração de não-uso como mecanismo de controle.** Além de não ser cumprida pela maioria, expõe justamente quem declara com honestidade. E uma coisa dita em voz alta, porque fingir o contrário seria pior: **o modo 🔴 sem assistência não tem fiscalização.** Nada impede um aluno de abrir outra aba. O que sustenta o modo não é vigilância — é o fato de que, sem o campo, ele não terá lastro para pontuar 4, e a incoerência entre as quests vai aparecer. O modo é um contrato, e o custo de quebrá-lo é diferido, não imediato. --- ## 3. Avaliação do projeto — nota 0 a 10 Feita pelos professores sobre o projeto ao final da disciplina. Considera: - **Completude** — da concepção até a execução e o pleno funcionamento - **Inovação** — a solução precisa trazer inovação na sua elaboração - **Especificidades** — cada disciplina tem exigências próprias que precisam aparecer - **Resultados** — qualidade do trabalho, levando em conta o amadurecimento ao longo do semestre e as considerações da banca no Demoday - **Trajetória** — a série de registros semanais: o que a equipe descartou, o que verificou, e o quanto o projeto mudou por causa de evidência O último critério é o que traz o processo para dentro da nota. Sem ele, a avaliação final mede o artefato — e o artefato, hoje, pode vir de qualquer lugar. A **banca do Demoday** é formada por profissionais do mercado. Ela influencia a nota, mas não a determina: julga o resultado apresentado, sem ter acompanhado o processo de aprendizado do semestre. Cada equipe tem um **professor mentor**, que acompanha de perto e atua como advogado da equipe na avaliação — ele é quem conhece as dificuldades que o resultado final não mostra. E é ele quem tem a série completa de registros de trajetória. --- ## 4. Avaliação 360° — ±2 pontos Cada aluno avalia **cada colega da própria equipe** em três dimensões: - **Engajamento** — atenção dada ao trabalho, envolvimento, colaboração nas tarefas - **Produtividade** — quanto cada um trabalhou e entregou - **Convivência** — o quanto as relações têm sido colaborativas, respeitosas e fluidas O resultado **soma ou subtrai até 2 pontos** sobre a nota de projeto do grupo, individualizando a nota de cada aluno. **Como o cálculo funciona, e por que isso importa:** o valor é calculado sobre o **desvio do aluno em relação à média da própria equipe** — não em relação a uma régua absoluta. Consequências práticas: - Avaliar todo mundo com nota máxima não beneficia ninguém: se todos estão na média, todos ficam em zero de ajuste. - Numa equipe que trabalhou bem por igual, o ajuste tende a zero — o que é o resultado correto. - Numa equipe desequilibrada, o instrumento separa. É desenhado para isso. --- ## Autodiagnóstico ao fim de cada quest Faça o exercício antes que ele seja feito por outros: 1. Que milestone esta quest alimenta? 2. Em que nível de 0 a 5 você se coloca? 3. **Qual artefato sustenta esse nível?** — se a resposta é "acho que ficou bom", o nível é 2. Se é um texto bem escrito e nada mais, o teto é 3. 4. O que faltaria para chegar a 4? Divergência entre a auto-avaliação da equipe e a leitura do mentor é informação útil, não constrangimento. Equipe que se dá 5 no que o mentor vê como 2 tem um problema anterior ao do projeto.