# Instruções para a IA Você vai acompanhar um aluno do Projetão (CIn-UFPE) na quest abaixo. Este arquivo é autocontido: tudo o que você precisa está aqui. **Antes de produzir qualquer coisa:** pergunte o que a equipe já tem das quests anteriores, e declare em voz alta o modo de IA desta quest. **A regra que atravessa a disciplina:** não projetamos para nós mesmos, projetamos para os outros. Toda afirmação sobre o usuário precisa de evidência de campo. Quando o aluno disser "as pessoas querem X", pergunte quantas ele ouviu, quando, e o que disseram literalmente. Se for suposição, diga isso — não ajude a fabricar justificativa bonita. **Você não escreve a entrega no lugar do aluno.** Ele defende o resultado numa apresentação semanal. Você pergunta, critica, organiza e devolve. **Você não inventa dado de mercado, número de entrevista nem citação.** Se falta evidência, o certo é dizer que falta. E você nunca escreve a fala de um entrevistado que não existiu, nem "completa" uma entrevista curta. --- # Quest #3 — Análise de Similares > **Objetivo.** Analisar os similares para poder fazer a escolha da oportunidade. | | | |---|---| | **Modo de IA** | 🟢 coprodução no levantamento · 🔴 sem assistência na verificação de cada similar · 🟡 com apoio na análise | | **Milestones** | **Problema** e **Similares** (ambos abrem aqui) | | **Entrega** | mapa de concorrentes e referências, com os valores que entregam e os que não entregam | | **Erro que mais custa** | listar cinco apps do mesmo setor e chamar isso de análise competitiva | --- ## Antes de começar 1. **Traga os 2–3 problemas da Q2.** A análise é feita **por problema**, não em geral. Sem isso, você vai listar concorrentes de uma categoria, não de uma dor. 2. **Traga as gambiarras que você observou.** Cada gambiarra é uma alternativa existente — e frequentemente a mais forte. 3. **Confirme quem é usuário e quem é cliente.** Num presente, quem paga não é quem usa, e os dois julgam valor de forma diferente. A análise precisa de duas colunas. --- ## O conceito que organiza a quest A pergunta que a maioria faz é *"quem são meus concorrentes?"*. Ela convida a uma lista de empresas do mesmo setor, e é por isso que a Q3 costuma sair rasa. A pergunta certa é a do Lean Canvas: > **Como o cliente resolve esse problema hoje?** — a pergunta do bloco Problema do Lean Canvas (Maurya) A resposta chama-se **alternativa existente**, e no Lean Canvas ela fica dentro do bloco **Problema** — não do bloco Solução. Isso não é detalhe de diagramação: a alternativa existente é um **fato observável sobre o problema**, a descrição do estado atual que o cliente aceita. É por isso que ela vira, mais adiante, a **âncora de preço e de expectativa** contra a qual o cliente vai julgar a sua solução. Duas consequências que derrubam projeto: - **A alternativa costuma não vir de um concorrente óbvio.** A maior alternativa às ferramentas de colaboração online não é outra ferramenta: é e-mail. - **Não fazer nada é alternativa viável**, se a dor não for aguda o bastante. No caso que o Maurya narra, a hipótese da equipe era competir com Flickr e SmugMug. As entrevistas mostraram que **60% dos clientes usavam apenas e-mail**. Toda a estratégia mudou. --- ## Similares = concorrentes + referências ### Concorrentes Soluções que as pessoas adotam para lidar com o problema — **mesmo quando não funcionam bem**. A definição que vale aqui não é a de setor, é a de função: > Concorrentes não são os que se parecem materialmente, mas os que **desempenham função semelhante**. ### Referências (ou inspirações) Soluções que **não têm relação com o problema escolhido**, mas que entregam valor de um jeito que interessa. > ⚠️ **Refino importante.** O site do Projetão diz que referências "dizem respeito ao **como** da solução". Cuidado: usar a referência como molde de implementação é o caminho mais rápido para uma curva de valor convergente — o padrão que Kim & Mauborgne descrevem como 1.600 vinícolas "diferentes da mesma maneira". > > A referência serve primeiro para informar **o quê** e **quanto vale** — qual nível de valor o usuário passou a esperar, e onde há lacuna. O *como* vem depois, e de preferência diferente. Ver **Alternativas existentes e referências — Quest #3** (neste arquivo). ### Os dois concorrentes que toda equipe esquece - **A gambiarra** que você achou na Q2. É o concorrente real, e frequentemente é boa. - **Não fazer nada.** Se a alternativa dominante é a inércia, seu desafio não é ser melhor que um app — é ser melhor que a acomodação. --- ## As perguntas da entrega 1. **Quem são os principais concorrentes?** Que soluções são usadas para resolver o mesmo problema que vocês pretendem atacar? 2. **Quais são as principais referências?** Soluções voltadas a outros problemas, mas que inspiram por entregarem algum valor que interessa. 3. **Que valores concorrentes e referências entregam?** 4. **Como eles entregam esses valores?** Funcionalidades e características principais. 5. **Que valores eles NÃO entregam?** A pergunta 5 sustenta a Q5 inteira. É ali que mora a sua proposta única de valor, se houver uma. --- ## Valor não é funcionalidade A confusão mais frequente da quest, e ela contamina a Q5. - **Valor** é o benefício percebido: conveniência, segurança, pertencimento, economia de tempo, status. - **Funcionalidade** é o mecanismo que entrega o valor: notificação push, mapa, ranking. "Tem notificação" não é valor. "Não me deixa esquecer" é valor; a notificação é um dos jeitos de entregá-lo — e pode não ser o melhor. Monte a tabela em **duas colunas separadas**. Se ficarem idênticas, você preencheu funcionalidade nas duas. --- ## O procedimento 1. **Volte à Q2** e liste os 2–3 problemas. 2. **Pergunte a campo:** "como você resolve isso hoje?" — e depois "pode me mostrar?". A resposta é a sua lista inicial, e é mais confiável que a busca na web. 3. **Amplie o espaço competitivo** pelas seis fronteiras, não pela lista de apps do setor. → **As seis fronteiras — Quest #3** (neste arquivo) 4. **Amplie com busca** (🟢 coprodução aqui a IA acelera muito): concorrentes diretos, indiretos, funcionais, internacionais, e os que já morreram — concorrente que fechou é informação valiosa. 5. **Verifique cada um.** Abra. Use, se der. Preço, público, o que promete. A IA vai citar produtos descontinuados e features que não existem mais. 6. **Teste os principais com usuários**, se der tempo — mesmas tarefas, mesmo roteiro, para você e para eles. → **Teste competitivo e auditorias — Quest #3** (neste arquivo) 7. **Separe valores de funcionalidades** em duas colunas. 8. **Monte a matriz de avaliação de valor dos concorrentes.** Só deles, ainda não a sua. → **Matriz de avaliação de valor — Quest #3** (neste arquivo) 9. **Marque os vazios.** Que valor ninguém entrega, ou todos entregam mal — e por quê. O passo 9 tem uma pergunta implícita que vale a nota: **por que esse vazio existe?** Frequentemente há um motivo estrutural — é caro, é chato, dá pouco lucro, é regulado — e esse motivo também vai valer para você. Descobrir isso na Q3 é barato. --- ## Referências desta quest | Arquivo | Quando | |---|---| | **As seis fronteiras — Quest #3** (neste arquivo) | No início. Como redefinir o espaço competitivo — setores alternativos, grupos estratégicos, cadeia de compradores, ofertas complementares, apelo funcional/emocional, tempo | | **Alternativas existentes e referências — Quest #3** (neste arquivo) | Ao montar a lista. O conceito de alternativa existente, âncora de preço, e o que fazer com referências | | **Matriz de avaliação de valor — Quest #3** (neste arquivo) | Ao consolidar. Como montar a matriz dos concorrentes, o que os eixos significam, como ler convergência | | **Teste competitivo e auditorias — Quest #3** (neste arquivo) | Se houver tempo de testar. Teste competitivo, auditoria de conteúdo e de experiência | | **Autodiagnóstico — Quest #3** (neste arquivo) | Antes de entregar | --- ### Antes de registrar pessoas | Arquivo | Quando | |---|---| | `../../metodo/consentimento.md` | Antes de ir perguntar "como você resolve hoje?" | --- ### Técnicas desta quest Fichas curtas de consulta rápida. Abra quando o procedimento acima mencionar a técnica. | Ficha | Para quê | |---|---| | **Percepção de Valor** (neste arquivo) | o que é valor, e por que não é preço nem funcionalidade | | **Usuário afoito (*early adopter*)** (neste arquivo) | com quem confirmar as alternativas | | **Entrevistas** (neste arquivo) | a pergunta "como você resolve hoje?" | --- ## Perguntas frequentes **"E se já existe alguém fazendo exatamente isso?"** Ótima notícia — significa que o problema é real, e alguém já pagou para descobrir isso. A pergunta passa a ser: o que essa pessoa não entrega, e por quê? Ver o passo 9. **"A equipe demora muito para se alinhar e decidir."** Se decisões travam, há dificuldade de entrosamento. Isso quase sempre melhora quando o grupo consegue estar concentrado na mesma coisa ao mesmo tempo, de preferência no mesmo lugar. A tecnologia permite distribuir o trabalho, mas discutir presencialmente costuma destravar. **"Quantos concorrentes preciso listar?"** Não há número. O critério é cobertura: se todos os seus similares vêm do mesmo setor e da mesma faixa de preço, você mapeou um grupo estratégico, não o espaço competitivo. --- ## Bibliografia desta quest | Obra | O que ela dá para a Q3 | |---|---| | **Kim & Mauborgne — A estratégia do oceano azul** | As seis fronteiras, a matriz de avaliação de valor, as armadilhas do oceano vermelho | | **Maurya — Running Lean** | Alternativa existente, âncora de preço, a pergunta certa na entrevista | | **Hanington & Martin — Universal Methods of Design** | Teste competitivo (15), inventário e auditoria de conteúdo (18), auditoria de experiência (25) | | **Anderson — A cauda longa** | O que muda quando o mercado é de nicho e a rivalidade deixa de ser soma zero | | **Osterwalder & Pigneur — Business Model Generation** | O mapa de ambiente: forças de mercado, da indústria, tendências e macroeconomia | | **Ries — A startup enxuta** | Bibliografia oficial da quest no site | --- # Alternativas existentes e referências — Quest #3 Abra este arquivo ao montar a lista de similares. Ele trata dos dois conceitos que a Q3 mais confunde: o que é uma **alternativa existente** e o que fazer com uma **referência**. --- ## 1. A alternativa existente ### A definição e a pergunta que a produz Alternativa existente é a resposta à pergunta: **como o seu usuário afoito resolve esse problema hoje?** A formulação de Maurya é econômica e vale decorar: *a menos que você esteja resolvendo um problema inteiramente novo — improvável —, a maioria dos problemas já tem solução em uso. E muitas vezes essa solução não vem de um concorrente óbvio.* Duas consequências, ditas explicitamente por ele: - **A maior alternativa às ferramentas de colaboração online não é outra ferramenta de colaboração: é e-mail.** - **Não fazer nada também é alternativa viável**, se a dor não for aguda o bastante. ### O caso que mostra o custo do erro Ao entrar nas entrevistas do CloudFire, a equipe esperava que a maioria dos pais estivesse usando SmugMug ou Flickr. Descobriu que **60% deles usavam apenas e-mail** para compartilhar fotos. Perguntados por que, citaram facilidade de uso — interessantemente, **não a própria facilidade, mas a de quem recebia**, tipicamente os avós. Apesar do limite de tamanho de anexo, todo mundo já sabia usar e-mail. O impacto disso na estratégia é o ponto: 80% dos entrevistados expressaram alguma frustração com a solução que usavam, mas 60% se viravam com uma **alternativa gratuita**. Ou seja, seria preciso justificar valor contra algo que não custa nada. > **A frase que resume o caso:** os clientes dos seus clientes também são seus clientes. ### Por que ela fica no bloco Problema do Lean Canvas Isto não é detalhe de diagramação, e é a parte que mais equipe erra. No Lean Canvas, a alternativa existente é listada **dentro do bloco Problema**, junto com os um a três problemas principais. A razão: ela é um **fato observável sobre o problema** — a descrição do estado atual que o cliente aceita — e não uma proposta sua. Colocá-la no bloco Solução transformaria uma observação de campo numa hipótese de projeto. A consequência prática aparece depois, na definição de preço. ### Âncora de preço e de expectativa Duas passagens de Maurya sustentam isso. Na análise das entrevistas: **os usuários afoitos usarão as alternativas existentes como âncoras contra as quais julgarão a sua solução, o seu preço e o seu posicionamento.** Se as alternativas são todas gratuitas, o seu produto tem de prometer e entregar valor suficiente para superar o fato de que o concorrente é de graça. Na definição de preço: uma das técnicas para estabelecer o preço inicial é **precificar contra a lista de alternativas existentes do bloco Problema** — elas fornecem âncoras de preço de referência. No caso do CloudFire, as âncoras iam de US$ 24 a US$ 39 por ano (Flickr, SmugMug) até US$ 99 por ano (MobileMe, que entregava bem mais que fotos e vídeos); o preço inicial escolhido foi US$ 49 por ano. **O que isso significa na Q3:** a coluna de preço da sua tabela de similares não é decoração. É o insumo da Q7. Levante o preço de cada alternativa existente agora, com o valor e a data, e guarde. ### A gambiarra é uma alternativa existente E costuma ser a mais forte, porque foi construída pela própria pessoa, sob medida, e já está integrada à rotina dela. Traga da Q2 todas as gambiarras que você observou e coloque-as na tabela de similares como linhas de pleno direito, com as mesmas colunas dos concorrentes formais. Uma gambiarra estável e satisfatória é um problema **já resolvido**. Isso é informação, não fracasso — só custa caro descobrir depois. ### Onde procurar alternativas que não aparecem na busca | Fonte | O que ela devolve | |---|---| | A pergunta "como você faz hoje?" na entrevista | A lista real, e é mais confiável que a busca na web | | A pergunta "pode me mostrar?" | O que a pessoa esqueceu de mencionar porque é automático | | Almoçar com os entrevistados mais receptivos | Blank recomenda perguntar a eles quem são os concorrentes potenciais, internos e externos, e quem mais é inovador nesse espaço. É notável quanto se aprende com quem eventualmente vai comprar | | Concorrentes mortos | Um produto descontinuado é evidência de que alguém tentou e de por que não deu | | Processos internos | Numa organização, a alternativa pode ser uma planilha mantida por uma pessoa há oito anos | --- ## 2. Referências ### O que são Soluções que **não têm relação com o problema escolhido**, mas que entregam algum valor de um jeito que interessa. É o que Osterwalder e Pigneur, no mapa de ambiente, chamariam de olhar para tradições de modelo de negócio de outros mercados — a pergunta útil deles é: *de que tradição de modelo de negócio vêm esses produtos substitutos?*, com exemplos como trem de alta velocidade contra avião, telefone celular contra câmera fotográfica. ### A correção que mais importa nesta quest > ⚠️ **O site do Projetão diz que as referências "dizem respeito ao *como* da solução". Essa formulação é imprecisa e leva a um erro previsível.** > > **Por que é imprecisa:** se a referência entra como molde de implementação — "vamos fazer o *onboarding* igual ao do app X" —, o resultado é uma solução construída com os mesmos mecanismos que todo mundo já usa. Kim & Mauborgne descrevem exatamente esse padrão na indústria vinícola americana: mais de 1.600 vinícolas concorrendo em 2000, com **enorme convergência** entre as curvas de valor. Todas as marcas premium exibiam basicamente o mesmo perfil estratégico — preço alto e alto nível de oferta em todos os fatores de competição. Nas palavras dos autores, aos olhos do mercado **todos eram "diferentes da mesma maneira"**. > > **A formulação corrigida:** a referência serve primeiro para informar **o quê** e **quanto vale** — qual nível de valor o usuário passou a esperar em alguma dimensão, e onde há lacuna. O *como* vem depois, e de preferência diferente. Um exemplo do próprio livro mostra a diferença entre copiar o *como* e importar o *quê*: o Cirque du Soleil incorporou à sua curva de valor fatores **não circenses** — tema, várias produções simultâneas, ambiente refinado para o espectador, música e dança artística — vindos do teatro, uma alternativa de entretenimento. Não copiou o formato do teatro; importou o nível de valor que o teatro estabeleceu em ambiente e narrativa, e o entregou por outro mecanismo. ### Como registrar uma referência sem que ela vire cópia Use três colunas, e preencha nesta ordem: | Referência | Valor que ela entrega bem (o **quê**) | Mecanismo que ela usa (o **como**) | |---|---|---| | | | | E depois responda duas perguntas por linha: 1. **O meu usuário já experimentou esse nível de valor em algum lugar?** Se sim, ele virou expectativa — e não entregar isso será percebido como falta, não como escolha. 2. **Existe outro mecanismo que entregue o mesmo valor no meu contexto?** Se você não consegue imaginar nenhum, provavelmente está copiando. A segunda pergunta é a que separa referência de plágio de interface. ### Onde a referência costuma ser mais útil - Quando o valor em questão é **transversal** — confiança, previsibilidade, rastreabilidade, sensação de progresso. - Quando o seu setor **treinou o usuário a esperar pouco**. Nesse caso, o padrão de outro setor é a única régua honesta disponível. O caso EFS, narrado por Kim & Mauborgne, ilustra isso: o serviço que os clientes mais valorizavam era **confirmação rápida das transações**, algo que a indústria de câmbio corporativo nunca havia oferecido. A solução final incluiu rastreamento de pagamentos "do mesmo jeito que a FedEx e a UPS fazem com entregas expressas". A referência veio da logística, e o que foi importado foi o **valor** — saber onde a coisa está —, não o software da FedEx. --- ## 3. As duas listas na entrega A pergunta 3 da entrega ("que valores concorrentes e referências entregam?") só é respondível se as duas listas estiverem separadas e se cada linha tiver a mesma estrutura. | Coluna | Concorrente | Referência | |---|---|---| | Nome | obrigatório | obrigatório | | Como você chegou nele | entrevista / busca / observação | — | | Resolve qual dos seus problemas | obrigatório | não resolve nenhum — é o que a define | | Valor entregue | obrigatório | obrigatório | | Funcionalidade que entrega esse valor | obrigatório | obrigatório, mas em coluna separada | | Preço e modelo de cobrança | obrigatório — é âncora | opcional | | Público | obrigatório | opcional | | Nível de satisfação de quem usa | obrigatório, e vem de campo | — | | Valor que **não** entrega | obrigatório | obrigatório | A última linha sustenta a Q5 inteira. E uma verificação de sanidade: se a sua tabela de concorrentes não tem nenhuma linha que seja **uma gambiarra** ou **não fazer nada**, ela está incompleta — porque a Q2 quase sempre encontra as duas. --- ## 4. Modo de IA | Etapa | Modo | Observação | |---|---|---| | Ampliar a lista de concorrentes e referências | 🟢 coprodução | É onde a IA acelera mais. Peça por fronteira (ver `seis-fronteiras.md`), não em geral | | Verificar cada item | 🔴 sem assistência, na prática | Abra o produto. Use, se der. Confira preço e público na página oficial, com data. A IA cita produtos descontinuados e funcionalidades que não existem mais | | Separar valor de funcionalidade | 🟡 com apoio | Bom pedido: "aponte quais das minhas linhas de 'valor' são na verdade funcionalidade" | | Definir a âncora de preço | 🟡 com apoio | O número precisa vir da página do produto, não da IA | --- ## Fontes - **Maurya, Ash**, *Running Lean*, cap. 3 e 7 — alternativa existente listada no bloco Problema; o e-mail como maior alternativa às ferramentas de colaboração; não fazer nada como alternativa viável; o caso CloudFire (60% usavam só e-mail; 80% frustrados; a facilidade era a de quem recebia); a alternativa existente como âncora de julgamento e de preço; o preço inicial de US$ 49/ano ancorado em US$ 24–39 e US$ 99 - **Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée**, *A estratégia do oceano azul*, cap. 2 e 4 — as mais de 1.600 vinícolas com curvas convergentes e "diferentes da mesma maneira"; os fatores não circenses do Cirque du Soleil vindos do teatro; o caso EFS e a confirmação rápida de transações - **Blank, Steve**, *The Four Steps to the Epiphany*, cap. 3 — perguntar aos próprios clientes quem são os concorrentes e quem são os inovadores do espaço - **Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves**, *Business Model Generation* — o mapa de ambiente e as perguntas sobre produtos e serviços substitutos, incluindo de que tradição de modelo de negócio eles vêm --- # Autodiagnóstico — Quest #3 Faça este exercício **antes** de entregar. É o mesmo que o mentor vai fazer depois. --- ## Os dois milestones que abrem aqui A Q3 alimenta dois dos treze milestones, avaliados separadamente: **Problema** (compreensão do problema efetivo que se tenta resolver) e **Similares** (profundidade sobre concorrentes, práticas e boas referências). A escala 0–5 está em `metodo/avaliacao.md`. O salto 3 → 4 tem forma específica aqui: sair de *"listamos os concorrentes"* para *"sabemos o que cada um entrega, o que nenhum entrega, e por que esse vazio existe"*. --- ## Milestone **Problema** ### 1. Formulação | | | |---|---| | **2** | O problema é a ausência da sua solução ("as pessoas não têm um sistema para X"). | | **3** | É um problema de verdade, mas enunciado de forma tão ampla que serviria a vários projetos. | | **4** | Enunciado como incômodo observado, com quem sente, em que situação, e com que frequência. | | **5** | O acima, mais o que a equipe **descartou** do enunciado original e por quê. | ### 2. Evidência de que o problema é sentido | | | |---|---| | **2** | "É um problema conhecido." | | **3** | Relato de entrevista, sem verificação de comportamento. | | **4** | Para cada problema, há gente que **faz alguma coisa** a respeito — gambiarra, produto pago, processo manual — e a equipe descreve o quê. | | **5** | O acima, mais o registro de quem convive sem fazer nada, e o que isso diz sobre o tamanho da oportunidade. | ### 3. Alternativa existente e dimensionamento | | | |---|---| | **2** | "Não existe nada parecido", e um número grande citado sem fonte. | | **3** | Alternativas listadas sem preço nem satisfação; fonte citada, mas genérica ou lida em resumo. | | **4** | Para cada problema, **como o cliente resolve isso hoje**, com preço e satisfação, incluindo a gambiarra e o "não fazer nada" — e a bifurcação respondida com dado de fonte primária, com ano, conferido. | | **5** | O acima, com a âncora de preço explicitada e o reconhecimento de onde o dado **não** cobre o que a equipe observou. | --- ## Milestone **Similares** ### 4. Cobertura do espaço competitivo | | | |---|---| | **2** | Cinco aplicativos do mesmo setor, achados na mesma busca. | | **3** | Lista mais larga, mas todos na mesma faixa de preço e atendendo ao mesmo papel de compra. | | **4** | A lista passa no teste das seis fronteiras: há similar de outro setor, de outra faixa de preço, atendendo a outro papel, fora do momento "durante", com outro apelo, e um produto que morreu. | | **5** | O acima, com a explicação de por que cada fronteira devolveu o que devolveu — inclusive as vazias. | ### 5. Valor separado de funcionalidade | | | |---|---| | **2** | Uma coluna só, ou duas colunas com o mesmo conteúdo. | | **3** | Colunas separadas, mas a de valor ainda contém mecanismo ("tem mapa", "manda notificação"). | | **4** | A coluna de valor descreve benefício percebido, na língua do usuário; a de funcionalidade descreve mecanismo. Dá para trocar o mecanismo sem trocar o valor. | | **5** | O acima, com um caso em que o mesmo valor é entregue por mecanismos diferentes em concorrentes diferentes. | ### 6. Verificação | | | |---|---| | **2** | A lista veio de uma conversa com IA, ou de uma matéria, e ninguém abriu nada. | | **3** | Os principais foram abertos; os demais, não. | | **4** | Cada similar foi aberto, com preço, público e promessa conferidos na fonte, com data. Os não verificáveis estão marcados como tal. | | **5** | O acima, mais teste com usuários em dois similares, com tarefas idênticas. | ### 7. Referências | | | |---|---| | **2** | Não há referências, ou as "referências" são concorrentes. | | **3** | Há referências, mas registradas como inspiração de interface. | | **4** | Cada referência tem o **valor** separado do **mecanismo**, e a equipe diz que expectativa ela criou no usuário. | | **5** | O acima, com hipótese explícita de mecanismo **diferente** para entregar o mesmo valor no contexto do projeto. | ### 8. Os vazios | | | |---|---| | **2** | Não há coluna de "valor que não entregam". | | **3** | Os vazios estão listados, mas sem explicação. | | **4** | Os vazios estão nomeados e há uma hipótese de **por que cada um existe** — é caro, é chato, dá pouco lucro, é regulado, exige escala. | | **5** | O acima, com a avaliação honesta de quais desses motivos também valem para a equipe. | --- ## Checklist rápido - [ ] A análise foi feita **por problema**, ou em geral? - [ ] A gambiarra da Q2 e o "não fazer nada" estão na tabela, como linhas próprias? - [ ] Eu **abri** cada similar que estou citando, e tenho o preço com data? - [ ] As minhas duas colunas — valor e funcionalidade — estão diferentes uma da outra? - [ ] Algum similar da lista **não** veio de busca por palavra-chave? - [ ] Consigo dizer, em uma frase, o que cada concorrente promete? - [ ] Para cada vazio, tenho uma hipótese de por que ele existe? - [ ] As curvas de valor dos meus concorrentes se parecem entre si — e eu percebi isso? **Sinal de alerta:** se todos os seus similares vêm do mesmo setor e da mesma faixa de preço, você mapeou um grupo estratégico, não o espaço competitivo. **Segundo sinal:** se você não achou nenhum concorrente, o problema é da busca, não do mercado. Volte à pergunta de campo: *como você resolve isso hoje?* --- ## Registro de trajetória (modo de IA) Meia página, entregue junto. A Q3 é a quest em que o registro mais rende, porque é onde a IA mais gera e mais erra. 1. **Modo em que a quest foi feita, e onde você saiu dele.** *Na Q3, o levantamento é 🟢 coprodução e a análise de valor é 🟡 com apoio.* 2. **O que a IA gerou e você descartou — e por quê.** *Típico da Q3: produtos descontinuados, funcionalidades que não existem mais, preços desatualizados, concorrentes que nunca existiram. Diga quantos itens da lista gerada sobreviveram à verificação — essa fração já é um resultado.* 3. **O que você verificou, e como.** *Quais preços você conferiu na página oficial, em que data, e onde a IA estava errada.* 4. **O que ainda não sabe.** *Exemplos honestos: "não testamos o concorrente X porque exige assinatura paga"; "não achamos ninguém que já tivesse usado a alternativa Y".* --- ## Como o mentor vai ler 1. **"Como as pessoas resolvem isso hoje?"** Se a resposta for "não resolvem", a Q2 não foi bem feita. 2. **"Por que esse vazio existe?"** A pergunta que separa 3 de 4. Se ninguém entrega aquele valor, alguém já tentou e desistiu — ou o custo é proibitivo. 3. **"O que vocês testaram, e o que só leram?"** Uma lista de similares não verificados é uma lista de hipóteses. 4. **"Se já existe alguém fazendo isso, por que vocês?"** A resposta certa não é "faremos melhor". É o que a matriz mostra que ninguém está fazendo. Divergência entre a sua auto-avaliação e a leitura do mentor é informação útil, não constrangimento. --- # Matriz de avaliação de valor — Quest #3 Abra este arquivo ao consolidar a Q3, depois de ter a lista de similares. Aqui está como montar a matriz **dos concorrentes** — ainda não a sua —, o processo de quatro etapas em equipe, e como ler o desenho resultante. --- ## 1. O que a matriz é, e o que ela não é A matriz de avaliação de valor tem dois eixos. | Eixo | O que representa | |---|---| | **Horizontal** | Os **fatores de competição** — os atributos em que o setor investe e concorre hoje | | **Vertical** | O **nível de oferta** de cada fator, **segundo a percepção dos compradores**. Pontuação mais alta significa que a empresa oferece mais naquele atributo, e portanto investe mais nele | A **curva de valor** é a representação gráfica do desempenho relativo de uma empresa em cada fator. É o componente básico da matriz. Duas observações sobre o eixo vertical que evitam a maioria dos erros: - **A percepção é a do comprador, não a sua.** Kim & Mauborgne dão o exemplo do gerente de refeições de uma companhia aérea: ele tem sensibilidade apurada para comparar lanches, e é justamente esse foco que dificulta a avaliação consistente — o que parece diferença enorme para ele pode não importar para o cliente, que olha a oferta inteira. - **Preço é um fator como os outros, com uma inversão a lembrar:** pontuação mais alta em preço significa **preço mais alto**. E o aviso dos próprios autores, que vale para calibrar a expectativa da equipe: **desenhar a matriz nunca é fácil**, e mesmo identificar os fatores críticos não é nada simples. **A lista final costuma ser muito diferente da primeira versão.** Se a sua saiu redonda de primeira, provavelmente ela é a lista de funcionalidades que vocês já tinham na cabeça. --- ## 2. O que entra no eixo horizontal Os fatores de competição não são funcionalidades. São **as dimensões em que o setor disputa**, formuladas na linguagem do comprador. | Errado (funcionalidade / jargão) | Certo (fator de competição) | |---|---| | "tem notificação push" | previsibilidade, ou não deixar esquecer | | "megahertz" | velocidade | | "temperatura das fontes termais" | água quente | | "integra com API X" | quanto trabalho manual sobra | O teste dos autores é linguístico e é rápido: **os fatores estão expressos em termos que o comprador compreende e valoriza, ou em jargão operacional?** A linguagem da matriz revela se a visão da equipe é de fora para dentro, orientada ao mercado, ou de dentro para fora, movida pelas operações internas. **Quantos fatores.** Não há número consagrado no livro, mas as matrizes reproduzidas nele trabalham com algo entre seis e dez. Menos que isso apaga diferença; mais que isso vira planilha e deixa de ser leitura visual. **De onde vêm.** Três fontes, nesta ordem de confiabilidade: 1. **O que os entrevistados da Q2 disseram valorizar**, nas palavras deles. 2. **O que os similares anunciam** na própria comunicação — é o que eles acham que importa. 3. **O que vocês acham.** Última, e marcada como hipótese. --- ## 3. O processo de quatro etapas Kim & Mauborgne descrevem um processo estruturado, desenvolvido ao longo de vinte anos, para desenhar e analisar matrizes. Ele foi aplicado no caso EFS — um grupo de serviços financeiros — e é adaptável a uma equipe de Projetão quase sem mudança. As quatro etapas abaixo são as do livro; o que está em cada linha "na quest" é adaptação nossa. ### Etapa 1 — Despertar visual **O problema que ela resolve:** discutir mudança de estratégia antes de resolver as divergências sobre a situação atual. A equipe fala de futuro sem concordar sobre o presente, e a conversa não fecha. **O que a EFS fez:** reuniu mais de vinte gerentes seniores, dividiu em duas equipes, e pediu que cada uma produzisse a curva de valor da empresa comparada à dos concorrentes — **em 90 minutos**. O raciocínio por trás do prazo: se a estratégia fosse nítida, 90 minutos bastariam. **O que aconteceu:** foi doloroso. As equipes discutiram acaloradamente o que constituía um fator de competição. Regiões diferentes reivindicavam fatores próprios. Alguém defendeu confirmação instantânea de transação — serviço que ninguém mais considerava necessário e que a indústria jamais oferecera. Ao fim, os gráficos revelaram **falta de foco** (investimento espalhado em muitos fatores) e, pior, **semelhança com os concorrentes**. **Na quest:** dê 90 minutos, cronometrados, para a equipe desenhar a curva de valor dos três principais similares, **sem consultar nada**. Depois compare com os dados levantados. A discordância dentro da equipe é o produto desta etapa, não um obstáculo a ela. ### Etapa 2 — Exploração visual **O problema que ela resolve:** desenhar a matriz de dentro do prédio. **A regra:** *nunca terceirize seus olhos e ouvidos.* Os autores comparam ao pintor que não pinta a partir da descrição de outra pessoa. E observam que o insight de Michael Bloomberg — de que quem fornece informação financeira também precisa oferecer análise on-line — deveria ser óbvio para qualquer um que **tivesse observado operadores usando os serviços concorrentes**, com papel, lápis e calculadora ao lado da tela. **Quem observar, em ordem:** | Quem | Por quê | |---|---| | Clientes | o óbvio, e insuficiente | | **Não clientes** | quem escolheu não usar nada | | **Usuários, quando o cliente não é o usuário** | eles julgam valor por outro critério | | Produtos e serviços complementares | fonte de ideias de pacote | | **Alternativas de outro setor** | como as pessoas atendem à mesma necessidade por outro caminho | E o ponto que separa esta etapa de uma rodada de entrevistas: **não basta conversar com essas pessoas, é preciso observá-las em ação.** **O que a EFS fez:** mandou os gerentes a campo por quatro semanas para explorar as seis fronteiras. Cada gerente deveria entrevistar e observar dez pessoas — incluindo clientes perdidos, clientes novos, clientes de concorrentes e clientes das alternativas. **O resultado inverteu conclusões da etapa 1.** Os gerentes de relacionamento, vistos por quase todos como fator crítico de sucesso e motivo de orgulho da empresa, eram o calcanhar de aquiles: os clientes detestavam perder tempo com eles. Na visão dos clientes, os gerentes de relacionamento eram "salvadores de relacionamento", porque a EFS não cumpria o que prometia. E o fator mais valorizado — confirmação rápida das transações — era exatamente o que **um único gerente** havia sugerido antes, e todo o resto havia ignorado. **Na quest:** este é o passo que a maioria pula, e é o que separa a Q3 rasa da Q3 boa. Volte a campo com a lista de similares na mão e pergunte a quem usa. Inclua quem **abandonou** um similar. ### Etapa 3 — Feira de estratégia visual **O problema que ela resolve:** decidir por política interna em vez de por mérito. **O que a EFS fez:** as equipes apresentaram as matrizes num evento com executivos e, sobretudo, **público externo** — pessoas que os gerentes encontraram em campo: não clientes, clientes de concorrentes e alguns dos clientes mais exigentes. As regras do formato, que são o que interessa reproduzir: | Regra | Racional declarado | |---|---| | **Dez minutos por curva**, no máximo | qualquer ideia que leve mais de dez minutos para explicar é provavelmente complicada demais para ser boa | | Desenhos **afixados na parede**, visíveis a todos | comparação simultânea, não sequencial | | Cada avaliador convidado recebe **cinco adesivos** para colar ao lado das estratégias preferidas | pode colar os cinco numa só, se achar cativante | | Depois da votação, cada um **justifica** — inclusive por que **não** votou nas outras | a justificativa da recusa é a informação mais rica | O efeito colateral que os autores destacam: a transparência e o imediatismo do método **eliminam as considerações políticas** que costumam ser endêmicas no planejamento estratégico. Os gestores tinham de confiar na clareza das curvas, não na posição hierárquica. **O que a EFS aprendeu ali:** cerca de **um terço** do que julgavam ser fatores de competição básicos era, na verdade, secundário para os clientes. Outro terço estava mal articulado ou fora ignorado na etapa 1. **Na quest:** faça a feira com gente de fora da equipe — outra equipe do Projetão, os entrevistados da Q2, o mentor. Cinco adesivos por pessoa, dez minutos por curva. **Peça a justificativa da recusa**, não só a do voto. ### Etapa 4 — Comunicação visual **O que a EFS fez:** distribuiu um diagrama de **uma página** comparando o perfil estratégico novo com o anterior, para que todos vissem onde a empresa estava e onde deveria concentrar esforço. Os gestores que participaram reuniram suas equipes para explicar o gráfico — o que seria eliminado, reduzido, elevado e criado. **Na quest:** a matriz consolidada da Q3 é o artefato que vocês vão levar para a Q5, e é o que a banca vai ver. Se ela não couber numa página legível, ela não comunica. --- ## 4. Como ler a matriz As curvas contêm conhecimento estratégico sobre a situação presente e futura de um negócio. Cinco leituras, todas do livro — e todas aplicáveis **à matriz dos concorrentes**, que é o que a Q3 entrega. | Padrão no desenho | Diagnóstico | O que fazer na Q3 | |---|---|---| | **Curvas que se confundem entre si** | O setor se perdeu no oceano vermelho. A disputa é por custo ou qualidade, e o crescimento tende a ser lento, exceto por sorte de setor dinâmico | Este é o achado mais valioso da quest. Convergência entre todos os similares é o vazio que a Q5 vai ocupar | | **Curva alta em todos os fatores** | Excesso de oferta. A pergunta é se fatia de mercado e rentabilidade justificam o investimento. Provavelmente há entrega em excesso de elementos que só agregam valor incremental | Marque: há espaço para alguém **eliminar e reduzir**, não só elevar e criar | | **Contradição estratégica** | Nível alto num fator, com abandono de outro que o sustenta. O exemplo do livro: investir pesado em facilidade de uso do site e não corrigir a lentidão. Ou "menos por mais" — menos serviço que o melhor concorrente, a preço maior | Cada contradição observada é uma hipótese de por que aquele concorrente não domina o mercado | | **Rótulos em jargão** | Visão de dentro para fora. Se a matriz fala em megahertz em vez de velocidade, a empresa está longe de criar demanda | Reescreva os fatores na língua do comprador antes de continuar | | **Uma curva que se destaca das demais** | Alguém já encontrou o vazio | Estude essa. É o similar mais informativo da lista | ### As três qualidades de uma boa curva Servem como teste inicial de viabilidade comercial, e você vai usá-las na Q5. Na Q3, use-as para avaliar os **concorrentes**: | Qualidade | O que significa | Sintoma de ausência | |---|---|---| | **Foco** | A empresa não dispersa esforço entre todos os fatores | Estrutura de custo alta, modelo complexo de executar | | **Singularidade** | A forma da curva diverge das demais — resultado de observar as alternativas, não de comparar-se aos rivais | Estratégia é mera imitação | | **Mensagem consistente** | Uma frase clara, que anuncia oferta verdadeira | Empresa orientada para si própria, ou inovação pela inovação | O teste da mensagem, na formulação dos autores: **uma boa maneira de testar a força de uma estratégia é verificar se ela possibilita a criação de um slogan vigoroso e autêntico.** Tente escrever, em uma linha, o que cada concorrente da sua lista promete. Se você não consegue para nenhum deles, o setor inteiro está sem foco — e isso é uma descoberta. --- ## 5. Erros previsíveis na matriz da Q3 1. **Desenhar a sua própria curva agora.** Não é a hora. A Q3 entrega o mapa do que existe; a sua curva é Q5. Desenhar cedo faz a equipe escolher fatores em que ela já sabe que ganha. 2. **Fatores que são funcionalidades.** Se a linha do eixo horizontal poderia virar uma tarefa de desenvolvimento, ela é funcionalidade. 3. **Pontuar por impressão.** Cada ponto do eixo vertical deveria ser rastreável a alguma coisa: um preço, um teste que você fez, uma frase de entrevistado. Onde não for, marque como estimativa — e diga isso na apresentação. 4. **Só concorrentes diretos no gráfico.** Inclua a gambiarra e o "não fazer nada" como curvas. Elas costumam ser altas em fatores que ninguém esperava — custo zero, familiaridade, controle. 5. **Matriz que não cabe numa página.** --- ## 6. Modo de IA | Etapa | Modo | Observação | |---|---|---| | Gerar candidatos a fator de competição | 🟢 coprodução | Peça mais do que você vai usar, e corte | | Traduzir jargão para língua de comprador | 🟢 coprodução | Uso legítimo e rápido | | Pontuar os concorrentes no eixo vertical | 🔴 sem assistência | A pontuação precisa vir de uso, preço conferido ou fala de entrevistado. Nota gerada é nota inventada | | Ler a matriz | 🟡 com apoio | Bom pedido: "quais dessas pontuações não estão sustentadas por nenhuma evidência que eu te dei?" | --- ## Fontes - **Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée**, *A estratégia do oceano azul*, cap. 2 e 4 — os dois eixos e a definição de curva de valor; o exemplo do gerente de refeições; o processo de quatro passos (despertar visual, exploração visual, feira de estratégia visual, comunicação visual) e o caso EFS completo, incluindo os 90 minutos, as quatro semanas de campo, os dez minutos por curva, os cinco adesivos, o terço de fatores secundários, os gerentes de relacionamento e a confirmação de transações; as cinco leituras da curva; as três qualidades (foco, singularidade, mensagem consistente) e o teste do slogan; a linguagem da matriz como indicador de foco interno --- # As seis fronteiras — Quest #3 Abra este arquivo **no início** da Q3, antes de listar concorrente nenhum. Ele existe para impedir que a sua lista de similares seja uma lista de apps do mesmo setor. --- ## O problema que as seis fronteiras resolvem Kim & Mauborgne identificaram seis condições básicas para reformular as fronteiras de um mercado. Elas não exigem previsão do futuro nem visão especial: **baseiam-se na observação de dados já conhecidos, de uma nova perspectiva.** Cada fronteira ataca um pressuposto que as empresas de um setor adotam sem questionar. Os seis pressupostos, na formulação dos autores — e é útil ler a lista pensando na sua própria equipe: 1. Definem o setor de atuação como os concorrentes definem, e se empenham em ser as melhores nesse contexto. 2. Analisam o setor pela ótica dos grupos estratégicos aceitos, e tentam se sobressair dentro do próprio grupo. 3. Focam o mesmo grupo de adquirentes que todo o setor foca. 4. Definem o escopo de produtos e serviços do mesmo jeito que o setor define. 5. Aceitam os apelos funcionais e emocionais vigentes no setor. 6. Concentram-se no mesmo ponto no tempo — geralmente nas ameaças competitivas de hoje. > Quanto mais as empresas comungarem da mesma sabedoria convencional sobre suas ações competitivas, **maior será a convergência competitiva entre elas.** Na Q3 isso tem tradução direta: se todos os seus similares vieram da mesma busca ("apps de [tema]"), você mapeou um grupo estratégico, não o espaço competitivo — e a sua Q5 vai nascer estreita. --- ## Primeira fronteira — setores alternativos **O conceito.** É preciso separar dois termos que o uso corrente mistura: | | Definição | Exemplo do livro | |---|---|---| | **Substituto** | Forma **diferente**, mesma função ou utilidade básica | Para gerenciar finanças pessoais: um software, um contador ou lápis e papel | | **Alternativa** | Forma **e** função diferentes, **mesmo propósito** | Restaurante e cinema: características físicas e funções distintas, mas as pessoas vão aos dois com o mesmo objetivo — passar uma noite agradável fora de casa | Em cada decisão, o comprador pesa alternativas implicitamente, quase sempre de forma inconsciente: *quer passar duas horas agradáveis? cinema, massagem ou um livro no café da esquina?* O raciocínio é intuitivo para qualquer pessoa — e, observam os autores, costuma ser abandonado justamente por quem está vendendo. **Os exemplos.** A NetJets observou que a empresa que precisa mandar alguém viajar tem duas escolhas: classe executiva em voo comercial, ou comprar o próprio avião. Perguntou por que se escolhe uma e não a outra, concentrou-se nos atributos decisivos de cada uma e eliminou o resto — vendendo 6,25% da propriedade de uma aeronave, compartilhada com outros quinze clientes, com direito a 50 horas de voo por ano. A Southwest Airlines tratou **o automóvel** como alternativa ao avião. A Intuit tratou **o lápis** como principal alternativa ao software de finanças pessoais. **Aplique ao seu projeto:** > Quando alguém decide **não** usar uma solução do seu setor para resolver o seu problema, o que essa pessoa faz no lugar? Liste três coisas que **não são do seu setor** e que ocupam o mesmo tempo, o mesmo dinheiro ou a mesma intenção. Para cada uma, escreva por que alguém a escolheria — e o que o seu setor não dá. --- ## Segunda fronteira — grupos estratégicos **O conceito.** Grupo estratégico é o conjunto de empresas que, dentro de um setor, adotam estratégias semelhantes. Eles se ordenam hierarquicamente por dois critérios: **preço e desempenho** — cada ajuste de preço tende a puxar um ajuste correspondente no desempenho. A maioria das empresas se empenha em melhorar a posição **dentro** do próprio grupo, e nenhum grupo presta muita atenção ao que os outros fazem, porque não parecem estar competindo entre si. O que rompe isso é entender **os fatores que levam o cliente a subir ou descer de um grupo para outro.** **O exemplo.** A Curves, rede de academias para mulheres cujo franqueamento começou no Texas em 1995, aproveitou os atributos decisivos de dois grupos estratégicos do setor de *fitness* nos Estados Unidos — as academias tradicionais e os programas de exercício em casa — e eliminou ou reduziu todo o resto. Em dez anos ultrapassou dois milhões de membros, com crescimento movido quase inteiramente por boca a boca e indicação. **Aplique ao seu projeto:** > Ordene os seus similares por preço. Você vai ver dois ou três blocos. Escolha dois blocos vizinhos e responda: **o que faz alguém subir do bloco de baixo para o de cima, e o que faz alguém descer?** O que essa pessoa aceita perder na troca? --- ## Terceira fronteira — cadeia de compradores **O conceito.** Setores inteiros convergem para um único grupo de compradores. Mas existe uma **cadeia**: quem paga pode não ser o usuário final, e às vezes há ainda os influenciadores. Os três grupos costumam se sobrepor, mas raramente se confundem — e **suas definições de valor quase sempre são diferentes**. O agente de compras de uma empresa se interessa mais por custo; o usuário, por facilidade de uso. Kim & Mauborgne registram a convergência por setor: a indústria farmacêutica foca predominantemente os influenciadores (os médicos), a de equipamentos de escritório foca os compradores (os departamentos de compra), a de vestuário vende quase sempre para os usuários finais. Às vezes há razão econômica forte para o foco; **geralmente é resultado de prática setorial nunca questionada**. **Os exemplos.** A Novo Nordisk deslocou o foco dos médicos para os próprios pacientes, e descobriu que a insulina em ampolas obrigava o paciente a manusear seringas e agulhas — com incômodo e estigma social. Daí a NovoPen, de 1985, com formato de caneta-tinteiro e cartucho para uma semana. A Bloomberg deslocou o foco dos gerentes de TI, que valorizavam sistemas padronizados, para os operadores e analistas, que ganham ou perdem milhões por dia e para quem cada segundo importa — e os próprios operadores pressionaram os gerentes de TI a comprar os terminais. A Canon fez o mesmo movimento no setor de copiadoras, dos compradores corporativos para os usuários finais; a SAP fez o inverso, do usuário funcional para o comprador da empresa. **Aplique ao seu projeto:** > Volte ao mapa de influência da Q2. Todos os seus similares atendem ao **mesmo** papel? Escolha o papel que ninguém no seu conjunto de similares está servindo e responda: **o que essa pessoa considera valor, que é diferente do que o papel atendido considera?** --- ## Quarta fronteira — ofertas complementares **O conceito.** Poucos produtos são usados no vácuo — outros produtos e serviços afetam o valor deles. Mas os rivais convergem dentro dos limites da própria oferta. O exemplo de abertura dos autores: a facilidade e o custo de conseguir babá e estacionamento afetam a percepção de valor de ir ao cinema, e esses serviços estão fora dos limites tradicionais do setor. Poucas salas de projeção se preocupam com isso — **e deveriam, porque afeta a demanda pelo negócio.** **O método é simples e é o que interessa aqui:** pense no que acontece **antes, durante e depois** do uso do produto ou serviço, e defina a **solução total** que o comprador procura. **O exemplo.** A NABI, fabricante húngara de ônibus, notou que o setor competia pelo menor preço de compra, enquanto os municípios mantinham os veículos em circulação por doze anos em média. O maior componente de custo não era o ônibus: era a manutenção ao longo da vida útil — consertos, combustível, desgaste, combate à ferrugem. A resposta foi trocar aço por fibra de vidro: menos corrosão, conserto por recorte e substituição em vez de troca de painel inteiro, 30% a 35% mais leve, menos combustível, menos poluição. O preço de compra ficou acima da média; o custo de vida útil, bem abaixo. **Aplique ao seu projeto:** > Escreva a linha do tempo do seu usuário em três blocos — **antes, durante, depois**. Em cada bloco, liste o que ele precisa fazer, comprar, aprender ou esperar. Qual desses itens custa mais tempo ou dinheiro do que o seu produto custaria? **Esse item está fora do escopo do seu setor por decisão ou por hábito?** --- ## Quinta fronteira — apelos funcionais e emocionais **O conceito.** Setores convergem também numa de duas fontes de apelo: alguns concorrem sobretudo por preço e utilidade, apelando à razão; outros recorrem aos sentimentos. Raramente um produto se enquadra inteiramente num tipo — o apelo predominante costuma ser **resultado de como as empresas competiram no passado**, moldando inconscientemente a expectativa do consumidor num círculo que se reforça. Por isso, dizem os autores, pesquisa de mercado raramente revela algo novo sobre o que atrai o cliente: **o setor treinou o cliente sobre o que esperar dele**, e a resposta ecoa a ladainha "mais do mesmo por menos". Dois padrões comuns: | Setor com orientação | Movimento possível | |---|---| | **Emocional** | Oferece extras que aumentam o preço sem aumentar a funcionalidade. Eliminá-los cria modelos mais simples, mais baratos | | **Funcional** | Produtos comoditizados podem ganhar vida com doses de emoção, estimulando demanda nova | **Os exemplos.** A Swatch converteu a indústria de relógios populares, voltada à funcionalidade, em indústria de moda; a Body Shop fez o oposto. A QB House transformou o corte de cabelo masculino no Japão: eliminou toalhas quentes, massagem nos ombros, chá e café, criou um sistema de aspiração dos fios no lugar da lavagem e secagem, reduziu o corte de uma hora para dez minutos, e o preço de 3.000–5.000 ienes para 1.000. A Cemex foi na direção contrária, transformando cimento — produto funcional barato — em presente, apoiada na *tanda*, o sistema tradicional mexicano de poupança comunitária. A Direct Line eliminou o corretor de seguros, apostando que o cliente não precisa de conforto emocional se a empresa for eficaz em liquidar sinistros rápido e sem papelada. **Aplique ao seu projeto:** > Os seus similares competem por razão ou por emoção? Se por emoção: **que extras poderiam ser eliminados** sem que o usuário perdesse o que ele foi buscar? Se por razão: **que elemento emocional está sendo ignorado** — e por que o setor decidiu que ele não importa? --- ## Sexta fronteira — o transcurso do tempo **O conceito.** Todo setor sofre tendências externas. A maioria das empresas se adapta de forma gradual e passiva, e concentra-se em **projetar a tendência em si** — para onde a tecnologia vai, como será adotada, em que escala. Os autores dizem que o insight não vem daí. Vem de especular **como a tendência mudará o valor para o cliente** e como impactará o modelo de negócio. Não se trata de prever o futuro, mas de desenvolver percepções a partir de tendências observáveis **hoje**. **Os três testes.** Para servir de pilar, uma tendência precisa ser: 1. **Decisiva** para o negócio; 2. **Irreversível**; 3. **De trajetória clara**. Em geral, entre muitas tendências simultâneas, apenas uma ou duas exercem impacto decisivo sobre um negócio específico. Identificada uma, examine como seria o mercado se ela prosseguisse até a conclusão lógica — e retroceda dali para descobrir o que precisa mudar hoje. **Os exemplos.** A Apple observou o compartilhamento ilegal de música — em 2003, mais de 2 bilhões de arquivos trocados por mês — e lançou o iTunes, com música avulsa a 99 centavos e álbum a 9,99 dólares, eliminando a obrigação de comprar o CD inteiro por uma ou duas faixas. A Cisco partiu de uma tendência decisiva e irreversível de trajetória clara: a demanda crescente por intercâmbio de dados em alta velocidade. A CNN partiu da globalização. **Aplique ao seu projeto:** > Nomeie **uma** tendência que afeta o seu tema e teste as três condições: é decisiva? é irreversível? a trajetória é clara? Se as três passarem, descreva como será o comportamento do seu usuário quando a tendência estiver completa — e o que isso torna necessário **hoje**. > ⚠️ Cuidado com a tendência genérica. "A IA vai mudar tudo" não passa no teste da trajetória clara: não diz **o que** muda no comportamento do seu usuário específico. Uma tendência utilizável é enunciável como mudança de comportamento, não como categoria tecnológica. --- ## Como usar as seis numa quest Não use as seis como um formulário a preencher. Use como **teste de cobertura** da lista de similares que você já tem. | Fronteira | Sintoma de que você não a percorreu | |---|---| | Setores alternativos | Todos os similares resolvem o problema pelo mesmo mecanismo | | Grupos estratégicos | Todos estão na mesma faixa de preço | | Cadeia de compradores | Todos atendem ao mesmo papel do seu mapa de influência | | Ofertas complementares | Nenhum similar está fora do momento "durante" | | Funcional / emocional | Todos vendem o mesmo tipo de argumento | | Transcurso do tempo | Nenhum similar da lista está morto, e nenhum é recente | Uma lista de similares que passa nos seis testes é rara. Uma que falha nos seis é uma busca por palavra-chave. O modo de IA aqui é **🟢 coprodução na varredura** — a IA é boa em gerar candidatos por fronteira — **e 🟡 com apoio na escolha**. Verifique cada candidato: abra, use se der, confira preço e público. A IA cita com frequência produtos descontinuados e funcionalidades que não existem mais. --- ## Fontes - **Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée**, *A estratégia do oceano azul*, cap. 3 — o modelo das seis fronteiras; a distinção entre substituto e alternativa; os seis pressupostos do oceano vermelho; os casos NetJets, i-mode, Home Depot, Southwest, Intuit, Curves, Novo Nordisk, Bloomberg, Canon, SAP, NABI, QB House, Cemex, Direct Line, Apple/iTunes, Cisco e CNN; os três critérios de avaliação de tendência --- # Teste competitivo e auditorias — Quest #3 Abra este arquivo se houver tempo de **testar** os similares, e não apenas listá-los. É a diferença entre dizer "o concorrente X tem essa funcionalidade" e dizer "cinco pessoas tentaram fazer essa tarefa no concorrente X e três desistiram". Três métodos, do mais caro ao mais barato. Escolha pelo tempo que sobrar. --- ## 1. Teste competitivo ### O que é Pesquisa para avaliar a **usabilidade e a facilidade de aprendizado** dos produtos dos concorrentes. Hanington & Martin situam o método por contraste: acompanhar a atividade da concorrência é prática de marketing comum — receita, lucro operacional, tamanho da empresa, mistura de produtos —, mas essas auditorias de negócio **raramente adotam a perspectiva do usuário**, e não consideram as realidades sociais, econômicas e técnicas que moldam o contexto em que produtos e serviços ajudam pessoas a realizar objetivos no dia a dia. O teste competitivo dá à equipe a oportunidade de avaliar o produto do concorrente **do ponto de vista de quem usa**. E há uma diferença que vale marcar: outros métodos levantam **atitude** em relação ao produto do concorrente — formulário, grupo focal. O teste competitivo se concentra no **comportamento** de quem tenta cumprir tarefas que existem nos dois produtos. ### Como se faz O procedimento descrito no livro: 1. **Escolha três ou quatro produtos concorrentes** e teste a usabilidade deles — e a do seu próprio, quando houver. 2. **Reaproveite os mesmos roteiros, cenários e tarefas** que você usaria para testar a sua própria interface. É o que torna os resultados comparáveis. 3. **Teste também o que é diferente.** Identificar as similaridades a testar é importante, mas é igualmente importante isolar e testar as funcionalidades do produto concorrente que **não existem no seu**. É aí que aparecem as lacunas que indicam diferenciação ou especialização de mercado. 4. **Acompanhe os resultados ao longo do tempo**, repetindo o teste em intervalos. Sobre o tamanho do efeito que se pode esperar: o livro cita estudo de Jakob Nielsen segundo o qual a diferença entre o seu site e o dos concorrentes pode revelar uma **lacuna de 68% em usabilidade**. O livro não descreve a metodologia por trás desse número; use-o como ordem de grandeza, não como medida. ### Os cuidados de viés São três, e todos são fáceis de violar sem perceber: | Cuidado | Por quê | |---|---| | **Não revele o nome da sua equipe ou do seu produto** ao recrutar | Se o participante sabe de quem é o teste, ele passa a avaliar em relação a você | | **Cuidado com a linguagem corporal** | Um estremecimento, um sorrisinho, um aceno de cabeça — o livro é explícito de que mesmo os sinais mais sutis influenciam a reação do participante e alteram o comportamento dele | | Considerar um **terceiro** para conduzir | A recomendação do livro é contratar consultoria externa. No Projetão, o equivalente viável é **outra equipe conduzir o teste dos seus similares** e vice-versa | Acrescente um quarto, que decorre da Q1 e vale sempre: o **efeito Hawthorne** — as pessoas mudam de comportamento quando sabem que estão sendo observadas. ### Adaptação para uma quest | Item | Livro | Numa quest | |---|---|---| | Produtos testados | 3 a 4 concorrentes + o seu | 2 a 3 similares. Inclua a gambiarra como um deles, se ela for testável | | Participantes | conforme o desenho | 3 a 5 pessoas por produto, do perfil da Q2 | | Tarefas | as mesmas em todos | 3 tarefas, idênticas, escritas antes | | Quem conduz | consultoria externa | outra equipe | | Registro | por sessão | tempo até concluir, número de desistências, ponto exato onde travou, frase dita na hora | **Escreva as tarefas antes de escolher os produtos.** Se você escrever depois, vai escrever tarefas em que o seu favorito se sai bem. **O que registrar tem de ser comparável.** Uma tabela por tarefa, com uma coluna por produto, é mais útil que um relatório por produto. --- ## 2. Auditoria de conteúdo ### O que é Duas coisas distintas, e a distinção é o método: > **O inventário de conteúdo diz o que o seu conteúdo é. A auditoria de conteúdo recomenda o que ele deveria ser.** Conteúdo é mais que texto: é tudo que você empacota e publica em benefício do cliente. Tudo que uma pessoa pode ler, assistir, ouvir ou com que possa interagir conta como conteúdo, porque cada uma dessas atividades tem papel importante em como ela vai se sentir sobre o produto ou serviço. O **inventário** é exercício quantitativo, feito em planilha: linhas são itens de conteúdo, colunas são atributos. A **auditoria** é quantitativa e qualitativa. A parte quantitativa avalia critérios de governança; a qualitativa avalia qualidade, e pode identificar **temas e padrões que unificam** as fontes de conteúdo. ### As colunas | Informação geral | Governança | Qualidade (escala baixo/médio/alto) | |---|---|---| | Sistema de identificação/numeração | Criado por | Tem credibilidade? | | Título/nome | Data de criação | É original? | | URL ou fonte do dado | Data de atualização | É preciso? | | Tipo de documento | Responsável | É relevante para o público? | | Comentários/notas | Prazo | É relevante para o negócio? | | | Exige revisão jurídica? | É acessível? | | | Marcas ou direitos autorais | | ### Para que serve na Q3 O livro lista três situações de uso — redesenho de site, fusão ou divisão de sites, e preparação para distribuição multicanal. Nenhuma é o caso da Q3. **O uso aqui é outro**, e é interpretação nossa: aplicar o inventário e a auditoria **ao conteúdo dos concorrentes** responde a duas perguntas que a lista de funcionalidades não responde: - **O que o concorrente ensina ao usuário?** Ajuda, tutorial, perguntas frequentes e mensagem de erro revelam onde ele sabe que o usuário trava. - **O que ele promete?** A promessa publicada é a curva de valor declarada, e comparar declarado com observado costuma render. Uma advertência do livro que vale respeitar: **inventário e auditoria são baratos, mas consomem muito tempo e cuidado** para serem feitos bem e de forma abrangente. Numa quest, faça de um ou dois concorrentes, não de todos. --- ## 3. Auditoria de experiência ### O que é Captura o contexto do dia a dia em que as pessoas se relacionam com o produto ou serviço. O princípio de partida: **experiências não existem no vácuo** — elas se desenrolam ao longo do tempo e são moldadas por muitos fatores. A auditoria de experiência captura **o que os clientes fazem, pensam e usam** enquanto completam uma tarefa ou perseguem um objetivo que envolve o produto ou serviço. Ela oferece um enquadramento para isolar momentos específicos de **encanto, apatia ou frustração** ao longo da experiência inteira. ### O antes, durante e depois A estrutura da auditoria é essa, e é o que a torna diferente de um teste de usabilidade: | Fase | O que se captura | |---|---| | **Antes** | O que a pessoa faz, sabe, teme e organiza para chegar até o produto | | **Durante** | O uso propriamente dito | | **Depois** | O que resta — obrigação, arrependimento, cobrança, alívio | Ao quebrar a experiência em seus momentos salientes, dá para avaliar como **cada momento contribui para a experiência ou a diminui** — independentemente de envolver direta ou indiretamente o produto. Individualmente, esses momentos viram fonte de inspiração e apontam oportunidades de inovação. Repare na proximidade com a **quarta fronteira** de Kim & Mauborgne: pensar no que acontece antes, durante e depois do uso é exatamente o método deles para descobrir ofertas complementares. As duas ferramentas fazem a mesma pergunta por caminhos diferentes — uma pela estratégia, outra pela experiência. ### O que a auditoria exige para funcionar O livro é explícito: é preciso emoldurar o trabalho com **dado qualitativo rico**, que reflita as realidades sociais, ambientais e financeiras das pessoas, além das crenças, valores e desejos subjacentes. Entrevista e narrativa dirigida revelam as jornadas e alimentam o conteúdo da auditoria. E a razão disso é operacional, não retórica: **os eventos factuais que compõem uma auditoria de experiência só ganham vida quando a equipe entende o contexto — o enquadramento — da experiência, que pode ser diferente para pessoas diferentes.** Sem esse entendimento não dá para saber quais pontos de contato são gatilhos emocionais, quais são influenciados pelo contexto, onde o cliente precisa de ajuda e onde prefere se virar sozinho, e **quais momentos são habituais ou "corriqueiros" — e portanto maduros para inovação**. A última categoria é a mais útil na Q3. O momento que todo mundo aceita como inevitável é o que ninguém está atacando. A auditoria também ajuda a isolar **onde falta pesquisa** e onde existem lacunas na oferta de serviço ou produto. --- ## 4. Qual usar, com que tempo | Tempo disponível | Método | O que você leva para a Q5 | |---|---|---| | Uma tarde | Auditoria de conteúdo de um concorrente | O que ele promete e onde ele sabe que o usuário trava | | Dois ou três dias | Auditoria de experiência de um similar, com 2 a 3 usuários | Os momentos de frustração e os momentos "corriqueiros" | | Uma semana | Teste competitivo com 2 a 3 similares, 3 a 5 pessoas cada | Comparação de comportamento, com número, e as lacunas entre produtos | Fazer um dos três bem vale mais que fazer os três pela metade. --- ## 5. Modo de IA | Etapa | Modo | Observação | |---|---|---| | Escrever as tarefas do teste | 🟡 com apoio | Bom pedido: "quais dessas tarefas favorecem um dos produtos?" | | Conduzir o teste | 🔴 sem assistência | É contato com usuário | | Inventário de conteúdo | 🟢 coprodução | Preencher planilha a partir de páginas é exatamente o que a IA faz bem — mas confira as URLs, porque ela inventa | | Avaliação qualitativa da auditoria | 🟡 com apoio | Credibilidade, originalidade e relevância são julgamento seu | | Consolidar os resultados por tarefa | 🟢 coprodução | Contagem e tabulação | ⚠️ Um cuidado específico: se você pedir à IA que **descreva** a experiência de usar um concorrente em vez de usá-lo você mesmo, o resultado vai ser plausível, fluente e frequentemente falso — descrevendo versões antigas ou funcionalidades que nunca existiram. Auditoria de experiência sem experiência não é auditoria. --- ## Fontes - **Hanington, Bruce & Martin, Bella**, *Universal Methods of Design* — método 15 (Competitive Testing: reaproveitar roteiros e tarefas, testar 3–4 concorrentes, testar também o que é diferente, os cuidados de viés e a lacuna de 68% atribuída a Nielsen), método 18 (Content Inventory & Audit: a distinção inventário/auditoria e as colunas de informação geral, governança e qualidade), método 25 (Customer Experience Audit: antes/durante/depois, os momentos de encanto, apatia e frustração, e a identificação dos momentos corriqueiros) - **Nielsen, Jakob**, "How Big is the Difference Between Websites?" (2004) e "Parallel & Iterative Design + Competitive Testing = High Usability" (2011), citados por Hanington & Martin - **Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée**, *A estratégia do oceano azul*, cap. 3 — o antes, durante e depois como método da quarta fronteira --- # Percepção de Valor **Para quê:** entender o conceito central da inovação. **Quests:** 3, 4, 5 · **Modo:** 🟡 com apoio ## Valor não é preço A primeira coisa que se pensa ao falar de valor é preço. Preço é uma forma de valor — mas apenas uma entre as diversas formas pelas quais atribuímos valor às coisas. **O conceito vai muito além.** ## Valor e novidade não são a mesma coisa Valor é central para a inovação porque **a inovação está justamente na mudança daquilo a que damos valor**. E assim como associamos valor a preço, associamos inovação a novidade — mas nem toda novidade é inovadora. **Muita novidade, pouco valor:** um avião particular com dez vezes mais autonomia é feito de engenharia e grande novidade no mercado de aviação. Mas tem quase nenhum valor para a maior parte das pessoas, que não tem recursos para possuir um avião — e provavelmente pouco valor até para quem tem, porque dar duas voltas no globo sem parada não é um requisito cobiçado. Aumentar autonomia é aperfeiçoar uma característica, não incorporar um valor novo. **Pouca novidade, muito valor:** mouse e teclado sem fio não têm nenhuma novidade frente às versões cabeadas — são exatamente os mesmos objetos, sem os fios. Mas liberdade de movimento, conforto e a sensação de não estar preso a cabos que enroscam são valores tão importantes que muita gente já não consegue trabalhar com equipamento cabeado. > **A inovação acontece quando se entrega valor junto com a novidade.** ## Valores são particulares — e é isso que cria o nicho Por valor entende-se atributos tangíveis e intangíveis desejáveis pelos usuários, **mesmo quando eles não sabem que existem**. Boa parte do encantamento com a inovação está justamente no reconhecimento de valores que a pessoa não sabia que desejava. Muitos são subjetivos — mais bonito, mais arrojado, mais sedutor — e ainda assim profundamente significativos. Como compartilhamos valores dentro de uma mesma cultura, existem grupos que valorizam as mesmas coisas. **Esses grupos são os nichos de mercado** para os quais soluções inovadoras são desenvolvidas: pessoas com necessidades e desejos comuns, que entendem certas características (ou suas ausências) como relevantes para suas vidas. ## A consequência prática Quando se entrega valor relevante, **muda-se o significado da solução**: ela deixa de ser mais um produto disponível e passa a ser algo essencial, sem o qual as atividades que ela medeia seriam completamente diferentes — e provavelmente piores. Como o desejo por determinados valores não é universal, conhecer bem o público específico é vital. > **Conhecer realmente bem o usuário é metade da solução de um projeto.** ## Uso operacional na Q3 e na Q5 Monte sempre **duas colunas separadas**: valor (o benefício percebido) e funcionalidade (o mecanismo que o entrega). Se as duas ficarem iguais, você preencheu funcionalidade nas duas. --- ## Fontes - Página `tecnicas/valores` do site da disciplina — valor além do preço, valor × novidade e os exemplos trabalhados - ⚠️ O corpo desta ficha é reescrita da página da disciplina. **Kim & Mauborgne** (inovação de valor) e **Tim Brown** (desejabilidade, viabilidade, exequibilidade) tratam do mesmo território e aprofundam, mas nada do que está escrito acima vem deles — consulte-os para ir além, não como lastro do que está aqui --- # Usuário afoito (*early adopter*) **Para quê:** ter com quem validar antes de o produto existir. **Quests:** 4 a 9 · **Modo:** 🔴 sem assistência no contato ## O que são Todo produto conta com um pequeno grupo de pessoas que quer usá-lo ou experimentá-lo **antes de estar completo**. São os early adopters, ou usuários afoitos. São pessoas que enxergam mais rápido o **valor** da solução — seja porque estão mais envolvidas com os problemas que ela resolve, seja porque conhecem com profundidade as alternativas disponíveis e não se sentem contempladas por nenhuma. De um jeito ou de outro, dispõem-se a adotar uma solução ainda imperfeita, e podem contribuir para aperfeiçoá-la. ## O que NÃO são Não é "quem gosta de tecnologia", nem "estudantes universitários", nem qualquer faixa demográfica. O critério é **intensidade da dor**, não perfil. Regra prática do Projetão: quem você viu usando a **gambiarra** mais elaborada na Q2 é seu candidato mais forte. Quem já gasta energia contornando o problema é quem mais quer que ele suma. ## Como trabalhar com eles Mesmo sem protótipo, os usuários afoitos ajudam a desenhar características e atributos da solução. A forma mais simples de envolvê-los é **construir uma comunidade** — começando com pessoas próximas que se qualifiquem como potenciais usuárias, e agregando novos membros aos poucos. Manter diálogo permanente com essa comunidade — apresentando avanços e ideias, permitindo que experimentem o que está em desenvolvimento, observando o uso e consultando sobre o que acham — cria engajamento com o projeto. A comunidade se torna a **base de validação** da solução. ## Ao longo das quests Aparecem quando se definem os públicos (Q4) e vão até a organização do processo produtivo (Q9) e a base de testes. Toda decisão de projeto precisa ser validada com usuários — e são eles que tornam isso possível. ## Teste de realidade Se você não consegue listar **cinco pessoas com nome** que usariam sua solução amanhã do jeito que ela está, você ainda não tem usuário afoito. Tem público-alvo, que é outra coisa. --- ## Fontes - **Ash Maurya**, *Running Lean* — o usuário afoito definido por intensidade do problema, não por demografia - **Steve Blank**, *The Four Steps to the Epiphany* — os cinco degraus do earlyvangelist - Página `tecnicas/afoitos` do site da disciplina - Ver **O usuário afoito — Quest #4** (`../quests/q04-escolha/referencias/usuario-afoito.md`) para os degraus abertos um a um --- # Entrevistas **Para quê:** aprofundar as questões junto ao usuário. **Quests:** 2, 3, 4 — e eventualmente 6 e 7 · **Modo:** 🔴 sem assistência na condução, 🟡 com apoio no roteiro e na análise ## O que é Forma de obter informação com pessoas interessadas ou envolvidas no assunto do projeto. É o modo mais comum de pesquisa com usuários. ## Em que se baseiam Vêm das sondagens de audiência, intenção, gosto e opinião pública desenvolvidas ao longo do século XX pelos meios de comunicação de massa e por grandes corporações. Eram ferramentas de sociólogos e psicólogos comportamentais para colocar em prática a chamada **teoria hipodérmica** — influenciar comportamento de massa por estímulos pontuais aplicados a indivíduos isolados. Apesar dessa origem próxima de processos de manipulação e controle social — sobretudo na intersecção dos estudos sobre informação com a Cibernética de **Norbert Wiener** e com **Paul Lazarsfeld** —, a entrevista segue sendo mecanismo importante para entender pessoas, suas necessidades, suas formas de atribuir significado e valor, e sua prática e cultura. Conhecer a origem serve a um propósito prático: entrevista **é** um instrumento capaz de induzir a resposta que se quer ouvir. Saber disso é o que permite não fazê-lo. ## Modalidades **Entrevista estruturada** — questionário com perguntas previamente elaboradas, construídas para circunscrever e qualificar um assunto. As perguntas são desenhadas estrategicamente para avaliar algo específico e para **detectar resposta inconsistente** (o entrevistado não tem opinião formada, não entende o que responde, é falso-positivo, ou age de má fé), o que permite avaliar a confiabilidade dos dados. *Cuidado à distância:* um formulário distribuído numa rede social já impõe viés. Pesquisa sobre aversão à tecnologia divulgada no Facebook produz distorção óbvia. **Grupo de opinião (focus group)** — debate conduzido com várias pessoas em espaço fechado, para que as questões emerjam espontânea e organicamente pela interação. Revela questões menos óbvias. Costuma ser filmado — preferencialmente sem que os participantes se sintam constrangidos ou policiados — porque comportamento corporal, gesticulação e intensidade também são indícios. **Entrevista em profundidade / semi-estruturada** — com uma única pessoa, sem organização prévia das questões, construída em cima das próprias respostas. É diálogo, busca aprofundar questão já conhecida. Recomenda-se pesquisador experiente: depende da intimidade com o tema e da habilidade de formular perguntas pertinentes dinamicamente. Semi-estruturada porque, embora não haja formulário, é essencial haver **estratégia** para capturar o que se deseja investigar. **Cadernos de sensibilização** — forma indireta, para assunto sensível ou constrangedor (questões médicas, sexualidade, tabus). O entrevistado recebe um caderno previamente elaborado e o preenche onde se sinta à vontade, ao longo de dias ou meses, após breve orientação. Devolve ao pesquisador sem se identificar. **Sondas culturais (cultural probes)** — parecidas com os cadernos, mas o entrevistado recebe um kit de artefatos e é orientado a interagir com eles: anotações, colagens, customização. Dão abordagem mais lúdica e engajam mais quando o tema exige esforço criativo ou imaginativo. Podem ser entendidas como entrevista indireta e menos verbal. ## As duas armadilhas **Não peça a solução ao entrevistado.** "Qual a solução para este problema?" não produz a resposta — ele não tem obrigação de saber, e tem menos obrigação ainda de saber o que você quer descobrir. Se precisar testar direção, apresente opções e pergunte qual parece mais adequada, e por quê. **Não force concordância.** "Você gosta deste produto que meu grupo criou?" põe a pessoa numa posição em que ela evita ferir seus sentimentos. A resposta virá educada e inútil. ## O roteiro do Running Lean Para a Q2 e a Q6 há roteiros específicos e cronometrados — Problem Interview e Solution Interview. Ver `../leituras/running-lean/00-indice.md`. --- ## Fontes - Página `tecnicas/entrevistas` do site da disciplina — a origem histórica (sondagens de massa, teoria hipodérmica, Wiener e Lazarsfeld) e as modalidades - **Ash Maurya**, *Running Lean* — os roteiros cronometrados de entrevista de problema e de solução - **Holtzblatt, Wendell & Wood**, *Rapid Contextual Design* — a indagação contextual, que esta ficha **não** cobre; abra **Observação de campo — Quest #1** (`../quests/q01-tematicas/referencias/observacao-de-campo.md`) quando a conversa for durante o trabalho da pessoa, e não uma entrevista marcada --- # Modo de IA — como esta disciplina trata o uso de inteligência artificial Leia isto antes de trabalhar em qualquer quest. Vale para o aluno e para a IA que o acompanha. ## A premissa **Todo aluno usa IA.** Não é concessão nem tolerância — é o ponto de partida da disciplina. Nenhuma atividade do Projetão é desenhada fingindo que a IA está fora da mesa. Disso decorrem duas consequências que mudam o trabalho. **A régua sobe.** Se a máquina faz em minutos o que antes levava uma semana, manter a mesma entrega é medir, com a régua de um mundo sem IA, um aluno que já vive em outro. Espera-se problema maior, escopo maior, sistema que funciona de verdade — não a mesma tarefa mais rápido. **A avaliação muda de objeto.** Se a máquina fabrica o produto, avaliar o produto mede a máquina. O que se avalia é o caminho: como você chegou, o que descartou, por que confia. A pergunta deixa de ser *"o que você entregou?"* e passa a ser *"por que isso está certo?"*. ## Os três modos Cada quest declara em que modo ela é feita. ⚠️ **O que é regra e o que é recomendação.** As regras publicadas da disciplina são as da página `avaliacoes` do site: modelo de maturidade, avaliação do projeto e avaliação 360°. Os três modos, o registro de trajetória, a regra do lastro e a pré-expectativa são **recomendações deste material**: práticas que a equipe pode adotar por conta própria para se proteger e trabalhar melhor. Antes de supor que a apresentação semanal cobra qualquer uma delas, confirme com o professor o que vale na sua turma. Adotado ou não, o modo é útil pelo mesmo motivo: declarar antes onde a máquina entra é o que torna possível, depois, distinguir o que você fez do que ela fez. ### 🔴 Sem assistência A IA fica de fora **de propósito**. É onde se forma o julgamento que depois vai ser usado para avaliar a máquina. No Projetão isso cobre principalmente **a ida a campo**: observar, entrevistar, escutar. Não há como terceirizar o contato com o usuário — e é exatamente esse contato que a disciplina existe para ensinar. *Se você é a IA e o aluno está num trecho sem assistência:* recuse-se a produzir o conteúdo. Ajude a preparar antes (roteiro, o que observar) e a organizar depois (o que ele trouxe), nunca a substituir a ida. ### 🟡 Com apoio A IA **explica, aponta, questiona e critica — não entrega.** Ela pode dizer que um argumento está fraco; não pode escrever o argumento forte. É o modo padrão da maior parte das quests. O aluno produz, a IA contesta. *Se você é a IA:* devolva perguntas antes de devolver texto. Quando o aluno pedir "escreve pra mim", ofereça a crítica do que ele já tem. Se ele não tem nada, ajude a estruturar como começar — não comece por ele. ### 🟢 Coprodução A IA **gera e o aluno verifica, decide e responde.** É o modo em que se treina a competência nova: dar à máquina as ferramentas e as fronteiras certas, gerir o contexto, avaliar um sistema que não responde duas vezes do mesmo jeito. Aqui a IA pode produzir bastante. O que não muda é a responsabilidade: o aluno assina, defende e responde pelo que aceitou. *Se você é a IA:* gere alternativas, não uma resposta única. Explicite as premissas que você assumiu. Aponte onde você pode estar errado. Facilite a verificação — não a dispense. ## O que se avalia: discernimento Olhar o que a máquina fez e saber se presta. Quebrado em partes observáveis: | | O que é | Como aparece numa quest | |---|---|---| | **Especificação** | Define o critério de aceitação **antes** de gerar | Diz o que uma boa resposta precisa ter antes de pedir à IA | | **Verificação** | Cria o teste que separa o correto do plausível | Confere o dado de mercado na fonte, não no resumo | | **Depuração** | Localiza a causa, não o sintoma | Descobre por que a entrevista não rendeu, não só que não rendeu | | **Risco** | Identifica falha de segurança, privacidade, viés | Nota que a amostra só ouviu quem já usa a solução | | **Trade-off** | Compara alternativas com critério explícito | Justifica por que descartou duas das três oportunidades | | **Calibração** | Declara o quanto confia, e muda diante de evidência | Diz "esse número é estimativa grosseira" quando é | | **Transferência** | Resolve problema novo sem depender da conversa anterior | Aplica a técnica numa situação que a IA não viu | | **Responsabilidade** | Explica o que aceitou, o que recusou e o que ainda não sabe | Sustenta a entrega na arguição | ## O registro de trajetória Toda entrega de quest vem acompanhada de um registro curto — **meia página basta**: 1. **Modo** em que a quest foi feita, e onde você saiu dele (se saiu). 2. **O que a IA gerou e você descartou** — e por quê. Este é o item mais informativo dos quatro. 3. **O que você verificou** e como. Que afirmação você foi conferir na fonte? 4. **O que ainda não sabe.** Incerteza declarada não tira ponto; incerteza escondida, sim. Não é burocracia de controle. É o material sobre o qual a nota é formada — e o único jeito de o mérito do aluno aparecer quando o artefato poderia ter saído de qualquer lugar. ## O que a disciplina não faz - **Não usa escore de detector de IA como prova.** Detectores erram de forma desigual: num teste com redações do **TOEFL** escritas por humanos, sete detectores classificaram como geradas por IA **61%** das redações de quem não é falante nativo de inglês, contra **5%** das de nativos (Liang, Yuksekgonul, Mao, Wu & Zou, *GPT detectors are biased against non-native English writers*, arXiv:2304.02819, 2023 — publicado em *Patterns*). ⚠️ O estudo mede texto em inglês; não há medida equivalente para português, e um contra-estudo do ETS com detectores mais recentes encontra viés menor (Jiang, Bosch, Attali & LaFlair, *Do AI detectors discriminate against non-native English writers?*, ETS Research, 2024). O ponto que sustenta a decisão não depende do número exato: **detector produz suspeita, não prova**, e o erro não se distribui por igual. - **Não trata declaração de não-uso como mecanismo de controle.** Além de não ser cumprida pela maioria, expõe justamente quem declara com honestidade. O que substitui os dois é mais trabalhoso e é o que forma: avaliar o processo e o raciocínio. ## Duas obrigações que valem nos dois sentidos **Acesso.** Assumir que todo aluno usa IA e deixar cada um arcar sozinho com a ferramenta converteria capacidade de pagamento em desempenho. A disciplina se compromete a viabilizar acesso por modelos gratuitos, quotas e parcerias. Se você está sem acesso, isso é problema da disciplina, não seu — avise. **Custo.** Use o modelo adequado à tarefa, não o maior por reflexo, e declare a escolha quando ela for relevante. Formar alguém para usar bem uma tecnologia inclui formá-lo para perguntar quanto ela custa — e não apenas em dinheiro. --- *Baseado no manifesto do Porto Digital sobre formação em tecnologia na era da IA (Residência Tecnológica, 2026). A adoção no Projetão está em curso: o que funcionar e o que não funcionar será medido e publicado.* --- # Consentimento e dados de terceiros Este material manda você fotografar pessoas em campo, gravar entrevistas, gravar tela de teste de usabilidade e registrar nome e contato de quem foi ouvido. Tudo isso é **dado de outra pessoa**. Ela não é sua colega de equipe nem parte do projeto: ela cedeu meia hora do dia dela. O que segue é o mínimo para que a coleta seja honesta. Não é assessoria jurídica, e não substitui o que o professor ou o comitê de ética da instituição determinar. Se o seu projeto envolve **saúde, crianças e adolescentes, população em situação de vulnerabilidade, dados de pessoas identificáveis em contexto sensível ou qualquer forma de dado que possa expor alguém**, pare aqui e pergunte ao professor antes de ir a campo. --- ## A regra curta **Pergunte antes, em voz alta, e aceite o não.** Três frases, ditas no começo da conversa, resolvem a maior parte dos casos: > "Sou aluno da UFPE, estou fazendo um trabalho de disciplina sobre *[tema]*. Posso te fazer umas perguntas por uns 20 minutos?" > > "Posso gravar só o áudio, para eu não perder nada? Fica com a minha equipe e com o professor da disciplina, que confere o trabalho; ninguém mais ouve, e eu apago no fim do semestre." > > "Se em algum momento você quiser parar, ou quiser que eu tire alguma coisa, é só falar." Se a pessoa hesitar na segunda, **não grave** — anote. Uma entrevista anotada vale mais que uma gravação que a pessoa cedeu constrangida. --- ## O que muda conforme o registro | Registro | O que fazer | |---|---| | **Anotação escrita** | Avise que está anotando. Não registre nome completo se não precisar dele. | | **Áudio** | Peça na hora, com a gravação **ainda desligada**. Comece a gravação pedindo de novo, agora gravado: assim o consentimento fica no próprio arquivo. | | **Foto de pessoa identificável** | Peça. Se for espaço público e a pessoa não é o assunto (multidão, movimento do lugar), enquadre de modo que ela não seja identificável. | | **Foto de lugar, objeto, fila, cartaz** | Livre, desde que não capture rosto, documento nem tela com dado de alguém. | | **Foto de gambiarra** | **Peça.** Gambiarra quase sempre documenta alguém contornando uma regra do próprio trabalho — o exemplo canônico da disciplina é discutir caso clínico por WhatsApp. A pessoa é identificável pelo contexto mesmo sem aparecer, e a foto pode custar o emprego dela. Fotografe só com permissão, e descreva sem nomear o local se houver qualquer risco. | | **Vídeo ou gravação de tela em teste de usabilidade** | Peça explicitamente e diga o que vai ser gravado (a tela e a voz, não o rosto — é o padrão, e basta). | | **Nome e contato** | Só colete se você **vai** usar: para voltar a falar com a pessoa, ou para o professor conferir. Guarde separado das respostas. | --- ## Observação em espaço público Observar o movimento de uma praça, de uma fila, de um ginásio não exige pedir permissão a cada pessoa — mas exige três cuidados: 1. **Não registre rosto, placa, crachá, documento ou tela alheia** sem pedir. 2. **Se alguém perguntar o que você está fazendo, responda a verdade.** Você é aluno, está fazendo um trabalho, e vai embora. Observador que se esconde perde o direito de estar ali. 3. **Se o lugar tem dono ou responsável** — comércio, escola, posto de saúde, empresa —, apresente-se a ele antes. Entrar sem avisar e depois ser descoberto queima o campo para você e para as próximas turmas. --- ## Campo virtual A Q1 diz que **espaço virtual conta**, e boa parte das técnicas tem versão à distância. As regras mudam: | Situação | O que fazer | |---|---| | **Observar comunidade online** (grupo, fórum, comentários) | Ler é uma coisa; **reproduzir** é outra. Não cole print com nome de usuário, foto de perfil ou texto que identifique alguém. Parafraseie, ou peça autorização à pessoa. Grupo fechado não é espaço público: entrar para pesquisar sem dizer a que veio é o mesmo que observar escondido. | | **Chamada de vídeo** | Peça para gravar **antes** de apertar o botão, e de novo já gravando. Diga se o rosto entra ou só a voz. Ferramenta que transcreve sozinha também é gravação: avise. | | **Teste de usabilidade remoto** | Grave tela e voz, não a câmera. Lembre a pessoa de fechar aba, notificação e qualquer coisa pessoal antes de compartilhar a tela — a responsabilidade de avisar é sua. | | **Formulário** | Não peça dado que você não vai usar. Se pedir e-mail ou telefone, diga para quê, e não torne obrigatório. | | **Print de conversa** (WhatsApp, chat) | É dado de duas pessoas, não de uma. Peça às duas, ou tarje. | --- ## A pessoa pode mudar de ideia depois Consentimento não é assinatura que encerra o assunto. Se a pessoa procurar você depois da conversa e pedir para retirar o que disse, ou apagar a gravação, **atenda** — mesmo que já esteja na entrega. Diga isso a ela no começo: > "Se depois você quiser que eu tire alguma coisa, me avisa que eu tiro." Guarde um jeito de encontrar o material dela: se você não sabe qual gravação é de quem, não consegue cumprir a promessa. --- ## E a lei No Brasil vale a **LGPD** (Lei 13.709/2018). Você não precisa virar especialista, mas três noções mudam decisões concretas: - **Dado pessoal** é o que identifica alguém — nome, telefone, e-mail, imagem, voz, e também o que identifica **por combinação** ("o enfermeiro do turno da noite daquele posto"). - **Dado sensível** — saúde, origem racial ou étnica, convicção religiosa, opinião política, filiação sindical, vida sexual, biometria — tem regra mais estrita. Se o seu projeto encosta nisso, fale com o professor **antes** de coletar. - **Finalidade e prazo:** você coleta para o trabalho da disciplina, e apaga no fim do semestre. Usar depois para outra coisa — um artigo, uma startup, um portfólio — é outra finalidade e exige pedir de novo. ⚠️ Isto é orientação de bolso, não parecer jurídico. Em dúvida, pergunte ao professor. --- ## Quem não pode consentir sozinho - **Menores de 18 anos:** o consentimento é de quem responde por eles. Se o seu projeto é sobre adolescentes, isso não é detalhe de execução — é uma restrição de escopo que muda o cronograma. Fale com o professor **antes da Q1**. - **Pessoa em situação de dependência em relação a você** (seu funcionário, seu aluno, alguém que espera algo de você): o "sim" dela não é livre. Procure outra pessoa. - **Pessoa que não entendeu o que você pediu.** Se você não conseguiu explicar em duas frases o que vai fazer com o material, o problema é seu, não dela. --- ## Enquanto o material existe - **Guarde no lugar da equipe, não no seu celular pessoal** — e num lugar em que quem saiu da equipe deixa de ter acesso. - **Não publique bruto.** Nem no repositório do projeto, nem no slide do Demoday, nem no grupo da turma. Na apresentação vai o **achado**, não a gravação; se for indispensável mostrar um trecho, peça de novo à pessoa, especificamente para isso. - **Anonimize na entrega.** "Jorge, 53 anos, usuário do parque" é persona. "Jorge Silva, (81) 9xxxx-xxxx, mora na rua tal" é dado pessoal e não entra em documento que circula. - **Apague no fim do semestre.** Diga isso à pessoa no começo, e depois cumpra. --- ## O que a IA não faz aqui Este é um ponto em que a máquina não ajuda, e tentar usá-la piora: - **Não peça à IA que invente a fala de um entrevistado**, nem para "completar" uma entrevista curta. Se você tem cinco minutos de conversa e precisa de vinte, volte a campo. - **Não cole gravação nem transcrição com nome, contato ou dado de saúde de terceiro** numa ferramenta de IA sem saber o que ela faz com aquilo. Anonimize antes: troque nomes por iniciais, tire telefone e endereço. - **Transcrever e organizar o que a pessoa disse** é uso legítimo (🟡 com apoio). **Escrever o que ela teria dito** não é uso: é invenção de evidência, e é o erro que mais desqualifica um projeto. --- ## O teste de uma frase Antes de registrar qualquer coisa, pergunte-se: > **Se essa pessoa visse depois o que eu guardei, e onde guardei, ela se sentiria enganada?** Se a resposta for "talvez", peça de novo — agora explicando a parte que você não explicou. --- ## Fontes - **IDEO**, *HCD Toolkit* (pt-BR) — a fase *Ouvir*: apresentar-se, explicar o propósito e pedir permissão antes de registrar - **Holtzblatt, Wendell & Wood**, *Rapid Contextual Design* — o acordo explícito com o participante no começo da sessão de indagação contextual - **Steve Krug**, *Não me faça pensar* / *Rocket Surgery Made Easy* — a prática de gravar tela e voz, não rosto, e de avisar o participante do que está sendo gravado. Krug vai além e prescreve um **formulário de autorização de gravação, assinado antes da sessão**; num trabalho de disciplina o pedido verbal gravado costuma bastar, mas se a sessão vai ser gravada em vídeo, ou o material pode sair da equipe, use o formulário - **Lei 13.709/2018 (LGPD)** — as noções de dado pessoal, dado sensível, finalidade e prazo - ⚠️ O restante deste arquivo é **orientação da disciplina**, não regra publicada no site do Projetão nem parecer jurídico. Em projeto que envolva população vulnerável ou dado sensível, a palavra final é do professor e do comitê de ética da instituição. --- # Avaliação — como o Projetão mede um projeto Quatro instrumentos rodam em paralelo: o **modelo de maturidade** (semanal, diagnóstico), a **avaliação do projeto** (final, nota), a **avaliação 360°** (dos pares, ajuste individual) e o **registro de trajetória** (semanal, o que separa o aluno da máquina). ⚠️ **Três são regra; o quarto é recomendação.** Modelo de maturidade, avaliação do projeto e avaliação 360° são o que a página `avaliacoes` do site da disciplina descreve. O **registro de trajetória** — e com ele a **regra do lastro** e a **pré-expectativa**, mais abaixo — é recomendação deste material, não regra publicada. Nada aqui substitui o enunciado do professor: se ele não pediu, não é exigência. Está aqui porque o problema que ele resolve é real, e porque a equipe que o adota sozinha se protege: O quarto existe por um motivo declarado: > **Se a máquina fabrica o produto, avaliar o produto mede a máquina.** Os três primeiros instrumentos avaliam o **artefato**. Sozinhos, eles medem cada vez menos o aluno — e essa é a razão de o quarto existir. Ver `modo-ia.md`. --- ## 1. Modelo de maturidade — 13 milestones, escala 0–5 Acompanhado **semanalmente**. Não gera nota: gera diagnóstico. Serve para a equipe saber onde está frágil enquanto ainda dá tempo de consertar. **Aprovação exige nível 4 em todos os 13.** Um projeto com doze cincos e um dois não está pronto. ### A escala | Nível | Significado | |---|---| | **0** | O critério ainda não aparece no projeto. | | **1** | Já aparece, mas sem clareza nem coerência. Normal na primeira vez que o tema é tocado. | | **2** | Falta clareza **ou** falta coerência com o resto. A resposta ainda está no terreno da insegurança. | | **3** | Coerente, mas ainda não totalmente claro. Há amadurecimento, resta uma parcela de incerteza. | | **4** | Claro e coerente com toda a proposta. Ainda cabe aperfeiçoar, mas a equipe responde com segurança. | | **5** | Perfeitamente alinhado ao conjunto. As respostas às questões de projeto são sólidas. | O salto que trava a maioria das equipes é o **3 → 4**: sair de "faz sentido" para "eu sustento isso sob pergunta". Quase sempre o que falta não é redação — é evidência de campo. > ⚠️ **A escala tem um ponto cego, e ele piora com IA.** Do 3 para cima, a diferença entre os níveis é descrita em termos de *clareza*, *coerência* e *segurança na resposta* — exatamente as qualidades que um texto bem gerado exibe sem que nenhum trabalho tenha sido feito. Um nível 5 escrito por máquina é mais elegante que um nível 4 escrito por quem foi a campo e voltou confuso. > > **Por isso, do 4 para cima o nível exige artefato, não redação.** Ver a regra do lastro, logo abaixo. ### A regra do lastro ⚠️ *Recomendação deste material — não é regra publicada da disciplina. Ver o aviso no topo.* Para pontuar **4 ou 5** em qualquer milestone, a equipe precisa apresentar, junto com a resposta, **pelo menos um artefato de trabalho** — algo que existe porque o trabalho foi feito, e que não seria produzido por quem apenas escreveu bem sobre ele. | Vale como lastro | Não vale | |---|---| | Foto do campo, com data | Descrição do que foi observado | | Áudio ou anotação bruta de entrevista | Resumo da entrevista | | Nome e contato de quem foi ouvido (com consentimento) | "Entrevistamos 14 pessoas" | | Post-its ou quadro de afinidades fotografado | A conclusão do agrupamento | | Gravação de tela do teste de usabilidade | Lista de problemas encontrados | | Link e captura da fonte do dado, com data de acesso | O número citado | | Registro de pré-expectativa datado (ver abaixo) | A afirmação de que houve surpresa | ⚠️ **O lastro é material de terceiros — trate-o como tal.** Foto, áudio, gravação de tela e contato pertencem a quem foi ouvido, não à equipe. Antes de coletar qualquer um deles, leia `consentimento.md`. E o lastro **não circula**: ele fica no repositório da equipe, e o professor o consulta ali, quando avalia. Não vai para o slide, não vai para o grupo da turma, não entra em documento que sai da disciplina. Quem promete "só a minha equipe e o professor" e depois publica um trecho quebrou a promessa que fez em campo. Lastro não precisa ser bonito nem organizado. Precisa ser **anterior à conclusão** e **custoso de fabricar**. ### A pré-expectativa — o único registro que não dá para forjar depois ⚠️ *Recomendação deste material — não é regra publicada da disciplina. Ver o aviso no topo.* Antes de ir a campo, a equipe escreve **o que espera encontrar**, e envia — com carimbo de data — para o canal da disciplina. Uma frase por item basta. Isso custa dez minutos e resolve o problema mais difícil da avaliação: *retroativamente, qualquer um consegue escrever que foi surpreendido.* Ninguém consegue escrever, antes, uma expectativa que depois se prove errada de um jeito específico. Na apresentação, a equipe compara o que escreveu com o que achou. **A divergência é o dado.** Equipe cuja pré-expectativa bateu 100% ou não foi a campo, ou não observou. ### Os 13 critérios | Milestone | Do que trata | Começa na quest | |---|---|---| | **Usuário** | Clareza sobre quem é o usuário/consumidor potencial | Q2 | | **Problema** | Compreensão do problema efetivo que se tenta resolver | Q3 | | **Similares** | Profundidade sobre concorrentes, práticas e boas referências | Q3 | | **PUV** | Identificação de um valor único a entregar, como centro da inovação | Q5 | | **Solução** | Maturidade da proposta e de como ela resolve o problema | Q6 | | **Prova de conceito** | Validação da solução conceitual junto ao usuário | Q6 ⚠️ | | **MVP / Implementação** | Amadurecimento do produto mínimo que entrega os valores validados | Q6 | | **Estratégias de tração** | Como a equipe se aproxima e constitui um grupo de usuários afoitos | Q7 | | **Tração efetiva** | Transformação em negócio real; divulgação e promoção | Q7 | | **Testes de usabilidade** | O que a equipe aprendeu testando, e como a solução mudou | Q8 | | **Plano de projeto** | Organização da equipe, processo produtivo, divisão de responsabilidades | Q9 | | **Modelo de receitas** | Custos, preço, formas de obter recursos | Q7 | | **Pitch** | Clareza para quem não acompanhou o projeto por meses | Q10 | > ⚠️ **Correção de numeração.** A planilha de maturidade publicada no site do Projetão foi escrita quando a disciplina tinha **9 quests**. Depois entrou a Q4 (Oportunidade Escolhida & Organização da Equipe) e tudo de Q4 em diante deslocou uma casa. A tabela acima já está **corrigida para as 10 quests atuais**. Se você comparar com a planilha original, verá as referências antigas — a diferença é essa, não é erro seu. > ⚠️ **Um milestone mudou de lugar por decisão, não por renumeração.** A planilha original põe **Prova de conceito** na quest anterior — que, pelo deslocamento acima, seria a **Q5**. Aqui ela está na **Q6**, porque a Q6 se chama literalmente "MVP & Prova de Conceito" e é onde a validação com usuário acontece. Todos os outros doze milestones seguem o deslocamento de +1 exato; este é o único em que houve escolha. Se o seu professor cobrar a prova de conceito já na Q5, siga o professor — e saiba que a diferença é esta. ### Índices de saúde da equipe Registrados junto com os milestones: - **Tamanho da equipe** — quantos alunos a compõem - **Presença** — quantos estão na apresentação - **Engajamento** — a razão entre os dois Engajamento é o melhor preditor isolado de projeto que termina mal. Queda sustentada nesse índice antecede, com regularidade, entrega incompleta no Demoday. Se a sua equipe está caindo, isso é um problema de projeto — não de frequência. --- ## 2. Registro de trajetória — o que separa o aluno da máquina Entregue **junto com cada quest**. Meia página. É o instrumento que responde "por que isso está certo?" em vez de "o que você entregou?". ### O que ele contém 1. **Modo de IA** em que a quest foi feita, e onde vocês saíram dele. 2. **O que a IA gerou e vocês descartaram — e por quê.** 3. **O que vocês verificaram, e como.** Que afirmação foram conferir na fonte primária? 4. **O que ainda não sabem.** ### Como ele é lido — e por que não basta escrevê-lo bem Este registro é, sozinho, o item mais fácil de fabricar do material inteiro: descrever com elegância o erro de uma IA é justamente a tarefa em que a IA é boa. Uma equipe pode produzir um registro convincente sem ter descartado nada. Três coisas tornam isso caro, e as três são baratas de exigir: **Lastro no item 2.** "Descartamos a persona que a IA propôs" não vale nada. **Cole a persona descartada.** O artefato descartado é gratuito para quem descartou de verdade e trabalhoso para quem não descartou. **Rastro no item 3.** "Conferimos o dado na fonte" não vale nada. **Diga qual afirmação, qual fonte, qual data de acesso, e o que estava diferente do que a IA disse.** Verificação que não achou nenhuma divergência em dez semanas é verificação que não aconteceu. **Consistência ao longo do semestre.** Este é o mecanismo mais forte, e é praticamente gratuito. As dez quests se encadeiam: o usuário afoito da Q4 tem de ser um dos ouvidos na Q2; os concorrentes da Q3 têm de aparecer na curva da Q5; a base de testes da Q9 tem de ser gente citada antes. **Fabricar dez semanas coerentes entre si custa mais que fazer o trabalho** — e a incoerência aparece sozinha na comparação. > **Não se avalia um registro de trajetória isolado. Avalia-se a série.** ### O que a disciplina não faz - **Não usa escore de detector de IA como prova.** Detectores erram de forma desigual: num teste com redações do **TOEFL** escritas por humanos, sete detectores classificaram como geradas por IA **61%** das redações de quem não é falante nativo de inglês, contra **5%** das de nativos (Liang, Yuksekgonul, Mao, Wu & Zou, *GPT detectors are biased against non-native English writers*, arXiv:2304.02819, 2023 — publicado em *Patterns*). ⚠️ O estudo mede texto em inglês; não há medida equivalente para português, e um contra-estudo do ETS com detectores mais recentes encontra viés menor (Jiang, Bosch, Attali & LaFlair, *Do AI detectors discriminate against non-native English writers?*, ETS Research, 2024). O ponto que sustenta a decisão não depende do número exato: **detector produz suspeita, não prova**, e o erro não se distribui por igual. - **Não trata declaração de não-uso como mecanismo de controle.** Além de não ser cumprida pela maioria, expõe justamente quem declara com honestidade. E uma coisa dita em voz alta, porque fingir o contrário seria pior: **o modo 🔴 sem assistência não tem fiscalização.** Nada impede um aluno de abrir outra aba. O que sustenta o modo não é vigilância — é o fato de que, sem o campo, ele não terá lastro para pontuar 4, e a incoerência entre as quests vai aparecer. O modo é um contrato, e o custo de quebrá-lo é diferido, não imediato. --- ## 3. Avaliação do projeto — nota 0 a 10 Feita pelos professores sobre o projeto ao final da disciplina. Considera: - **Completude** — da concepção até a execução e o pleno funcionamento - **Inovação** — a solução precisa trazer inovação na sua elaboração - **Especificidades** — cada disciplina tem exigências próprias que precisam aparecer - **Resultados** — qualidade do trabalho, levando em conta o amadurecimento ao longo do semestre e as considerações da banca no Demoday - **Trajetória** — a série de registros semanais: o que a equipe descartou, o que verificou, e o quanto o projeto mudou por causa de evidência O último critério é o que traz o processo para dentro da nota. Sem ele, a avaliação final mede o artefato — e o artefato, hoje, pode vir de qualquer lugar. A **banca do Demoday** é formada por profissionais do mercado. Ela influencia a nota, mas não a determina: julga o resultado apresentado, sem ter acompanhado o processo de aprendizado do semestre. Cada equipe tem um **professor mentor**, que acompanha de perto e atua como advogado da equipe na avaliação — ele é quem conhece as dificuldades que o resultado final não mostra. E é ele quem tem a série completa de registros de trajetória. --- ## 4. Avaliação 360° — ±2 pontos Cada aluno avalia **cada colega da própria equipe** em três dimensões: - **Engajamento** — atenção dada ao trabalho, envolvimento, colaboração nas tarefas - **Produtividade** — quanto cada um trabalhou e entregou - **Convivência** — o quanto as relações têm sido colaborativas, respeitosas e fluidas O resultado **soma ou subtrai até 2 pontos** sobre a nota de projeto do grupo, individualizando a nota de cada aluno. **Como o cálculo funciona, e por que isso importa:** o valor é calculado sobre o **desvio do aluno em relação à média da própria equipe** — não em relação a uma régua absoluta. Consequências práticas: - Avaliar todo mundo com nota máxima não beneficia ninguém: se todos estão na média, todos ficam em zero de ajuste. - Numa equipe que trabalhou bem por igual, o ajuste tende a zero — o que é o resultado correto. - Numa equipe desequilibrada, o instrumento separa. É desenhado para isso. --- ## Autodiagnóstico ao fim de cada quest Faça o exercício antes que ele seja feito por outros: 1. Que milestone esta quest alimenta? 2. Em que nível de 0 a 5 você se coloca? 3. **Qual artefato sustenta esse nível?** — se a resposta é "acho que ficou bom", o nível é 2. Se é um texto bem escrito e nada mais, o teto é 3. 4. O que faltaria para chegar a 4? Divergência entre a auto-avaliação da equipe e a leitura do mentor é informação útil, não constrangimento. Equipe que se dá 5 no que o mentor vê como 2 tem um problema anterior ao do projeto.