Preparação para o Demoday

Guia da quest

O que se prepara

Planejar como apresentar, demonstrar e provocar impacto no público, no primeiro contato dele com a solução. O objetivo é captar interesse e, possivelmente, futuros investidores.

A banca é composta por profissionais de atuação reconhecida no mercado — pessoas que não acompanharam o projeto e que vão formar juízo em 8 minutos.

O roteiro: siga a ordem das quests

A dica da própria disciplina, e ela é boa porque a metodologia já é um argumento:

Quem é seu usuário/cliente? Qual o problema que o incomoda? Por que esse problema é relevante? Por que os concorrentes não o trataram adequadamente? Qual é a sua proposta única de valor? Como ela vai concretamente entregar esse valor?

Traduzido em minutos:

A demonstração é o maior bloco. É ela que a banca lembra.

A ordem que não funciona: começar pela equipe e pela stack. Ninguém se importa com a sua tecnologia antes de se importar com o problema.

O que faz uma boa história de projeto

Cinco atributos, e eles viram checklist dos 8 minutos:

1. Uma necessidade satisfeita no centro — a narrativa central é sobre como uma ideia atende a uma necessidade de forma poderosa.
2. Cada personagem com propósito, e a história se desenrola envolvendo cada participante na ação.
3. Convincente sem detalhe desnecessário.
4. Detalhe suficiente para ancorar numa realidade plausível.
5. Prova de que este time consegue realizar — a plateia não pode ficar em dúvida sobre isso.

O designer é um contador de histórias, e sua habilidade se mede pela capacidade de construir uma narrativa convincente, consistente e crível.

— Tim Brown, Change by Design

Dois momentos críticos: o começo e o fim. No começo — a narrativa deve ter sido tecida ao longo do projeto, não montada na véspera. No fim — a história ganha tração quando a plateia a adota e a leva adiante.

E um argumento útil para enquadrar “o que ainda não funciona”: a narrativa de design não é um arco fechado com começo, meio e fim arrumadinhos, mas uma narrativa aberta que engaja as pessoas e as encoraja a escrever a própria conclusão. Final aberto é o formato correto, não uma desculpa.

Estruturas narrativas que funcionam num pitch

• Jornada do usuário — as etapas pelas quais alguém passa, do início ao fim da experiência. No caso clássico do trem de alta velocidade, a jornada tinha dez etapas e o passageiro só sentava no trem na oitava: sete oportunidades de valor teriam sido invisíveis se o time olhasse só a poltrona. Coloque a jornada de antes e a de depois lado a lado — é o slide mais eficiente do pitch.
• Storyboard — a sequência quadro a quadro, para garantir que a história se sustenta antes do trabalho de detalhe.
• Cenário — situação futura descrita com palavras e imagens, com um personagem plausível. Num caso conhecido, um vídeo curto seguindo um time fictício foi muito mais eficaz para explicar o conceito a investidores do que um documento técnico ou um deck.

As perguntas da entrega

1. Como é o elevator pitch da solução?
2. Qual o nome comercial e o slogan?
3. Como e quanto o usuário pagará, e de que forma?
4. O que ainda não está implementado ou funcionando?
5. Como a solução será experimentada pelo público no Demoday?
6. O que a equipe precisará preparar para o evento?

A pergunta 4 parece perigosa e é o contrário. Declarar o que não funciona é o que dá credibilidade ao que funciona. Banca experiente identifica o buraco sozinha; a diferença é se você o apresentou ou foi pego.

Falar de tração sem inventar número

A banca vai perguntar se alguém usa. Duas maneiras honestas de responder.

O teste de product-market fit

Uma pergunta, aplicada à sua base de usuários:

“Como você se sentiria se não pudesse mais usar [produto]?” — Muito decepcionado — Um pouco decepcionado — Não decepcionado (não é tão útil assim) — N/A — não uso mais

O limiar: se mais de 40% respondem “muito decepcionado”, há boa chance de se construir crescimento sustentável em cima de um produto que é must-have. O número saiu da comparação de resultados entre centenas de startups: acima de 40% conseguem escalar de forma sustentável; significativamente abaixo, sempre parecem sofrer.

Duas ressalvas honestas, que valem dizer à banca: a redação pode precisar de ajuste em contexto corporativo; e o teste pede amostra e segmentação — ele é melhor aplicado quando já se está perto do ajuste produto-mercado. Ele ajuda a determinar se há tração inicial; não ajuda a conquistá-la.

Quando não dá para rodar a pesquisa

Use retenção: há tração inicial quando você retém 40% dos usuários ativados, mês após mês.

E a ordem que importa: receita é a primeira forma de validação; retenção é a forma definitiva.

Pitch de alto conceito

Destilação num sound bite memorável, no formato “[referência conhecida] para/sem [torção]”: “Flickr para vídeo”, “Tubarão no espaço”.

Não é a PUV, e não vai na landing page — há o risco de a referência ser desconhecida do público. Onde serve: como gancho memorável que ajuda quem ouviu a espalhar a ideia.

A torção operacional: ancore na ferramenta que o interlocutor já usa. Num Demoday, isso significa ancorar no que a banca conhece.

A apresentação

Da orientação da disciplina:

• Escolha alguém que se sinta seguro e confiante. Não é rodízio democrático.
• Treine a fala para caber nos 8 minutos — cronometrada, em voz alta, mais de uma vez. Quase toda equipe estoura no primeiro ensaio.
• Slides bonitos, claros, limpos, sem excesso de texto.
• Prepare-se para demonstrar ao público presente.

E o que os pitches gravados de edições anteriores mostram com regularidade: quem lê o slide perde a banca; quem conta a história de uma pessoa concreta prende. O ensaio que vale é o que tem alguém de fora assistindo — de preferência alguém que não sabe nada do projeto, para dizer em que minuto se perdeu.

A demonstração ao vivo

O maior risco do dia. Quatro regras:

1. Tenha um plano B gravado. Vídeo de 60 segundos da solução funcionando, pronto para rodar. Wi-fi de evento cai.
2. Ensaie no ambiente, se possível: luz, som, mesa, tomada, distância do público.
3. Demonstre o caminho feliz. Não é hora do caso extremo — é hora do valor sendo entregue.
4. Defina quem faz o quê. Uma pessoa fala, outra opera. As duas ao mesmo tempo dá errado.

E as diretrizes de demo que valem também aqui: precisa parecer real e usar dados verossímeis. Nada de lorem ipsum — dado plausível sustenta a narrativa.

Autodiagnóstico — milestone Pitch

Mede a clareza e o entendimento próprio sobre o que se apresenta: a comunicação será clara para quem não passou meses no projeto? Os alunos compreendem isso? Quanto esforço para tornar compreensível no primeiro contato?

• Alguém de fora assistiu ao ensaio e entendeu, sem eu explicar depois?
• Cabe em 8 minutos cronometrados?
• A demonstração tem plano B gravado?
• Digo claramente o que não está pronto?
• Existe um pedido explícito no final?
• O primeiro minuto fala de uma pessoa, ou da equipe e da tecnologia?
• Se me perguntarem “de onde veio esse número?”, eu tenho a fonte?

Nível 2 típico: slides prontos, sem ensaio cronometrado, demo dependendo de wi-fi. Nível 4: roteiro na ordem das quests, ensaiado com plateia externa, demo com plano B, limitações declaradas, pedido claro.

Referências desta quest

Antes de registrar pessoas

Técnicas desta quest

Fichas curtas de consulta rápida. Abra quando o procedimento acima mencionar a técnica.

Perguntas frequentes

“E se o projeto não estiver pronto?” Apresente o que está, diga com precisão o que falta e por quê, e mostre o que aprendeu. Projeto incompleto apresentado com honestidade vai melhor com a banca do que projeto incompleto apresentado como se estivesse pronto — porque a segunda opção destrói a confiança em tudo o mais que você disse.

“Podemos usar IA para gerar os slides e o roteiro?” Para estruturar e criticar, sim. Mas o pitch é o milestone que mede se você entende o que construiu. Roteiro que você não escreveu é roteiro que você não defende na pergunta da banca — e a pergunta vem.

“Quanto tempo de ensaio?” No mínimo três passagens cronometradas, sendo a última com plateia externa. E ensaie a transição entre quem fala e quem opera a demo — é onde as apresentações quebram.

Referências de pitch da disciplina

Há dois pitches de edições anteriores usados como referência — Blun (Demoday CIn 2019.1) e Potlatch (Demoday CIn 2019.2), ambos com transcrição no material da disciplina. Assista aos dois com o roteiro acima na mão, marcando em que minuto cada bloco acontece.

Bibliografia desta quest

Demonstração

A demonstração — Quest #10

Abra este arquivo na semana anterior ao Demoday. A demonstração é o maior bloco do pitch e o maior risco do dia: é o que a banca lembra, e é a única parte que pode falhar ao vivo diante de todo mundo.

Modo de IA: coprodução na preparação — gerar os dados verossímeis do ambiente de demonstração, montar o roteiro de operação, escrever o texto do vídeo de plano B. sem assistência na execução: quem opera é uma pessoa da equipe, que ensaiou.

1. As quatro regras

Sobre a regra 1, um argumento a favor do vídeo que vem da literatura, não do medo. Brown registra três casos em que o cenário em vídeo foi mais eficaz que a alternativa: a Vocera mostrou o crachá de comunicação por voz seguindo uma equipe fictícia de suporte, num filme curto que foi muito mais eficaz para explicar o conceito a potenciais investidores do que um documento técnico ou um conjunto de slides; a Sony fez o mesmo com adolescentes em Tóquio; a Intel produziu a série “Future Vision”, realizada em poucas semanas, por uma fração do custo de um anúncio convencional. Vídeo não é o consolo de quem não conseguiu demonstrar ao vivo. Em contextos em que o produto ainda não existe por inteiro, ele é frequentemente o formato superior.

⚠️ Uma correção à ordem de preparo usual. A maioria das equipes grava o vídeo na véspera, se sobrar tempo — e não sobra. Inverta: grave o vídeo primeiro, quando o produto atinge o estado apresentável, na semana da penúltima sprint. Ele passa a servir de três coisas ao mesmo tempo: plano B, material do evento, e ensaio do roteiro da demonstração. E se a demo ao vivo funcionar no dia, você tem o vídeo sobrando; o inverso não é verdade.

2. As diretrizes de demo

Maurya lista cinco diretrizes para qualquer demo — no contexto dele, uma demo de entrevista com cliente, mas as cinco valem inteiras para o Demoday.

E a frase que Maurya cita para fechar o argumento, de Jeffrey Zeldman: conteúdo precede design; design na ausência de conteúdo não é design, é decoração.

3. Os dados da demonstração

É a parte mais barata de fazer certo, e a que mais separa uma demo que convence de uma que não.

O princípio: os dados na tela precisam ser os dados da pessoa do minuto zero do pitch. Se a abertura falou de dona Marlene, agente comunitária de saúde no bairro X, a tela não pode mostrar “Usuário 1”, “Teste”, “aaa” e “João Silva”. Ela mostra o bairro, os nomes plausíveis, a quantidade de casos que uma agente de fato acompanha, os horários em que ela de fato trabalha.

A regra de tempo que decorre disso: nunca demonstre cadastro e configuração. Chegue com a conta pronta, logada, na tela em que o valor acontece. Configuração consome minuto e não mostra valor. Se o cadastro é o produto — se a PUV é justamente que cadastrar é fácil —, aí sim demonstre, e só ele.

Ação: monte o ambiente de demonstração como um artefato próprio, com nome (“conta demo”), e congele-o. Não deixe ninguém rodar teste nele na semana do evento.

4. O ensaio

Da orientação da disciplina e da prática das edições anteriores:

• No mínimo três passagens cronometradas, em voz alta. Ensaio em silêncio mede outra coisa.
• A última passagem com plateia externa, de preferência alguém que não sabe nada do projeto. A pergunta que se faz a essa pessoa não é “gostou?” — é “em que minuto você se perdeu?”.
• Ensaie a transição entre quem fala e quem opera. É onde as apresentações quebram: a fala para, a mão procura o mouse, e três segundos de silêncio viram trinta.
• Ensaie a falha. Uma passagem inteira em que, no minuto 3:15, o Wi-fi “cai” e a equipe tem de partir para o vídeo. Se a transição para o plano B nunca foi ensaiada, ela vai levar um minuto no dia.
• Ensaie as perguntas. Peça a alguém de fora que faça três perguntas duras ao fim — de onde veio o número, o que não funciona, e por que não usar a alternativa existente da Q3.

A meta do ensaio não é decorar; é descobrir onde o roteiro estoura. Quase toda equipe estoura o tempo na primeira passagem, e o bloco que estoura raramente é o que a equipe imagina.

5. A montagem do espaço

Aqui vale um argumento que Brown desenvolve sobre prototipagem de experiência, porque ele muda o modo de pensar o estande ou a mesa do Demoday: a experiência que se desenrola no tempo e envolve o participante é ela mesma um protótipo. Ele descreve equipes que alugaram um galpão e construíram, em papelão, a réplica em tamanho real do lobby e de uma suíte de hotel — não para mostrar qualidade estética, mas para servir de palco em que designers, clientes e “hóspedes” pudessem encenar diferentes experiências de serviço e explorar, em espaço e tempo reais, o que parecia certo. Todos os visitantes eram convidados a colar notas adesivas no protótipo e sugerir mudanças.

A tradução para uma mesa de Demoday, se o evento tiver esse formato além do pitch:

Ação: desenhe a mesa numa folha antes do dia, com onde fica cada pessoa e cada objeto. Cinco minutos de desenho eliminam a maior parte da improvisação do dia.

6. Divisão de papéis no dia

A regra que resolve a maior parte dos acidentes: as duas primeiras funções são de duas pessoas diferentes, e elas ensaiaram juntas.

7. Checagem final

Coisas de custo quase zero que salvam a apresentação, e que se esquecem na semana da entrega:

• Vídeo de plano B no disco local, não na nuvem, e já aberto num programa que funciona sem rede.
• Notificações e mensagens desligadas em todas as telas que forem projetadas.
• Ambiente de demonstração congelado, com dados verossímeis, conta já logada.
• Adaptador de vídeo próprio, e um segundo cabo.
• Bateria carregada e carregador na tomada, porque o slot pode atrasar.
• Uma versão dos slides em PDF, num segundo dispositivo.
• Modo avião no celular de quem apresenta; celular de outra pessoa com o cronômetro.
• Alguém com a resposta pronta para “de onde veio esse número?” de cada número na tela. Ver tracao-e-numeros.md.

A última: o que não está pronto, dito com precisão, no bloco de 6:30 do roteiro. Declarar é o que dá credibilidade ao que funciona; banca experiente identifica o buraco sozinha, e a diferença é se você o apresentou ou foi pego.

Fontes

• Maurya, Ash, Running Lean, cap. 8 — as cinco diretrizes da demo (realizável, parecer real, rápida de iterar, minimizar desperdício, dados verossímeis), a rejeição tanto da demo tecnologicamente descolada quanto do wireframe cru, e a citação de Jeffrey Zeldman sobre conteúdo preceder design
• Brown, Tim, Change by Design, cap. 4 — os cenários em vídeo da Vocera, da Sony e da Intel e a comparação com documento técnico e conjunto de slides; a encenação como protótipo, o galpão com a réplica em papelão do lobby e da suíte, e o convite ao visitante para intervir no protótipo
• Material da disciplina — a orientação sobre quem apresenta, o tempo de 8 minutos, a preparação para demonstrar ao público presente, e a pergunta 4 da entrega sobre o que ainda não está implementado

Roteiro do pitch

Abra este arquivo ao montar os 8 minutos, e de novo depois do primeiro ensaio cronometrado, quando for preciso cortar. Ele trata do que vai em cada bloco, dos erros de ordem, e das três estruturas narrativas que funcionam num pitch de projeto.

Modo de IA: com apoio. A IA critica o roteiro, cronometra a leitura, aponta o bloco inchado e faz as perguntas que a banca faria. Ela não escreve o roteiro — o pitch é o milestone que mede se você entende o que construiu, e roteiro que você não escreveu é roteiro que você não defende na pergunta.

1. A estrutura, bloco a bloco

A ordem vem da própria metodologia da disciplina: quem é o usuário, qual o problema, por que ele é relevante, por que os concorrentes não o trataram, qual é a proposta única de valor, e como ela entrega esse valor concretamente. A metodologia já é um argumento — seguir a ordem das quests mostra que houve método, sem que ninguém precise dizer isso.

A demonstração é o maior bloco. É ela que a banca lembra. Se ao cortar o roteiro você cortar a demonstração para caber, cortou a coisa errada.

Uma observação sobre o primeiro bloco. Vale lembrar o que a Q8 registra: entender uma solução para a qual não se tem referência prévia é mais difícil que o normal. A banca é composta de profissionais que não acompanharam o projeto e vão formar juízo em 8 minutos. Os primeiros 45 segundos existem para dar a eles a âncora — uma pessoa e uma cena — a partir da qual tudo o mais faz sentido.

2. Os erros de ordem

Não são erros de conteúdo. O material está todo lá; está na sequência errada, e a sequência errada custa a atenção da banca antes do minuto três.

3. Os cinco atributos de uma boa história de projeto

Brown descreve o que está no centro de qualquer boa história, e a descrição vira checklist dos 8 minutos:

1. Uma necessidade satisfeita, no centro. No coração de qualquer boa história está uma narrativa central sobre o modo como uma ideia atende a uma necessidade de forma poderosa. Os exemplos que ele dá são todos concretos e pequenos: combinar um jantar com amigos que estão em pontas opostas da cidade; aplicar insulina discretamente durante uma reunião de trabalho; migrar de um carro a gasolina para um elétrico.
2. Cada personagem com propósito. Conforme a história se desenrola, ela dá a cada personagem representado nela um senso de propósito, e se desenrola de um modo que envolve cada participante na ação. Num pitch: se você citou o gestor, o operador e o usuário final, os três precisam ter função na cena — não podem ser figurantes de slide.
3. Convincente, sem detalhe desnecessário. Ela convence sem nos sobrecarregar com detalhe que não serve.
4. Detalhe suficiente para ancorar. E, ao mesmo tempo, inclui bastante detalhe para ancorá-la numa realidade plausível. Os dois critérios são um par, não uma contradição: corte o detalhe que não ancora; mantenha o que ancora.
5. Prova de que este time consegue realizar. A história não pode deixar a plateia em dúvida de que quem a narra tem o que é preciso para torná-la real.

O quinto atributo é o que a equipe costuma tentar cumprir no lugar errado — na abertura, apresentando currículos. Ele se cumpre melhor na demonstração que funciona, no teste com usuários que de fato aconteceu, e no plano com datas da Q9.

O designer é um contador de histórias, e a habilidade dele se mede pela capacidade de construir uma narrativa convincente, consistente e crível.

Um alerta de calibragem. Brown conta o caso de uma apresentação para executivos de uma fabricante de ferramentas, em que a equipe transformou uma oficina abandonada num percurso narrativo — carros nas cores da marca na porta, sala com artefatos inspiracionais, vídeos de mecânicos reais falando da marca, e por fim uma sala escura em que se acendem as luzes sobre os protótipos. A vice-presidente de marketing chorou. E ele conclui com a ressalva que interessa: nem sempre é necessário fazer a plateia chorar, mas uma boa história bem contada deve entregar um golpe emocional. Num Demoday isso raramente é produção; é a pessoa do minuto zero sendo real.

4. As três estruturas narrativas

A jornada

É a estrutura de cenário mais simples e mais útil para serviço: ela mapeia as etapas pelas quais um cliente imaginado passa, do começo ao fim da experiência. O ponto de partida pode ser imaginário ou vir direto de observação. O valor de descrevê-la é que ela deixa claro onde o cliente e o serviço se encontram — e cada um desses pontos de contato é uma oportunidade de entregar valor, ou de perder a pessoa de vez.

O caso, com os números. A Amtrak estudava um serviço de trem de alta velocidade na costa leste dos Estados Unidos. Quando a IDEO foi chamada para o projeto que virou o Acela, o foco já havia se estreitado aos trens e, na prática, ao desenho das poltronas. Depois de passar dias andando de trem com passageiros, a equipe montou uma jornada simples que descrevia o processo inteiro de viagem. Para a maioria dos clientes ela tinha dez etapas, incluindo chegar à estação, achar estacionamento, comprar passagem, localizar a plataforma. E o achado: os passageiros só se sentavam no trem na etapa oito. A maior parte da experiência de viajar de trem, portanto, não envolvia o trem.

A conclusão da equipe: cada uma das etapas anteriores era uma oportunidade de criar uma interação positiva — oportunidades que teriam passado despercebidas se o time tivesse olhado só para a poltrona. Brown reconhece que isso tornou o projeto muito mais complexo, e observa que essa é a passagem típica do design para o pensamento de design. E o fecho: a jornada do cliente foi o primeiro protótipo do processo.

Como usar no pitch: coloque a jornada de antes e a jornada de depois lado a lado, num slide só. É o slide mais eficiente que um pitch de projeto pode ter, porque ele mostra problema, solução e escopo ao mesmo tempo, sem texto.

O storyboard

A origem está no cinema. Quando o filme era pouco mais que teatro gravado, dava para ir do roteiro direto à filmagem. Conforme os diretores ficaram mais ambiciosos, com múltiplas câmeras e efeitos, o storyboard surgiu como forma de mapear o filme antes de rodá-lo, para garantir que todas as cenas estivessem pensadas e que o diretor não descobrisse na ilha de edição que faltava um ângulo essencial. Com a animação, ele ganhou papel ainda maior: virou ferramenta de prototipagem que permitia aos animadores se certificarem de que a história se sustentava antes de começar o trabalho de detalhe.

Como usar no pitch: desenhe os 8 minutos em oito quadros antes de abrir o editor de slides. Se a história não se sustenta em oito quadros de rabisco, ela não vai se sustentar com transições bonitas. Val Head faz a mesma recomendação para animação de interface: o storyboard é mais útil quando cobre a frase inteira de interação, e não trechos soltos.

O cenário

É uma forma de narrativa em que uma situação futura possível é descrita com palavras e imagens. Brown descreve o método: inventar um personagem que se encaixe num conjunto de características que interessam — ele dá o exemplo de uma profissional divorciada com duas crianças pequenas — e desenvolver ao redor dela uma rotina diária crível, para “observar” como ela usaria o produto.

Os casos, e o que eles mostram sobre plateia. Quando a comunicação por Wi-Fi ainda engatinhava, a Vocera fez um cenário em vídeo mostrando como funcionários poderiam usar um crachá de comunicação por voz para se manterem conectados. O filme curto seguia a rotina de uma equipe fictícia de suporte de TI, e foi muito mais eficaz para explicar o conceito a potenciais investidores do que um documento técnico ou um conjunto de slides. A Sony usou a mesma técnica no início dos anos 1990, criando cenários sobre a vida de adolescentes em Tóquio para mostrar como eles usariam novos tipos de casa de jogos on-line. E a Intel, querendo mostrar como seria a vida num mundo de computação ultramóvel, produziu uma série de cenários em filme — o “Future Vision” — que uma equipe de design realizou em poucas semanas, por uma fração do custo de um anúncio convencional.

O terceiro valor do cenário, e é o que ele faz por você durante o preparo: ele obriga a manter as pessoas no centro da ideia, impedindo que a equipe se perca em detalhe mecânico ou estético.

Como usar no pitch: o cenário é o plano B da demonstração. Um vídeo curto seguindo uma pessoa plausível resolve o problema de mostrar o que ainda não existe, e resolve o problema do Wi-Fi do evento. Ver demonstracao.md.

5. Os dois momentos críticos

Brown é específico: a narrativa eficaz, como parte de um programa maior, depende de dois momentos críticos — o começo e o fim.

No começo. É essencial que a narrativa comece cedo na vida do projeto e seja tecida em cada aspecto do esforço. Ele observa a mudança de prática: era comum trazer quem escreve só no fim, para documentar um projeto concluído; cada vez mais as equipes incorporam essa pessoa desde o primeiro dia, para mover a história em tempo real.

⚠️ É por isso que o pitch não se monta na véspera. Uma equipe que registrou o que aprendeu em cada quest chega à Q10 com a narrativa quase pronta — a pessoa do minuto zero é alguém que ela observou na Q1, a evidência é a que ela levantou na Q2, o que não funciona é o que apareceu no teste da Q8. Uma equipe que não registrou vai ter de inventar, e a banca percebe. O material da Q10 não é criação: é seleção do que já foi produzido.

No fim. A história ganha tração quando é adotada pela plateia, que se sente motivada a levá-la adiante muito depois de a equipe ter se dispersado.

E daí decorre o argumento que resolve o problema mais delicado da Q10 — o que dizer sobre o que ainda não funciona. Brown propõe que a narrativa do design não seja pensada no sentido de um começo, meio e fim arrumadinhos, mas como uma narrativa contínua e aberta, que engaja as pessoas e as encoraja a levá-la adiante e escrever a própria conclusão. Ele cita o filme de Al Gore como exemplo: ao final, o autor apresenta a evidência e desafia os espectadores a tornarem aquilo deles. Brown chama de mais um exemplo de pensamento de design em ação deixar que o cliente escreva o último capítulo da história.

Final aberto é o formato correto, não uma desculpa. Mas há uma condição: final aberto exige que você diga com precisão onde a história parou. Ambiguidade sobre o que está pronto não é final aberto; é confusão.

6. O pitch de alto conceito

Serve como gancho memorável, não como abertura.

O que é: a destilação da ideia num sound bite memorável. Maurya registra a origem — produtores de Hollywood usam para condensar o enredo geral de um filme — e o formato “[referência conhecida] para/sem [torção]”. Os exemplos que ele dá: “Flickr para vídeo”, “Tubarão no espaço”, “Friendster para cachorros”.

O que ele não é: ele não deve ser confundido com a PUV, e não se destina à página inicial do produto. Há um risco real de os conceitos em que ele se apoia serem desconhecidos do público. Por isso ele é mais eficaz quando usado para passar a ideia rápido e torná-la fácil de espalhar — por exemplo, ao fim de uma conversa com um cliente.

A torção operacional: ancore na ferramenta que o interlocutor já usa. Maurya faz isso literalmente: no exemplo dele, a instrução é substituir o nome do serviço de referência pelo nome do serviço que aquela pessoa específica usa. Num Demoday, isso significa ancorar no que a banca conhece — e a banca é de mercado, não de academia.

Onde ele cabe nos 8 minutos: não no minuto zero. Ele cabe como a frase de fechamento do bloco da PUV, ou como a última frase antes do pedido — porque a função dele é ser o que a pessoa da banca repete para alguém depois do evento.

7. Preparar a fala

Da orientação da disciplina, com o que a prática acrescenta:

• Escolha quem se sente seguro e confiante. Não é rodízio democrático. A pessoa que apresenta e a que opera a demo podem ser duas — devem ser duas.
• Cronometre em voz alta, mais de uma vez. Quase toda equipe estoura no primeiro ensaio. Ensaio em silêncio, lendo com os olhos, mede outra coisa.
• Slides limpos, sem excesso de texto. Quem lê o slide perde a banca. O slide existe para mostrar o que não dá para dizer: a cena, a jornada antes e depois, o número, a tela.
• Ensaie com alguém de fora, de preferência quem não sabe nada do projeto, e peça que essa pessoa diga em que minuto se perdeu. É a única medida útil de clareza que você consegue antes do dia.
• Ensaie a transição entre quem fala e quem opera a demo. É onde as apresentações quebram.

Ação: faça o storyboard de oito quadros antes de abrir o editor de slides. Depois cronometre a leitura de cada bloco separadamente e anote o tempo real ao lado da tabela da seção 1. O bloco que estoura sempre é o mesmo, e não é a demonstração.

Fontes

• Brown, Tim, Change by Design — cap. 4: cenários, o storyboard vindo do cinema e da animação, a jornada do cliente, o caso do Acela com as dez etapas e a etapa oito, os cenários em vídeo da Vocera, da Sony e da Intel, e o argumento de que o cenário mantém as pessoas no centro; cap. 7: os cinco atributos da boa história, o designer como contador de histórias, o caso da apresentação da fabricante de ferramentas e o golpe emocional, os dois momentos críticos (começo e fim), a narrativa aberta e o exemplo de Al Gore, deixar o cliente escrever o último capítulo
• Maurya, Ash, Running Lean, cap. 3 e 7 — o pitch de alto conceito: origem em Hollywood, o formato, os exemplos, a advertência de não confundir com a PUV nem usar na página inicial, e a instrução de ancorar na referência que o interlocutor usa
• Head, Val, Designing Interface Animation, cap. 10 — o storyboard cobrindo a frase inteira de interação, e não trechos soltos
• Krug, Steve, Não me faça pensar — o argumento de que entender algo sem referência prévia é mais difícil do que parece para quem está imerso
• Material da disciplina — a ordem das quests como estrutura do pitch, a orientação sobre quem apresenta, o tempo de 8 minutos e a composição da banca

Tração e números

Abra este arquivo ao preparar o bloco de 5:30 do pitch, e antes de escrever qualquer número num slide. A banca vai perguntar se alguém usa. Há duas maneiras honestas de responder, e uma terceira para quando não há número nenhum.

Modo de IA: com apoio. Peça à IA que faça as perguntas que a banca faria sobre cada número do seu slide — de onde veio, sobre qual base, em que período. sem assistência na produção de números: nenhum número que a equipe não mediu entra na apresentação.

1. O teste de ajuste produto-mercado

A origem

O termo product/market fit — ajuste produto-mercado — foi cunhado por Andy Rachleff, cofundador da firma de capital de risco Benchmark Capital, e popularizado por um texto de Marc Andreessen. Maurya observa que esse texto terminou com mais perguntas do que respostas e não ofereceu orientação sobre como alcançar ou medir o ajuste.

Quem tornou o conceito menos abstrato foi Sean Ellis, que dirigia a consultoria 12in6, especializada em ajudar startups na transição para crescimento. Como condição para aceitar um cliente, ele conduzia uma pesquisa qualitativa com uma amostra dos usuários da empresa, para determinar se o produto tinha tração inicial — o que era um bom indicador de que a empresa estava no caminho certo.

A pergunta, exatamente como se aplica

“Como você se sentiria se não pudesse mais usar [produto]?”

— Muito decepcionado — Um pouco decepcionado — Não decepcionado (não é tão útil assim) — N/A — não uso mais

Quatro opções. Não são cinco, não há escala de 1 a 10, e a redação da pergunta é feita no negativo — pela retirada, não pela satisfação.

O limiar

Se mais de 40% dos usuários respondem “muito decepcionado”, há boa chance de se construir crescimento de aquisição de clientes sustentável e escalável em cima de um produto que é must-have — indispensável.

De onde vem o número: Maurya é explícito sobre a origem, e vale citar assim se perguntarem. O parâmetro de 40% foi determinado comparando resultados entre centenas de startups: as que ficavam acima de 40% geralmente conseguiam escalar o negócio de forma sustentável; as que ficavam significativamente abaixo sempre pareciam sofrer.

2. O que o teste mede, e o que ele não mede

Maurya faz três ressalvas ao teste que ele mesmo recomenda. Todas as três valem dizer à banca — dizê-las é o que transforma um número emprestado em raciocínio próprio.

E a limitação que resume as três:

O teste ajuda a determinar se há tração inicial; ele não ajuda a conquistá-la.

⚠️ O erro mais provável na Q10. Uma equipe roda a pergunta com os oito colegas que testaram, obtém 50%, e escreve “atingimos ajuste produto-mercado”. Isso é errado por três motivos ao mesmo tempo: a amostra não sustenta, quem respondeu não é usuário real de uso continuado, e o teste é para quem já está perto do ajuste. A formulação defensável é: “aplicamos o teste de Sean Ellis com as N pessoas da nossa base de testes; X responderam ‘muito decepcionado’. A amostra não permite conclusão, e o teste pressupõe estar perto do ajuste — reportamos como sinal inicial.” Essa frase é mais forte diante da banca do que a afirmação, porque mostra que você sabe o que o instrumento faz.

3. A alternativa por retenção

Quando não dá para rodar a pesquisa — e numa disciplina de um semestre normalmente não dá —, Maurya oferece um caminho pelos indicadores do ciclo de vida do cliente.

A distinção que orienta a escolha do indicador. Alguns produtos capturam valor de uma vez só: fotógrafo de casamento, advogado de divórcio, livro, DVD. Outros capturam valor recorrente por uso repetido: software como serviço, redes sociais, restaurante, revista.

Os dois juntos formam o que Maurya chama de indicadores de valor.

O argumento que permite transportar o limiar: dá para sustentar que uso repetido de um produto por um período longo o bastante correlaciona de perto o suficiente com as respostas à pergunta do “muito decepcionado” de Sean Ellis. Isso torna possível aplicar o mesmo limiar de 40% à determinação de tração inicial. Maurya registra que consultou Sean Ellis sobre isso e que ele concordou.

O critério, na formulação de Maurya: você tem tração inicial quando está retendo 40% dos seus usuários ativados, mês após mês.

Duas definições que precisam estar escritas antes de você medir:

1. O que conta como atividade. Retenção mede atividade repetida ao longo de um período — então o primeiro passo é definir o que é atividade.
2. O que conta como atividade representativa. Uma definição mais fiel, para fins de ajuste produto-mercado, não mede só uso, mas uso representativo. Todo produto tem um conjunto central de ações que indicam uso contínuo real — escrever posts, no caso de uma plataforma de blog. E uma advertência que muda a conta: a ação-chave da ativação pode não ser a mesma da retenção.

A taxa de retenção é calculada sobre o número de usuários ativados — não sobre o total de cadastros.

Ação para a Q10: escreva as duas definições numa linha cada, antes de olhar qualquer dado. “Usuário ativado = quem completou X. Usuário retido = quem fez Y pelo menos uma vez no mês.” Sem essas duas linhas, o percentual que você apresentar não significa nada, e a banca vai perguntar exatamente isso.

4. Receita e retenção não são a mesma validação

Maurya defende cobrar desde o primeiro dia e considera o preço parte do produto. Mesmo assim, ele é explícito sobre o limite da receita como prova:

Receita é apenas a primeira forma de validação e, usada sozinha, pode ser um falso positivo como teste de ajuste produto-mercado. Ele relata casos com os próprios produtos em que clientes continuavam pagando por um produto que não usavam — nem esporadicamente. Às vezes porque outra pessoa pagava (a empresa deles); às vezes porque simplesmente esqueceram de cancelar. E há a distração oposta: startups perseguindo o tipo errado de receita — acordos pontuais de licenciamento ou desenvolvimento sob medida.

A ordem, que vale como frase de apresentação:

Receita é a primeira forma de validação; retenção é a forma definitiva.

E o fecho prático: se você oferece um produto de compra única, cobra o valor apropriado e tem boa ativação, a receita se resolve sozinha. Se você oferece assinatura, cobra desde o primeiro dia e tem boa retenção, a receita também se resolve sozinha.

Como isso entra no bloco de 5:30 do pitch: o slide de receita da Q7 não fecha o argumento de tração. Ele mostra que o modelo se sustenta. Quem fecha o argumento é o número de retenção — ou a declaração honesta de que ele ainda não existe.

A ordem de trabalho, se houver tempo até o Demoday

Maurya descreve a sequência de iteração rumo à tração inicial, e ela cabe nas últimas semanas do semestre:

1. Revise os indicadores semanalmente com a equipe inteira, num horário fixo. Identifique primeiro onde está vazando mais.
2. Priorize as metas e o backlog contra o que vazou.
3. Formule hipóteses ousadas. Nesta fase, evite experimentos de micro-otimização; formule hipóteses grandes, mas construa a menor coisa possível para testá-las.
4. Acrescente ou mate funcionalidades ao longo do ciclo de vida delas, conforme o impacto.
5. Acompanhe as coortes de retenção. O objetivo é ver movimento consistente para cima; do contrário, você está girando em falso.
6. Quando a retenção se aproximar de 40%, considere rodar o teste de Sean Ellis.

Note que o teste é o último passo, não o primeiro.

5. O que dizer quando não há número

É a situação mais comum na Q10, e ela tem resposta boa. A resposta não é inventar; é mudar a unidade de progresso.

A unidade que substitui. Ries propõe a aprendizagem validada: não é racionalização depois do fato, nem boa história elaborada para ocultar fracasso. É um método rigoroso para demonstrar progresso quando se está no terreno de extrema incerteza — o processo de demonstrar empiricamente que uma equipe descobriu verdades valiosas sobre as perspectivas de negócio presentes e futuras. Ele a defende como mais concreta, mais exata e mais rápida do que prognóstico de mercado ou planejamento empresarial clássico, e como o antídoto principal contra “executar com sucesso um plano que não leva a lugar nenhum”.

E o modo correto de pensar produtividade numa startup, segundo ele: não em termos de quanta coisa está sendo desenvolvida, mas de quanta aprendizagem validada se obtém a partir do esforço.

O que evitar, e o nome que a coisa tem. Ries chama de métricas de vaidade os números tradicionais usados para julgar startups: total de usuários cadastrados, total de clientes pagantes, receita bruta. O motivo do nome: eles dão o quadro mais cor-de-rosa possível. Você vê um gráfico em forma de taco de hóquei e conclui que há grande progresso.

E ele nomeia também o comportamento associado: teatro do sucesso — o trabalho realizado para parecer bem-sucedido. Compra de anúncio de última hora, sobrecarga de canal de distribuição, demonstrações impressionantes, numa tentativa desesperada de fazer os números brutos parecerem melhores. A energia investida em teatro do sucesso é energia que poderia ter ajudado a desenvolver o negócio.

O teste que ele aplica para separar uma coisa da outra: um número que não permite dizer de onde ele veio e o que o causou é métrica de vaidade. O exemplo dele: 40 mil visitas no mês, um recorde. São 40 mil pessoas novas ou uma pessoa com um navegador muito ativo? Vieram de uma campanha ou de uma nota na imprensa? O que conta como uma visita?

⚠️ A tradução direta para o Demoday. “Tivemos 300 acessos” é métrica de vaidade. “Doze pessoas da nossa base usaram; oito voltaram na segunda semana; conseguimos falar com as quatro que não voltaram, e três disseram o mesmo motivo” é aprendizagem validada. O segundo enunciado tem números menores e sustenta muito mais pergunta.

O roteiro de 60 segundos, quando não há tração

Quatro frases, nesta ordem:

1. Quantos usaram, nominalmente ou por grupo, e por quanto tempo. Número pequeno dito com precisão.
2. O que vocês aprenderam com eles que mudou o produto. Uma mudança concreta, com o antes e o depois.
3. Qual é o número que vocês vão medir, e a definição dele. “Retenção = usuário ativado que faz X pelo menos uma vez no mês.”
4. Quando vocês vão medir. Uma data.

E a frase que enquadra tudo: “ainda não temos volume suficiente para afirmar tração; temos aprendizado validado, e este é o instrumento com que vamos medir.” Isso é o oposto de fraqueza diante de uma banca de mercado — é a resposta que uma pessoa de mercado reconhece.

6. Regras para qualquer número no slide

Ação: antes do ensaio final, passe por cada slide e escreva, num papel à parte, a resposta à pergunta “de onde veio esse número?” para cada número exibido. Todo número sem resposta sai do slide. É o exercício de 15 minutos que mais protege a apresentação.

Fontes

• Maurya, Ash, Running Lean, cap. 14 — a origem do termo ajuste produto-mercado (Andy Rachleff; o texto de Marc Andreessen sem orientação de medida), Sean Ellis e a consultoria 12in6, a pergunta exata e as quatro alternativas, o limiar de 40% e sua derivação da comparação entre centenas de startups, as três ressalvas (redação, pesquisa como verificação e não aprendizado, exigência de amostra e segmentação), a limitação de determinar mas não conquistar tração, a distinção entre valor de uma vez e valor recorrente, a transposição do limiar de 40% para retenção com a concordância de Sean Ellis, a relação entre receita e retenção, e a sequência de iteração rumo à tração inicial; apêndice — como definir atividade e atividade representativa, e a base de cálculo da retenção sobre usuários ativados
• Ries, Eric, A startup enxuta, cap. 3 e 7 — aprendizagem validada como unidade de progresso, produtividade medida por aprendizado e não por produção, métricas de vaidade, teatro do sucesso, e o teste das 40 mil visitas

Autodiagnóstico

Faça este exercício antes do evento, depois do primeiro ensaio cronometrado e antes do último. Ele é o mesmo que o mentor vai fazer depois — e boa parte dele é o que a banca vai fazer no dia.

A escala

O milestone da Q10 é Pitch. Ele mede a clareza e o entendimento próprio sobre o que se apresenta: a comunicação será clara para quem não passou meses no projeto? Os alunos compreendem isso? Quanto esforço é preciso para tornar aquilo compreensível no primeiro contato?

Nível 2 típico: slides prontos, sem ensaio cronometrado, demo dependendo do Wi-fi do evento. Nível 4: roteiro na ordem das quests, ensaiado com plateia externa, demo com plano B gravado, limitações declaradas, pedido claro.

O salto que trava a maioria na Q10 é o 2 → 3, e ele quase nunca é sobre design de slide: é sobre a equipe não ter descoberto ainda que ninguém na banca sabe do que se trata. Entender uma solução para a qual não se tem referência prévia é mais difícil que o normal — o que parece óbvio para quem está imerso produz percepção completamente diferente em quem tem o primeiro contato.

Rubrica por dimensão

1. Estrutura do roteiro

2. A pessoa e a evidência

3. Demonstração

4. Números

5. Honestidade sobre o que falta

6. Entrega e material do evento

Checklist rápido

• O primeiro minuto fala de uma pessoa, ou da equipe e da tecnologia?
• A solução aparece só depois de o problema estar estabelecido?
• Cabe em 8 minutos cronometrados, em voz alta?
• A demonstração é o maior bloco?
• Existe um pedido explícito no final, e ele é específico?
• Existe plano B gravado, em arquivo local, e alguém já ensaiou a passagem inteira com ele?
• Os dados na tela são verossímeis, ou são “Teste 1” e lorem ipsum?
• A conta já está logada e povoada, ou vamos cadastrar na frente da banca?
• Uma pessoa fala e outra opera, e as duas ensaiaram juntas?
• Se me perguntarem “de onde veio esse número?”, eu tenho a fonte — para cada número na tela?
• Todo percentual tem a base absoluta ao lado, e “usuário ativo” está definido?
• Algum número no slide é métrica de vaidade — total de cadastros, total de acessos?
• Digo claramente o que não está pronto, por quê, e o que vem depois?
• Alguém de fora assistiu e entendeu, sem eu explicar depois — e disse em que minuto se perdeu?
• Ensaiamos a transição entre quem fala e quem opera, e as três perguntas duras?

Sinal de alerta: se a equipe precisa explicar o pitch depois de apresentá-lo a alguém de fora, o pitch ainda não está pronto — a explicação posterior é o conteúdo que faltava dentro dos 8 minutos.

Segundo sinal: se o roteiro foi escrito na semana do evento, do zero, a narrativa não foi tecida ao longo do projeto. Ela pode ainda ser boa; mas confira se cada afirmação dela tem uma quest anterior por trás. A que não tiver é a que a banca vai perguntar.

Registro de trajetória (modo de IA)

Meia página, entregue junto. Ver metodo/modo-ia.md para o racional.

1. Modo em que a quest foi feita, e onde você saiu dele. A Q10 é com apoio. Para estruturar e criticar o roteiro, a IA rende. Mas o pitch é o milestone que mede se você entende o que construiu: roteiro que você não escreveu é roteiro que você não defende na pergunta da banca — e a pergunta vem.

2. O que a IA gerou e você descartou — e por quê. Típico da Q10: a IA devolve um roteiro com adjetivos de marketing e uma projeção de mercado. Descartar a projeção e trocar o adjetivo por um comportamento observado é o comportamento esperado.

3. O que você verificou, e como. Típico da Q10: o dado externo do bloco de relevância. Diga qual afirmação você foi conferir na fonte primária, e o que encontrou.

4. O que ainda não sabe.

Como o mentor e a banca vão ler

Cinco perguntas que aparecem com regularidade. Se você tem resposta para as cinco, está em 4:

1. “Para quem é isso, exatamente?” Se a resposta cresce enquanto você fala, o segmento não está fechado.
2. “De onde veio esse número?” Vale para o dado de relevância e para o de tração. Se a resposta for “vi numa matéria”, a pergunta seguinte é qual matéria, e a seguinte é qual a fonte dela.
3. “O que não funciona?” Você já respondeu no bloco de 6:30 — então a resposta é “como eu disse”. Se a banca precisou perguntar, o bloco não existiu ou não foi claro.
4. “Por que a pessoa não continua fazendo do jeito que faz hoje?” É a Q3 voltando: a alternativa existente, inclusive a gambiarra, e por que ela falha para esta pessoa.
5. “Quem já usou?” Nome, número e período. Ver tracao-e-numeros.md para o que dizer quando ainda não há.

Uma nota sobre projeto incompleto. Apresentar o que está pronto, dizer com precisão o que falta e por quê, e mostrar o que foi aprendido vai melhor com a banca do que apresentar um projeto incompleto como se estivesse pronto — porque a segunda opção destrói a confiança em tudo o mais que você disse.

Divergência entre a sua auto-avaliação e a leitura do mentor é informação útil, não constrangimento.