<!-- Projetão · Quest #7 — Modelo de Receita · projetao-ufpe.vercel.app -->

# Instruções para a IA

Você vai acompanhar um aluno do Projetão (CIn-UFPE) na quest abaixo.
Este arquivo é autocontido: tudo o que você precisa está aqui.

**Antes de produzir qualquer coisa:** pergunte o que a equipe já tem das quests anteriores,
e declare em voz alta o modo de IA desta quest.

**A regra que atravessa a disciplina:** não projetamos para nós mesmos, projetamos para os
outros. Toda afirmação sobre o usuário precisa de evidência de campo. Quando o aluno disser
"as pessoas querem X", pergunte quantas ele ouviu, quando, e o que disseram literalmente.
Se for suposição, diga isso — não ajude a fabricar justificativa bonita.

**Você não escreve a entrega no lugar do aluno.** Ele defende o resultado numa apresentação
semanal. Você pergunta, critica, organiza e devolve.

**Você não inventa dado de mercado, número de entrevista nem citação.**
Se falta evidência, o certo é dizer que falta. E você nunca escreve a fala de um
entrevistado que não existiu, nem "completa" uma entrevista curta.

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# Quest #7 — Modelo de Receita

> **Objetivo.** Apresentar um modelo de receita e a estratégia de atração.

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|---|---|
| **Modo de IA** | 🟡 com apoio · 🔴 sem assistência na pesquisa de preço com clientes |
| **Milestones** | **Modelo de receitas**, **Estratégias de tração**, **Tração efetiva** |
| **Entrega** | custos, funil ARM e preço validado com gente de verdade |
| **Erro que mais custa** | subsidiar o lado errado da plataforma |

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## O recorte

**Modelo de negócio** é o esquema de como o empreendimento obtém os recursos para funcionar, atender clientes e se manter competitivo. Ele vem sendo definido ao longo das quests.

Aqui o foco é apenas o **modelo de receitas**: como o produto pode ser remunerado, de forma a pelo menos cobrir seus custos. **E ele deve ser validado com os clientes** — não estimado em reunião.

Uma nota estrutural que ajuda: no canvas de negócio, os custos são **resultado** dos demais blocos, não uma escolha independente. Receita, por sua vez, resulta de propostas de valor entregues com sucesso. Se o seu modelo de receita não conversa com a PUV da Q5, um dos dois está errado.

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## Funil ARM

**A**quisição → **R**etenção → **M**onetização.

A ordem importa e é contraintuitiva para quem está com pressa: **retenção vem antes de monetização.** Produto que não retém não monetiza — só troca de cliente para sempre, e o custo de aquisição come a margem.

> Se você não sabe dizer quantos dos seus usuários voltariam na semana seguinte, você não sabe se tem negócio.

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## As perguntas da entrega

1. **Quais as atividades-chave do seu negócio?**
2. **Qual a estrutura de custos?**
3. **Aquisição: como os clientes vão ficar sabendo da solução?**
4. **Retenção: como manter os clientes fiéis?**
5. **Monetização: quais as possíveis fontes de financiamento e recursos?**
6. **Perguntar aos clientes** — as quatro perguntas de preço
7. **Qual o potencial de escala?**
8. **Que influências o modelo de negócios tem no MVP?**

A pergunta 8 fecha o laço e é frequentemente esquecida: descobrir o modelo de receita **muda o produto**. Se o seu MVP saiu da Q6 idêntico ao que entra na Q8, você não levou a sério a pergunta de preço.

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## Plataforma multilateral — o caso mais comum, e o erro clássico

Projeto de Projetão quase sempre nasce com **quem usa não paga**. Isso tem nome: plataforma multilateral, que reúne dois ou mais grupos de clientes **distintos mas interdependentes**. A plataforma ganha valor à medida que atrai mais usuários — o efeito de rede.

É comum atrair um lado com uma proposta barata ou gratuita, para depois atrair o outro. E aí moram dois problemas estruturais:

**1. O dilema do ovo e da galinha.** O valor da plataforma para um grupo depende do número de usuários do outro lado. Console sem jogos não vende; ninguém faz jogo para console sem base.

**2. Subsidiar o lado errado.** A dificuldade central é entender **qual lado subsidiar** e como precificar. O caso de fracasso é conhecido: um fabricante subsidiou cada console vendido esperando lucrar depois com royalties de jogos — e o plano falhou porque vendeu-se menos jogo do que o estimado.

### As quatro perguntas de teste

Se o seu projeto é de dois lados, responda estas quatro na entrega:

1. Conseguimos atrair número suficiente de clientes de **cada** lado?
2. Qual lado é mais sensível a preço?
3. Esse lado pode ser atraído por uma oferta subsidiada?
4. O outro lado gera receita suficiente para **cobrir** o subsídio?

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## Os padrões de modelo de negócio

Reconhecer em qual padrão você está evita reinventar (mal) o que já tem forma conhecida.

| Padrão | Mecanismo | Exemplo |
|---|---|---|
| **Desagregado** | Separar os três negócios que têm economias diferentes: relacionamento com cliente, inovação de produto e infraestrutura | Banco que separa a plataforma transacional e fica só com assessoria |
| **Cauda longa** | Vender menos de mais: muitos nichos, cada um vendendo pouco. Exige estoque barato e plataforma forte | Editora sob demanda: o fracasso de um título é irrelevante, porque não gera custo |
| **Plataforma multilateral** | Dois lados interdependentes; um subsidia o outro | Buscador que lucra com anunciantes subsidiando duas outras pontas |
| **Grátis — anúncio** | Um lado atrai com conteúdo gratuito; o outro paga por espaço | Jornal gratuito distribuído em pontos de alto fluxo |
| **Grátis — freemium** | Básico grátis, premium pago | Serviço em que mais de 90% dos usuários usam a versão gratuita |
| **Grátis — isca-e-anzol** | Oferta inicial atraente ou gratuita que induz compras futuras | Aparelho subsidiado com assinatura; cabo barato e lâminas caras |
| **Aberto** | Criar e capturar valor colaborando sistematicamente com terceiros | Programa que mirou metade das inovações vindas de parceiros externos |

**Sobre freemium**, a métrica que importa é a **taxa de conversão de conta grátis para paga**. E a estrutura de custo é tripartite: custo fixo alto, custo marginal baixíssimo do gratuito, custo separado do premium.

**Sobre isca-e-anzol**, o ponto crítico é o *lock-in*: sem barreira, o concorrente vende a lâmina mais barata para o seu cabo.

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## Precificação

### Os mecanismos

| Preço fixo | Preço dinâmico |
|---|---|
| **Lista** — preço fixo por produto | **Negociação** — depende do poder de barganha |
| **Por atributo** — número ou qualidade de features | **Yield management** — depende de estoque e momento (recursos perecíveis) |
| **Por segmento** — tipo de cliente | **Mercado em tempo real** — oferta e demanda |
| **Por volume** — função da quantidade | **Leilão** — lances competitivos |

E sete formas de gerar receita: venda de ativo, taxa de uso, assinatura, aluguel/leasing, licenciamento, corretagem e publicidade.

### A posição normativa que contraria o instinto

> **Se você pretende cobrar pelo seu produto, cobre desde o primeiro dia.** — Ash Maurya

Três razões:

- **O preço é parte do produto.** Duas garrafas d'água indistinguíveis em teste cego, uma a 50 centavos e outra a 2 reais: o preço muda a percepção do produto.
- **O preço define seus clientes.** O que você cobra sinaliza quem você quer atrair.
- **Ser pago é a primeira forma de validação.** Conseguir que alguém dê dinheiro é uma das ações mais difíceis que você pode pedir.

### Ancoragem

Derive o preço inicial das **alternativas existentes** que você levantou na Q3 — elas são as âncoras contra as quais a sua oferta será medida. Se as alternativas são gratuitas, seu produto precisa prometer e entregar valor suficiente para superar o "de graça".

### As quatro perguntas de preço

> ⚠️ **Origem.** Estas quatro perguntas são **material próprio da disciplina** — não constam de nenhuma das obras da bibliografia. A orientação dos livros vai no sentido oposto: *diga* o preço e meça a reação, em vez de perguntar quanto a pessoa pagaria. Use as quatro para **abrir** a conversa e obter uma faixa; feche com o preço dito, como descrito acima. Não as cite como se fossem de Maurya ou de Osterwalder.

Faça **aos clientes** — 🔴 sem assistência modo sem assistência, é a campo:

1. Qual o **menor preço** abaixo do qual você **duvidaria da qualidade**?
2. Qual o **maior preço** que você pagaria?
3. Qual preço **não é alto demais, mas faria você pensar duas vezes**?
4. Qual o **preço ideal** para você?

O conjunto dá uma **faixa**, não um número. A pergunta 1 é a que mais surpreende: equipe de estudante tende a subprecificar por insegurança, e preço baixo demais destrói percepção de valor.

**Sequência de validação:** primeiro meça o que o cliente **diz** (compromisso verbal). Depois meça o que ele **faz** (pré-reserva, sinal, lista de espera com cartão). O preço certo é aquele que o cliente aceita **com um pouco de resistência**.

### Contra o freemium prematuro

Objeções ao freemium como ponto de partida, todas relevantes para um semestre: conversões de 0,5% a 5% geram ciclos de validação longos demais; o foco migra de retenção para cadastros; a razão sinal-ruído do feedback cai; e **usuário gratuito não é gratuito** — custa servidor, suporte e funcionalidade.

Recomendação: comece pelo "premium do freemium", com faixa única e teste gratuito por tempo, que força a decisão. O plano grátis vem depois.

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## Custos — as duas omissões que a banca cobra

**O custo do seu próprio trabalho.** Se você não coloca salário na conta, o negócio "se paga" no papel e não se paga na vida. Use um valor-hora plausível.

**O ponto de equilíbrio.** Custos ÷ margem por cliente = quantos clientes você precisa. Esse número é o teste de realidade do projeto inteiro: se dá 40 mil clientes no primeiro ano, ou o preço, ou o segmento, ou o custo está errado.

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## Os três motores de crescimento

Escolha **um**. O motor é o mecanismo pelo qual a startup alcança crescimento sustentável.

| Motor | Mecanismo | Métrica-chave | Condição |
|---|---|---|---|
| **Pegajoso** | alta retenção, baixo abandono | taxa de abandono | aquisição > abandono |
| **Viral** | indicação como efeito colateral do uso | coeficiente viral | coeficiente > 1 |
| **Pago** | reinvestir parte da receita em aquisição | valor do cliente e custo de aquisição | valor > custo (regra prática: 3×) |

**Por que não perseguir os três:** é importante focar num só primeiro, o de maior potencial dado o seu caminho até os clientes. A escolha certa costuma ser não óbvia, porque a maioria dos produtos exibe traços dos três.

Guia rápido: viralidade **implícita no uso** → motor viral; uso recorrente → comece reduzindo abandono; produto de uso único e não viral (fotógrafo de casamento, advogado) → sua única aposta é o motor pago.

E antes de qualquer motor: **valide suas métricas de valor.** Focar em escalar antes de demonstrar tração inicial é desperdício.

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## Métrica de vaidade × métrica acionável

> **Métrica acionável é a que liga ações específicas e repetíveis a resultados observados.** — Ash Maurya, a partir de Ries

O oposto são as métricas de vaidade, que só documentam o estado atual sem dizer como você chegou lá nem o que fazer a seguir.

**Bandeira vermelha:** quando os números não vão a lugar nenhum além de para cima, mês após mês.

| Vaidade | Acionável |
|---|---|
| Visitas no site | Aquisição: visitante → vê a página de cadastro |
| Downloads | Ativação: primeira experiência gratificante |
| Total acumulado de cadastros | Retenção: uso repetido |
| Contagem bruta que só sobe | Receita: eventos que fazem você ser pago |
| — | Indicação: referências convertidas |

Detalhe que importa: visitas e downloads não são inúteis — são **sub-funis** de uma macro-métrica. O erro é reportar o sub-funil como resultado.

Os três critérios: métricas devem ser **acionáveis, acessíveis e auditáveis**.

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## Tração — os dois milestones que a quest alimenta

- **Estratégias de tração:** como a equipe se aproxima e constitui um grupo de usuários afoitos.
- **Tração efetiva:** a transformação em negócio real, com divulgação e promoção.

Concretamente, para um semestre: **quem são as 10 primeiras pessoas que vão usar isso, você já falou com elas, e o que elas precisam ver para experimentar?** Canal com nome e pessoa vale mais que "redes sociais".

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## Referências desta quest

| Arquivo | Quando |
|---|---|
| **Modelos de negócio — Quest #7** (neste arquivo) | Ao escolher o padrão. Os nove blocos, os cinco padrões, plataforma multilateral em detalhe |
| **Precificação — Quest #7** (neste arquivo) | Ao definir preço. Mecanismos, ancoragem, as quatro perguntas, freemium |
| **Métricas e tração — Quest #7** (neste arquivo) | Ao medir. Motores de crescimento, vaidade × acionável, o funil |
| **Autodiagnóstico — Quest #7** (neste arquivo) | Antes de entregar |

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### Técnicas desta quest

Fichas curtas de consulta rápida. Abra quando o procedimento acima mencionar a técnica.

| Ficha | Para quê |
|---|---|
| **Usuário afoito (*early adopter*)** (neste arquivo) | a base que sustenta a tração |
| **Entrevistas** (neste arquivo) | como perguntar preço |
| **Percepção de Valor** (neste arquivo) | por que o preço é parte do produto |

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## Perguntas frequentes

**"Nosso projeto é social / não visa lucro. Preciso desta quest?"**
Sim, e ela fica mais difícil. Sustentabilidade financeira não é sinônimo de lucro: a pergunta é como a operação se paga — edital, contrapartida pública, patrocínio, cliente institucional que paga pelo usuário que não pode pagar. Projeto social sem modelo de sustentação acaba quando a disciplina acaba.

**"Podemos deixar o preço para depois?"**
Pode, mas você está adiando a validação da parte mais arriscada do modelo — e ficando sem o sinal mais forte que existe. Facilitar o "sim" torna o "sim" barato demais para significar algo.

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## Bibliografia desta quest

| Obra | O que ela dá para a Q7 |
|---|---|
| **Osterwalder & Pigneur — Business Model Generation** | Os nove blocos, os cinco padrões, mecanismos de precificação |
| **Maurya — Running Lean** | Cobrar desde o dia 1, ancoragem, métricas acionáveis, motores de crescimento |
| **Ries — A startup enxuta** | Os três motores, contabilidade da inovação, métricas de vaidade |
| **Anderson — A cauda longa** | Economia de nicho, preço variável, o poder da gratuidade |
| **Norman — O design do dia a dia** · **Krug — Não me faça pensar** | Bibliografia oficial da quest no site |

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<!-- referencias/autodiagnostico.md -->

# Autodiagnóstico — Quest #7

Faça este exercício **antes** de entregar. É o mesmo que o mentor vai fazer depois.

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## Os milestones que abrem aqui

A Q7 alimenta três dos 13 milestones: **Modelo de receitas**, **Estratégias de tração** e **Tração efetiva**. A aprovação exige nível 4 em todos.

| Nível | Significado |
|---|---|
| **0** | O critério ainda não aparece. |
| **1** | Já aparece, mas sem clareza nem coerência. |
| **2** | Falta clareza **ou** falta coerência com o resto. A resposta ainda está no terreno da insegurança. |
| **3** | Coerente, mas ainda não totalmente claro. Resta uma parcela de incerteza. |
| **4** | Claro e coerente com toda a proposta. A equipe responde com segurança. |
| **5** | Perfeitamente alinhado ao conjunto. As respostas são sólidas. |

O salto 3 → 4 tem, aqui, um nome preciso: sair de *"nosso modelo é freemium"* para *"dissemos R$ X a doze pessoas do lado que paga, três aceitaram, uma hesitou, e o ponto de equilíbrio é de N clientes"*.

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## Rubrica — milestone Modelo de receitas

### 1. Atividades-chave e custos

| | |
|---|---|
| **2** | Custos listados como "hospedagem e domínio". |
| **3** | Custos fixos e variáveis separados, mas sem o trabalho da equipe. |
| **4** | Atividades-chave nomeadas; custos derivados delas, **incluindo horas da equipe a um valor-hora plausível**; fixos e variáveis separados. |
| **5** | O acima, com a estrutura declarada como orientada a custo ou a valor, e a coerência disso com a PUV da Q5 demonstrada. |

### 2. Fontes de receita

| | |
|---|---|
| **2** | Uma linha genérica ("anúncios"), sem base e sem preço. |
| **3** | A fonte se encaixa numa das sete formas conhecidas, mas não há preço nem quem paga. |
| **4** | Cada fonte tem: quem paga, por qual valor, mecanismo de preço e valor numérico; e ela nasce de um segmento específico, não do produto em geral. |
| **5** | O acima, com fontes secundárias identificadas e **deliberadamente adiadas**, com o motivo do adiamento. |

### 3. Preço validado

| | |
|---|---|
| **2** | O preço saiu de uma reunião da equipe. |
| **3** | Perguntou-se aos clientes quanto pagariam, e usou-se a média. |
| **4** | O preço foi **dito** ao cliente e a reação medida, com registro de hesitação por pessoa; a âncora usada está nomeada e vem das alternativas existentes da Q3. |
| **5** | O acima, com uma segunda rodada em preço mais alto após ausência de resistência, e ao menos um compromisso que custou algo ao cliente. |

### 4. Padrão e plataforma

| | |
|---|---|
| **2** | O modelo é descrito sem nome e sem estrutura. |
| **3** | O padrão foi nomeado (freemium, plataforma, isca-e-anzol), mas sem as implicações. |
| **4** | O padrão está nomeado **e** suas condições estão respondidas: no freemium, custo do usuário gratuito e taxa de conversão; no isca-e-anzol, a barreira que sustenta o *lock-in*; na plataforma, as **quatro perguntas** de subsídio. |
| **5** | O acima, com o padrão alternativo que foi considerado e por que foi descartado. |

### 5. Ponto de equilíbrio e escala

| | |
|---|---|
| **2** | Não há conta. |
| **3** | Há uma projeção de receita de três anos, sem base. |
| **4** | Custos ÷ margem por cliente, resultando num **número de clientes**, com a leitura honesta desse número diante do segmento definido na Q4. |
| **5** | O acima, com a análise de qual variável — preço, custo ou segmento — teria de mudar e em quanto, se o número for inviável. |

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## Rubrica — milestone Estratégias de tração

### 6. Aquisição

| | |
|---|---|
| **2** | "Redes sociais e boca a boca." |
| **3** | Canais listados por categoria, sem nome nem custo. |
| **4** | Cada canal tem **nome próprio, pessoa de contato ou lugar concreto**, e uma estimativa de custo — inclusive o custo humano dos canais ditos gratuitos. |
| **5** | O acima, com um canal já testado e o resultado numérico do teste. |

### 7. As 10 primeiras pessoas

| | |
|---|---|
| **2** | O usuário afoito é descrito por demografia genérica. |
| **3** | Há uma lista de perfis, mas ninguém foi contatado. |
| **4** | Existe uma lista **nominal** de pelo menos dez pessoas, todas já contatadas, com o registro do que cada uma precisa ver para experimentar. |
| **5** | O acima, com pelo menos três delas já usando ou com compromisso firmado. |

### 8. Retenção

| | |
|---|---|
| **2** | Retenção não foi tratada, ou foi tratada como "fidelizar o cliente". |
| **3** | Há ideias de retenção, sem definição do que conta como usuário ativo. |
| **4** | **Usuário ativo está definido** por uma ação representativa do produto, não por login; e há um plano de como medi-la. |
| **5** | O acima, com dado real de retorno de ao menos uma coorte. |

### 9. Escolha do motor de crescimento

| | |
|---|---|
| **2** | Nenhum motor escolhido, ou os três citados juntos. |
| **3** | Um motor foi escolhido, mas sem justificativa pelo padrão de uso. |
| **4** | Um motor escolhido, justificado pelo **caminho do produto até os clientes**, com a métrica-chave e a condição de crescimento explícitas. |
| **5** | O acima, com os outros dois analisados e descartados por razão nomeada. |

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## Rubrica — milestone Tração efetiva

### 10. Métricas em uso

| | |
|---|---|
| **2** | Só números brutos acumulados. |
| **3** | Há funil, mas reportado por sub-funil (visitas, downloads) como se fosse resultado. |
| **4** | O funil de cinco etapas está instrumentado; os números passam nos três A — a equipe sabe dizer a causa, explicar em unidades de pessoas e chegar à lista por trás do número. |
| **5** | O acima, com pelo menos duas coortes comparadas e a variação entre elas explicada por uma ação datada. |

### 11. Evidência de uso real

| | |
|---|---|
| **2** | Nenhum usuário fora da equipe. |
| **3** | Usuários de teste, sem uso espontâneo. |
| **4** | Pessoas de fora usaram por vontade própria, e há registro de quantas voltaram. |
| **5** | O acima, com pelo menos uma transação real — pagamento, pré-reserva ou compromisso equivalente à natureza do projeto. |

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## Checklist rápido

- [ ] O trabalho da minha equipe está na conta de custos?
- [ ] Sei dizer, em número, quantos clientes preciso para me pagar?
- [ ] Disse o preço a alguém de fora da equipe — e anotei quem hesitou?
- [ ] Se o projeto é de dois lados, respondi qual lado é mais sensível a preço, com dado?
- [ ] O lado que subsidiei é o que hesita, ou o que já viria de graça?
- [ ] Meu canal tem nome de pessoa ou de lugar?
- [ ] Consigo listar dez pessoas pelo nome que vão usar isso?
- [ ] Defini o que conta como usuário ativo, sem usar "login"?
- [ ] Escolhi **um** motor de crescimento — ou estou perseguindo os três?
- [ ] Algum número da minha apresentação é sub-funil apresentado como resultado?
- [ ] O modelo de receita mudou alguma coisa no MVP — ou a pergunta 8 ficou em branco?

**Sinal de alerta:** se o modelo de receita da Q7 não alterou nada no que vai ser construído na Q8, ou a resposta é irrelevante para o produto — o que é improvável — ou a pergunta não foi levada a sério.

**Segundo sinal:** se o preço nunca encontrou resistência em nenhuma conversa, ele está baixo, e a validação ainda não aconteceu.

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## Registro de trajetória (modo de IA)

Meia página, entregue junto. Ver `metodo/modo-ia.md` para o racional.

1. **Modo em que a quest foi feita, e onde você saiu dele.**
   *Na Q7, o trabalho é 🟡 com apoio e a pesquisa de preço é 🔴 sem assistência. Se algum número de custo ou de mercado veio da IA sem verificação, diga.*

2. **O que a IA gerou e você descartou — e por quê.**
   *Típico da Q7: a IA propõe um modelo de receita plausível e completo em segundos, quase sempre freemium ou marketplace. Esse texto é hipótese. Se vocês o trocaram depois de falar com quem paga, esse é o registro mais valioso da quest.*

3. **O que você verificou, e como.**
   *Típico da Q7: preços de alternativas existentes, custos de infraestrutura, tamanho de mercado. Diga em que fonte você conferiu e o que encontrou de diferente.*

4. **O que ainda não sabe.**
   *Exemplos honestos: "não conseguimos falar com nenhum comprador do lado que paga"; "o custo de suporte por usuário é um chute".*

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## Como o mentor vai ler

Quatro perguntas frequentes na apresentação da Q7. Se você responde às quatro, está em 4.

1. **"Quem paga, e quanto?"**
   Resposta fraca: "o modelo é freemium". Resposta forte: o nome do segmento pagante, o valor, e o que aconteceu quando vocês disseram esse valor a ele.

2. **"Quantos clientes vocês precisam para se pagar?"**
   Se não houver número, a conversa não avança. Se houver e ele for implausível, dizer isso em voz alta vale mais do que defendê-lo.

3. **"Quem são as dez primeiras pessoas?"**
   Nomes. "Estudantes do CIn" não é resposta.

4. **"Que número vocês olham toda semana, e o que ele fez mudar?"**
   É o teste que separa métrica acionável de painel decorativo.

Divergência entre a sua auto-avaliação e a leitura do mentor é informação útil, não constrangimento.

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<!-- referencias/metricas-e-tracao.md -->

# Métricas e tração — Quest #7

Abra este arquivo quando for decidir **o que medir** e **como crescer**. Ele traz a distinção entre métrica de vaidade e métrica acionável, os três critérios de uma boa métrica, o funil, os três motores de crescimento e a conta que diz se o negócio fecha.

**Modo de IA:** 🟡 com apoio. A IA ajuda a montar o funil, a nomear eventos e a criticar um painel. Ela não pode gerar os números, e um número que ela produziu não é medição — é ilustração.

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## 1. Métrica de vaidade × métrica acionável

> **Uma métrica acionável é aquela que liga ações específicas e repetíveis a resultados observados.**

O oposto são as métricas de vaidade — visitas no site, número de downloads —, que só documentam o estado atual do produto e, **por si sós**, não dizem nem como você chegou ali nem o que fazer a seguir.

**A bandeira vermelha:** quando os números não vão a lugar nenhum além de para cima, mês após mês.

O detalhe que evita o exagero na interpretação: visitas e downloads **não são inúteis**. São elementos de **sub-funis** que compõem a macro-métrica que importa — aquisição, ativação. O erro não é medi-los; o erro é **reportá-los como resultado**.

| Métrica de vaidade | A macro-métrica correspondente |
|---|---|
| Visitas no site | **Aquisição** — o visitante deixa de abandonar e chega à página de cadastro |
| Downloads | **Ativação** — a primeira experiência gratificante acontece |
| Total acumulado de cadastros | **Retenção** — o uso se repete |
| Receita bruta acumulada | **Receita** — os eventos que fazem você ser pago |
| Menções na imprensa | **Indicação** — referências que convertem |

### Por que a métrica de vaidade sobrevive tanto tempo

O mecanismo, na descrição de Ries: quando os números sobem, as pessoas acham que a melhoria foi causada pelo que **elas** estavam fazendo naquele momento. É por isso que é comum a reunião em que marketing atribui a alta a uma campanha e engenharia atribui aos recursos novos. Descobrir o que de fato aconteceu é caro, e a maioria segue adiante.

E há a assimetria: **quando os números afundam, a culpa é dos outros**. Cada área passa a viver num mundo em que sempre melhora as coisas e é sabotada pelas demais.

O caso documentado é a própria IMVU: o gráfico de usuários cadastrados e clientes pagantes tinha o formato de taco de hóquei, ideal para apresentação de diretoria. Os mesmos dados, apresentados por coorte, mostravam que a empresa **adicionava clientes sem melhorar o rendimento de cada novo grupo**. O motor funcionava; os esforços de regulá-lo não rendiam.

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## 2. Os três A: acionável, acessível, auditável

### Acionável

Para um relatório ser acionável, ele deve **demonstrar causa e efeito claros**. Caso contrário, é vaidade.

O teste que Ries aplica ao número de visitas: tivemos 40 mil visitas no mês, um recorde. De onde vieram? São 40 mil pessoas ou uma pessoa com um navegador muito ativo? É resultado de campanha ou de assessoria de imprensa? E, afinal, **o que conta como uma visita** — cada página, ou também as imagens e o conteúdo embutido? Quem já participou de reunião discutindo a unidade de medida de um relatório reconhece o problema.

### Acessível

Duas coisas ao mesmo tempo: **compreensível** e **disponível**.

Compreensível: relatórios devem ser tão simples quanto possível, e o caminho mais fácil é usar **unidades tangíveis e concretas**. Ninguém tem certeza do que é uma visita; todo mundo sabe o que é uma pessoa visitando um site. Por isso os **relatórios por coorte são o padrão-ouro** das métricas de aprendizagem: convertem ações complexas em relatórios sobre pessoas. Cada análise de coorte diz: entre as pessoas que usaram o produto neste período, este é o número das que exibiram cada comportamento que nos interessa.

O argumento fica mais forte com números grandes: é difícil visualizar o que significa a queda de 250 mil para 200 mil visitas; a maioria das pessoas entende de imediato o que é perder 50 mil clientes — praticamente um estádio cheio de gente abandonando o produto.

Disponível: na Grockit, o sistema gerava diariamente um documento com os últimos dados de cada experimento, enviado por e-mail a **todos** os funcionários, escrito em linguagem comum. Na IMVU, os relatórios eram parte do próprio produto, pertenciam à equipe de desenvolvimento e ficavam acessíveis a qualquer funcionário com senha — e viraram, na prática, o padrão para resolver discussões de produto.

### Auditável

Quando alguém é informado de que o projeto predileto fracassou, a tentação é atacar o mensageiro ou os dados. Por isso é preciso **assegurar que os dados sejam confiáveis**, e que seja possível ir atrás do número até chegar às pessoas por trás dele. Maurya acrescenta que o painel ideal é metade análise de dados e metade gestão de relacionamento: em qualquer evento do sub-funil, você deve conseguir chegar à **lista de pessoas**.

**Tradução para a Q7:** se a sua apresentação traz um número, você precisa saber dizer de onde ele veio, em que ferramenta, e conseguir mostrar a lista de quem está dentro dele.

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## 3. O funil: aquisição, ativação, retenção, receita, indicação

O modelo é de **Dave McClure**, das 500 Startups, e foi construído pensando em empresas de software, mas se aplica a muitos tipos de negócio. Maurya o explica com dois exemplos em paralelo — uma floricultura e um produto digital:

| Etapa | O que é | Floricultura | Produto digital |
|---|---|---|---|
| **Aquisição** | Transformar um visitante desavisado em interessado | Fazer quem passa na calçada parar e entrar | Fazer o visitante fazer qualquer coisa além de abandonar o site — na prática, chegar à página de cadastro |
| **Ativação** | A primeira experiência gratificante | A loja estar arrumada quando ele entra; caso contrário há desconexão com a promessa da vitrine | Depois do cadastro, levar o cliente ao ponto em que ele conecta a promessa da página com o produto |
| **Retenção** | Uso repetido e/ou engajamento | Voltar à loja | Fazer login e usar de novo |
| **Receita** | Os eventos que fazem você ser pago | Comprar flores | Assinar; podem não ocorrer na primeira visita |
| **Indicação** | Clientes satisfeitos trazendo novos interessados | Falar da loja para um amigo | Compartilhamento embutido, programa de afiliados, indicação medida |

**A ordem importa e é contraintuitiva para quem está com pressa: retenção antes de indicação.** Programas de viralidade e de indicação podem ser muito eficazes em espalhar a palavra sobre o produto — mas **é preciso ter um produto que valha a pena espalhar primeiro**.

Duas observações operacionais de Maurya sobre o painel:

- meça a taxa de ativação sobre o número de **adquiridos**, não sobre o total de visitantes. Assim você separa eficiência do fluxo de cadastro (ativação) de eficiência de marketing (aquisição), e uma onda inesperada de tráfego de imprensa não distorce a leitura;
- o relatório semanal por coorte funciona como canário na mina: **se nenhum número muda de semana para semana, você está patinando**. Quando um número muda numa semana específica, você consegue amarrar o resultado às ações daquela semana.

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## 4. Os três motores de crescimento

O motor de crescimento é o mecanismo pelo qual uma iniciativa alcança **crescimento sustentável**. O objetivo do arcabouço é dar à equipe um conjunto pequeno de métricas em que concentrar energia — porque, como disse o investidor Shawn Carolan a Ries, "as startups não morrem de fome; elas se afogam".

| Motor | Mecanismo | Métrica-chave | Condição de crescimento |
|---|---|---|---|
| **Pegajoso** | Alta retenção, baixo abandono | Taxa de abandono (*churn*) | Taxa de aquisição > taxa de abandono |
| **Viral** | Indicação como efeito colateral necessário do uso normal | Coeficiente viral | Coeficiente viral > 1 |
| **Pago** | Reinvestir parte da receita do cliente em aquisição | Valor do cliente ao longo da vida e custo de aquisição | Valor > custo — regra prática de David Skok: valor > 3 × custo |

> ⚠️ **Nota de tradução.** A edição brasileira de Ries traduz *sticky engine* como **"motor de crescimento recorrente"**. O material da disciplina usa **"pegajoso"**. São o mesmo motor. Ao citar a edição brasileira num trabalho, use o termo dela e indique a equivalência uma vez.

### Pegajoso

A regra é simples: **se a taxa de aquisição de novos clientes superar a taxa de abandono, o produto cresce.** A velocidade é dada pela taxa de composição — crescimento natural menos abandono —, que se comporta como juro composto.

O caso que ilustra o diagnóstico: uma das startups que Ries acompanhou modelou seus dados e encontrou retenção de 61% (abandono de 39%) e aquisição de 39%. Aquisição e abandono se equilibravam quase perfeitamente, resultando numa **taxa de composição de 0,02% — praticamente zero**. A leitura contraintuitiva: a saída não era investir mais em vendas e marketing, e sim **melhorar a retenção** — engajar mais os clientes que já entram pela porta.

### Viral

O crescimento viral não é boca a boca: depende da **transmissão de pessoa para pessoa como consequência necessária do uso normal do produto**. Os clientes não estão tentando divulgar; o crescimento acontece como efeito colateral. "Viroses não são opcionais."

O caso é o **Hotmail**. Em 1996, Sabeer Bhatia e Jack Smith lançaram um serviço de e-mail gratuito na web. O crescimento inicial foi lento — sem dinheiro para campanha. Tudo mudou com um ajuste pequeno no produto: adicionaram ao final de cada e-mail enviado a frase **"P.S.: Obtenha seu e-mail grátis no Hotmail"**, com um link. Em seis meses tinham mais de 1 milhão de clientes cadastrados; cinco semanas depois, 2 milhões. Dezoito meses após o lançamento, com 12 milhões de assinantes, venderam a empresa para a Microsoft por 400 milhões de dólares.

A aritmética do coeficiente viral: com coeficiente 0,1, um em cada dez clientes recruta um amigo. Cem clientes trazem dez; esses dez trazem mais um; e o ciclo desaparece. Acima de 1,0, o crescimento é exponencial, porque cada inscrito traz, em média, mais de uma pessoa. Por isso quem usa este motor deve **concentrar-se em aumentar o coeficiente viral mais do que em qualquer outra coisa**: mudanças pequenas nesse número provocam alterações dramáticas.

A consequência de modelo: produtos virais frequentemente **não cobram do cliente**, dependendo de receita indireta, porque não podem tolerar atrito no cadastro. Isso torna o teste da hipótese de valor mais difícil — e é a origem da divergência com Maurya registrada em `precificacao.md`.

### Pago

Duas empresas: uma ganha 1 dólar por cliente cadastrado, a outra ganha 100 mil dólares. Para saber qual cresce mais rápido, falta um dado: **quanto custa cadastrar um cliente novo**. Se a primeira gasta 80 centavos em anúncio e a segunda gasta 80 mil dólares em equipe de vendas e engenharia de implantação, **as duas crescem na mesma taxa** — as duas têm 20% da receita disponível para reinvestir em aquisição.

Só há duas formas de acelerar: **aumentar a receita por cliente** ou **reduzir o custo de aquisição**.

E há o modo de falha clássico: se o custo por aquisição fica em 2 dólares e o valor do cliente cai abaixo disso, o crescimento perde velocidade. A diferença pode ser compensada por capital investido ou por truques publicitários, mas nenhum dos dois é sustentável — foi o destino de várias empresas ponto-com que acreditaram que poderiam perder dinheiro em cada cliente e "ganhar no volume".

O motor pago é mais amplo que publicidade: equipes de venda externa e lojas que dependem de fluxo de pedestres também o usam, e todos esses custos entram no custo por aquisição.

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## 5. Por que focar em um só

Alguns ou todos os motores podem se aplicar ao seu produto. Ainda assim, **foque num só primeiro** — o de maior potencial de impacto dado o caminho específico do seu produto até os clientes, ou seja, dados os seus canais. A escolha certa costuma ser **não óbvia**, porque a maioria dos produtos exibe traços dos três, e o motor certo pode mudar com o tempo.

O roteiro de escolha:

1. **Valide primeiro as métricas de valor.** Todo produto tem de começar demonstrando e entregando uma proposta de valor básica. Escalar antes de demonstrar tração inicial é desperdício.
2. **Estude o ciclo de vida do seu cliente** e procure o padrão de uso:

| Se o padrão é… | O motor é |
|---|---|
| Viralidade implícita no uso — usuários trazem outros usuários como efeito natural do serviço | **Viral**, e isso costuma implicar reduzir a fricção de cadastro, muitas vezes tornando o serviço gratuito para maximizar crescimento |
| Uso recorrente, como um serviço por assinatura | **Pegajoso**, começando por reduzir o abandono e elevar o valor do cliente. Em algum ponto haverá um teto de retornos decrescentes, que é a deixa para trocar de motor. Nesses produtos há indicações, mas elas não se repetem além de um ou dois graus — o coeficiente viral fica abaixo de 1 |
| Uso único e sem viralidade — os exemplos do livro são o fotógrafo de casamento e o advogado de divórcio | **Pago**, sem alternativa. Pode haver boca a boca e até cliente que volta, mas nenhum dos dois sustenta o crescimento |

3. **Escolha um motor para regular** e concentre os experimentos nele.

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## 6. Todos os motores acabam parando

> Todos os motores de crescimento acabam ficando sem gasolina.

Cada motor está atrelado a um conjunto específico de clientes — hábitos, preferências, canais de publicidade e interconexões. Em algum momento esse conjunto se esgota.

O modo de falha específico: construir o MVP sem nada além do que o usuário afoito exige destrava um motor que alcança o público-alvo — mas **a transição para os clientes convencionais exige um trabalho adicional imenso**. Em teoria, seria possível parar de desenvolver e o produto continuaria crescendo até os limites do mercado inicial; e a desaceleração pode levar **meses ou anos** para aparecer. Empresas que usam métricas de vaidade acham que estão melhorando o produto quando na verdade não estão afetando o comportamento do cliente: todo o crescimento vem do motor funcionando bem, não das melhorias. Quando o crescimento arrefece de repente, vira crise.

**No Projetão** (interpretação minha): um semestre raramente é longo o bastante para esgotar um motor. O que se pode e se deve mostrar na Q7 é **qual é o tamanho do seu mercado inicial** e o que aconteceria quando ele acabasse.

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## 7. A conta que fecha, e a tração que a Q7 pede

**O ponto de equilíbrio.** Custos ÷ margem por cliente = quantos clientes você precisa. Esse número é o teste de realidade do projeto inteiro. E ele só é honesto se os custos incluírem **o valor do trabalho da própria equipe** — sem isso, o negócio se paga no papel e não se paga na vida.

**Os dois milestones que a quest alimenta:**

| Milestone | O que ele pede |
|---|---|
| **Estratégias de tração** | Como a equipe se aproxima e constitui um grupo de usuários afoitos |
| **Tração efetiva** | A transformação em negócio real, com divulgação e promoção |

Concretamente, para um semestre: **quem são as 10 primeiras pessoas que vão usar isso, você já falou com elas, e o que elas precisam ver para experimentar?** Canal com nome e pessoa vale mais que "redes sociais" — e isso é coerente com a orientação de Maurya sobre canais: enquanto a proposta de valor não está testada, é difícil justificar gasto em canais de empurrar mensagem, e buscar cobertura da imprensa antes disso é desperdício. A exceção explícita é a **entrevista**, que é um canal de saída cujo retorno em aprendizado supera em muito o custo de rodá-la.

Duas regras que evitam o desperdício mais comum da Q7: **primeiro venda manualmente, depois automatize** — a venda direta é ineficiente como canal escalável, mas é dos mais eficazes como canal de aprendizado, porque você fica cara a cara com o cliente. E **não busque parceria estratégica cedo demais**: enquanto o produto não estiver provado, você não terá o nível de atenção necessário dentro da empresa maior. Coloque-se no lugar do vendedor dela: entre vender o que ele conhece e vender um produto não comprovado para bater a meta, o que ele escolhe?

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## Fontes

- **Ries, Eric**, *A startup enxuta* (ed. brasileira), caps. 7 e 10 — métricas de vaidade e o caso do gráfico da IMVU; a definição de métrica acionável; os três A (acionável, acessível, auditável) com o exemplo das 40 mil visitas, a coorte como padrão-ouro e os relatórios da Grockit e da IMVU; os três motores de crescimento com o caso Hotmail, a aritmética do coeficiente viral, o caso da taxa de composição de 0,02% e o exemplo das duas empresas no motor pago; quando os motores param
- **Maurya, Ash**, *Running Lean*, caps. 3 e 5 e apêndice — a definição de métrica acionável e a bandeira vermelha do "sempre para cima"; sub-funil × macro-métrica; as Métricas Pirata de Dave McClure com os exemplos da floricultura e do produto digital; retenção antes de indicação; ativação medida sobre adquiridos; o relatório semanal por coorte; os três motores com as condições e a regra prática de David Skok; o roteiro de escolha do motor; canais de entrada e de saída, vender manualmente antes de automatizar, e a advertência sobre parceria prematura

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<!-- referencias/modelos-de-negocio.md -->

# Modelos de negócio — Quest #7

Abra este arquivo quando for descrever como o projeto se sustenta. Ele traz os nove blocos do canvas com a pergunta que cada um responde, a diferença em relação ao Lean Canvas, os cinco padrões e o caso mais comum no Projetão: a plataforma multilateral.

**Modo de IA:** 🟡 com apoio. A IA é boa em apontar em qual padrão você provavelmente está e em listar o que falta no canvas. Ela não sabe qual lado da sua plataforma é sensível a preço — isso é campo.

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## 1. Os nove blocos, com a pergunta central

As perguntas da segunda coluna são as do livro de Osterwalder & Pigneur, traduzidas. A terceira coluna é **observação minha** sobre o que costuma dar errado em projeto de disciplina — não vem do livro.

| Bloco | Pergunta central | Erro típico |
|---|---|---|
| **Segmentos de clientes** | Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? | Um segmento tão largo que serve para qualquer projeto; ou usuário e cliente tratados como a mesma pessoa |
| **Propostas de valor** | Que valor entregamos ao cliente? Qual problema dele estamos ajudando a resolver? Que necessidade estamos satisfazendo? | Listar funcionalidades no lugar de valor |
| **Canais** | Por quais canais nossos segmentos querem ser alcançados? Como os alcançamos hoje? Quais funcionam melhor? Quais são mais eficientes em custo? | "Redes sociais" como resposta — que não é canal, é categoria |
| **Relacionamento com clientes** | Que tipo de relação cada segmento espera que a gente estabeleça e mantenha? Quanto ela custa? | Assumir autosserviço porque é o mais barato de descrever |
| **Fontes de receita** | Por qual valor os clientes estão realmente dispostos a pagar? Por que pagam hoje? Como pagam hoje? Como prefeririam pagar? | Uma única linha, "assinatura", sem preço nem base |
| **Recursos principais** | Que recursos nossas propostas de valor exigem? E nossos canais, relacionamentos e fontes de receita? | Esquecer o recurso humano — as horas da própria equipe |
| **Atividades-chave** | Que atividades nossas propostas de valor exigem? E os canais, relacionamentos e receitas? | Confundir atividade-chave com tarefa de desenvolvimento |
| **Parcerias principais** | Quem são nossos parceiros e fornecedores-chave? Que recursos adquirimos deles? Que atividades eles executam? | Listar parceiro que nunca foi contatado |
| **Estrutura de custos** | Quais são os custos mais importantes do modelo? Quais recursos e atividades são mais caros? | Omitir o custo do trabalho da própria equipe |

**Duas notas estruturais que mudam a ordem de preenchimento.** Os custos "podem ser calculados com relativa facilidade **depois** de definir recursos principais, atividades-chave e parcerias" — ou seja, custo é resultado, não escolha independente. E, do lado da receita: se os clientes são o coração do modelo, as fontes de receita são as artérias — cada fonte nasce de um segmento específico, e não do produto em geral.

**Duas classes de estrutura de custo**, úteis para se posicionar: **orientada a custo** (minimizar custo em toda parte: proposta de baixo preço, automação máxima, terceirização — o caso das companhias aéreas de baixo custo) e **orientada a valor** (foco na criação de valor, proposta premium, alto grau de serviço personalizado — o caso dos hotéis de luxo). A maioria dos modelos fica entre os dois extremos, mas dizer para qual lado o seu pende evita a incoerência de prometer atendimento dedicado com custo de autosserviço.

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## 2. Como o Lean Canvas difere — e por quê

O Lean Canvas é a **adaptação de Ash Maurya** do canvas de Osterwalder. Também tem nove blocos, mas quatro são outros.

| Sai do canvas original | Entra no Lean Canvas |
|---|---|
| Relacionamento com clientes | **Problema** (os 1 a 3 principais, mais as alternativas existentes) |
| Recursos principais | **Solução** |
| Atividades-chave | **Métricas-chave** |
| Parcerias principais | **Vantagem injusta** |

Permanecem: segmentos de clientes, proposta única de valor, canais, fontes de receita e estrutura de custos.

> ⚠️ **Cuidado ao citar.** O livro *Running Lean* apresenta o Lean Canvas como adaptação e **remete o leitor à página do autor** para a lista das diferenças; ele não enumera no texto quais blocos foram trocados nem justifica bloco a bloco. A tabela acima é a comparação entre as duas listas de nove blocos como cada livro as apresenta. Num trabalho acadêmico, apresente-a como comparação sua entre as duas fontes, não como afirmação de Maurya.

O que o livro **diz** sobre a lógica do formato, e que explica a direção da troca:

- o canvas serve para **decompor o modelo em nove partes que são testadas sistematicamente, da mais arriscada para a menos arriscada** — o que exige que problema e métricas apareçam como blocos próprios, porque são eles que carregam o risco no início;
- a abordagem é **centrada no cliente**: mexer só no segmento de clientes muda o modelo inteiro;
- a caixa da solução foi desenhada **de propósito com menos de um nono do canvas**, porque é a caixa pela qual a equipe é naturalmente apaixonada. A frase que fecha o argumento: *"Clientes não se importam com a sua solução. Eles se importam com os problemas deles"* (Dave McClure, citado por Maurya).

**Qual usar no Projetão.** Nas quests iniciais, o Lean Canvas é mais próximo do que a disciplina pede, porque tem "problema" e "alternativas existentes" como blocos explícitos — que é o material das Q2 e Q3. Na Q7, os quatro blocos que só existem no canvas de Osterwalder voltam a fazer falta: as **atividades-chave** e a **estrutura de custos** são literalmente as perguntas 1 e 2 da entrega. Preencher os dois não é redundância; é o mesmo modelo visto pelo lado do risco e pelo lado da operação.

Duas regras de preenchimento que valem para qualquer um dos dois: esboce em **uma sentada, em menos de 15 minutos**, e **deixe em branco o que não sabe** — um bloco em branco costuma indicar exatamente onde está o maior risco e por onde começar a testar.

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## 3. Os cinco padrões

Reconhecer em qual padrão você está evita reinventar mal o que já tem forma conhecida. Os cinco são os de Osterwalder & Pigneur, e cada um tem uma referência de origem própria.

### Desagregado

**Mecanismo.** Existem três tipos fundamentalmente diferentes de negócio dentro de uma empresa — **relacionamento com clientes**, **inovação de produto** e **infraestrutura** —, com imperativos econômicos, competitivos e culturais distintos. Podem coexistir na mesma corporação, mas idealmente são separados em entidades distintas, para evitar conflitos e trocas indesejáveis. A formulação é de John Hagel e Marc Singer, "Unbundling the Corporation", *Harvard Business Review*, mar–abr 1999.

**Exemplo do livro.** O *private banking* suíço era tradicionalmente integrado verticalmente, da gestão de patrimônio à corretagem e ao desenho de produtos financeiros. Do outro lado, as operadoras de telefonia móvel começaram a desagregar: fecharam acordos de compartilhamento de rede com concorrentes ou terceirizaram a operação para fabricantes de equipamento, ao perceber que o ativo principal já não era a rede, e sim a marca e o relacionamento. A Bharti Airtel terceirizou a operação de rede para Ericsson e Nokia Siemens Networks, e a infraestrutura de TI para a IBM.

**Uso na Q7:** se a sua equipe está simultaneamente cuidando de relacionamento, de inovação e de infraestrutura, diga qual dos três é o seu negócio e o que você pretende terceirizar.

### Cauda longa

**Mecanismo.** Vender menos de mais: muitos produtos de nicho, cada um em quantidade pequena, cuja soma iguala ou supera a receita dos campeões de venda. O conceito é de Chris Anderson (*Wired*, out. 2004; livro em 2006). Exige custos de estoque baratos e plataforma forte.

**Exemplo do livro.** A Lulu.com inverteu o modelo editorial centrado no best-seller: dá a qualquer pessoa as ferramentas para criar, imprimir e distribuir a própria obra. **Quanto mais autores ela atrai, mais ela ganha, porque os autores são os clientes.** Os livros só são impressos em resposta a pedidos reais — por isso o fracasso de um título é irrelevante: ele não gera custo.

**Uso na Q7:** este padrão só fecha se o custo marginal de servir mais um item for próximo de zero. Verifique isso antes de adotá-lo.

### Plataforma multilateral

Detalhada na seção 4 — é o caso mais comum de projeto do Projetão.

### Grátis

**Mecanismo.** Pelo menos um segmento de clientes se beneficia continuamente de uma oferta gratuita. Há três variantes, com economias distintas por trás:

| Variante | Como funciona | Exemplo do livro |
|---|---|---|
| **Publicidade** | Um lado da plataforma atrai usuários com conteúdo grátis; o outro paga por espaço. É uma forma particular de plataforma multilateral | *Metro*, jornal diário gratuito nascido em Estocolmo em 1995, distribuído a quem circula em estações de trem e ônibus; a audiência atraiu anunciantes e o jornal ficou rentável rapidamente |
| **Freemium** | Básico grátis, premium pago. Base grande de usuários gratuitos, **em geral menos de 10% assinam** o serviço pago; os pagantes subsidiam os gratuitos, o que só é possível porque o custo marginal de servir mais um gratuito é baixo | Flickr: conta gratuita com limite de armazenamento e de envios mensais; conta "pro" anual com envio e armazenamento ilimitados. Skype é a variante extrema: chamadas roteadas ponto a ponto pela internet, usando o hardware do usuário como infraestrutura |
| **Isca-e-anzol** | Oferta inicial atraente, barata ou gratuita, que induz compras futuras de um item relacionado — em geral descartável e de margem alta | King C. Gillette, em 1904, vendeu cabos de barbear com desconto forte ou os deu junto com outros produtos, para criar demanda pelas lâminas descartáveis. Operadoras de celular fazem o mesmo com o aparelho subsidiado |

**As métricas do freemium**, segundo o livro: (1) o custo médio de servir um usuário gratuito e (2) a taxa de conversão de gratuito para pagante. Sem as duas, o padrão é um nome, não um modelo.

**O ponto crítico do isca-e-anzol** é o *lock-in*: a ligação entre o item inicial barato e o item de reposição precisa estar protegida. A Gillette garantiu isso por patentes de bloqueio, para que concorrentes não vendessem lâminas mais baratas para os cabos dela. Hoje, aparelhos de barbear estão entre os produtos de consumo mais patenteados do mundo, com mais de mil patentes cobrindo desde a fita lubrificante até o sistema de encaixe do cartucho. **Sem barreira equivalente, o seu anzol pega o peixe de outra pessoa.**

### Aberto

**Mecanismo.** Criar e capturar valor colaborando sistematicamente com parceiros externos, seja **de fora para dentro** (trazer ideias, tecnologia e propriedade intelectual externas para dentro do processo de desenvolvimento) ou **de dentro para fora** (licenciar, vender ou disponibilizar ativos que estão parados dentro da empresa). O conceito é de Henry Chesbrough, *Open Business Models*, 2006.

**Exemplo de fora para dentro.** Em 2000, A. G. Lafley assumiu a Procter & Gamble e, em vez de aumentar o gasto em P&D, montou a estratégia "Connect & Develop", com a meta de **criar 50% das inovações com parceiros externos**, num momento em que o número estava próximo de 15%. A empresa superou a meta em 2007; a produtividade de P&D subiu 85%, com gasto apenas modestamente maior. Para ligar seus recursos internos ao mundo, a P&G construiu três pontes: empreendedores de tecnologia, plataformas de internet e aposentados.

**Exemplo de dentro para fora.** A GlaxoSmithKline colocou direitos de propriedade intelectual relevantes para doenças pouco estudadas num *patent pool* aberto a outros pesquisadores. Como as farmacêuticas concentram esforço em medicamentos de grande volume, a PI dessas doenças costuma ficar ociosa; o *pool* agrega direitos de titulares distintos e impede que o avanço fique bloqueado por um único detentor.

**Uso na Q7:** se o seu projeto depende de dado, base ou tecnologia de terceiro, este é o padrão que descreve a sua relação com eles — e a pergunta que a banca fará é o que **você** oferece em troca.

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## 4. Plataforma multilateral, em detalhe

Projeto de Projetão quase sempre nasce com "quem usa não paga". Isso tem nome e tem literatura.

### A definição

Plataformas multilaterais **reúnem dois ou mais grupos de clientes distintos mas interdependentes**. Elas criam valor como intermediárias, conectando esses grupos. A plataforma só tem valor para um grupo se os outros também estiverem presentes. E ela **cresce em valor à medida que atrai mais usuários** — o efeito de rede.

Exemplos do livro: cartões de crédito ligam lojistas e portadores; sistemas operacionais ligam fabricantes de hardware, desenvolvedores de aplicativos e usuários; jornais ligam leitores e anunciantes; consoles ligam desenvolvedores de jogos e jogadores.

**A consequência estrutural:** cada segmento tem sua própria proposta de valor e sua própria fonte de receita, e **um segmento não existe sem os outros**.

### O dilema do ovo e da galinha

O valor da plataforma para um grupo depende substancialmente do número de usuários do outro lado. Um console de videogame só atrai compradores se houver jogos suficientes; desenvolvedores só fazem jogos para um console novo se já houver uma base substancial de jogadores. Daí o dilema.

**Como se resolve, na prática do livro:** subsidiando um segmento. O operador arca com o custo de servir todos os grupos, mas atrai um deles com uma proposta barata ou gratuita, para depois atrair o outro lado.

Três exemplos de subsídio:

- o *Metro* atraiu leitores com distribuição gratuita e cobrou dos anunciantes;
- a Microsoft distribuiu o kit de desenvolvimento do Windows de graça para estimular a criação de aplicativos; mais aplicativos atraíram mais usuários, o que aumentou a receita;
- o Google cobra de **um** segmento — os anunciantes — enquanto subsidia dois outros: quem faz buscas e os donos de conteúdo do AdSense. Anunciantes não compram espaço diretamente: dão lances em palavras-chave, e quanto mais popular a palavra, mais o anunciante paga.

### O erro de subsidiar o lado errado

> Uma dificuldade que os operadores de plataformas multilaterais enfrentam é **entender qual lado subsidiar e como precificar corretamente** para atrair clientes.

O caso de fracasso registrado no livro: a Sony subsidiou cada console **PlayStation 3** vendido, na expectativa de recuperar depois com royalties de jogos. A estratégia teve desempenho ruim porque **venderam-se menos jogos do que a Sony estimara inicialmente**.

O erro tem uma forma reconhecível em projeto de estudante: subsidiar o lado que já viria de graça. Se o lado A entra na plataforma porque tem interesse próprio forte e o lado B é quem hesita, dar benefício ao lado A é gastar dinheiro para comprar o que já se tinha.

### As quatro perguntas de teste

Se o seu projeto é de dois lados, responda estas quatro na entrega — são as perguntas que o livro diz que o operador **deve** se fazer:

1. Conseguimos atrair um número suficiente de clientes para **cada** lado da plataforma?
2. Qual lado é mais sensível a preço?
3. Esse lado pode ser atraído por uma oferta subsidiada?
4. O outro lado da plataforma gera receita suficiente para **cobrir** os subsídios?

A pergunta 2 é a única que não se responde em reunião. Ela exige o teste de preço com gente real, dos dois lados — ver `precificacao.md`.

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## 5. O que isso obriga a mudar no MVP

A última pergunta da entrega da Q7 — "que influências o modelo de negócios tem no MVP?" — é a que fecha o laço, e a mais esquecida. Três consequências concretas do que está acima:

| Descoberta na Q7 | Efeito no MVP da Q8 |
|---|---|
| O lado que paga não é o que usa | O MVP precisa de uma interface para o lado pagante, que provavelmente não existia |
| O padrão é freemium | É preciso instrumentar a **conversão** de gratuito para pago, e medir o custo de servir um gratuito |
| O padrão é isca-e-anzol | É preciso desenhar a barreira que segura o cliente no seu anzol; sem ela, não há modelo |
| O padrão é cauda longa | O custo marginal por item precisa ser medido, não estimado |
| O padrão é aberto | A contrapartida ao parceiro entra no escopo do produto |

Se o MVP saiu da Q6 idêntico ao que entra na Q8, ou o modelo de receita é irrelevante para o produto — o que é improvável — ou a pergunta 8 não foi levada a sério.

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## Fontes

- **Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves**, *Business Model Generation* — os nove blocos e as perguntas centrais de cada um; tipos de segmento; custo orientado a custo × orientado a valor; os cinco padrões (desagregado, cauda longa, plataforma multilateral, grátis, aberto) com os casos *private banking* suíço, Bharti Airtel, Lulu.com, Metro, Flickr, Skype, Gillette, Google, PlayStation 3, Procter & Gamble e GlaxoSmithKline; o dilema do ovo e da galinha e as quatro perguntas do operador de plataforma
- **Maurya, Ash**, *Running Lean*, caps. 1 e 3 — o Lean Canvas como adaptação do canvas original, seus nove blocos, o teste em ordem de risco, a abordagem centrada no cliente e a caixa da solução propositalmente reduzida
- **Hagel, John & Singer, Marc**, "Unbundling the Corporation", *Harvard Business Review*, 1999, citados por Osterwalder — os três tipos de negócio
- **Anderson, Chris**, *A cauda longa*, citado por Osterwalder — a origem do conceito de cauda longa
- **Chesbrough, Henry**, *Open Business Models*, 2006, citado por Osterwalder — inovação de fora para dentro e de dentro para fora

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<!-- referencias/precificacao.md -->

# Precificação — Quest #7

Abra este arquivo quando for definir quanto cobrar, de quem e como. Ele traz os mecanismos disponíveis, o argumento para cobrar desde o primeiro dia, como ancorar, como testar com gente real e por que o freemium raramente é bom ponto de partida num semestre.

**Modo de IA:** 🔴 **sem assistência** na pesquisa de preço com clientes. 🟡 com apoio para montar a faixa a testar e para criticar a sua conta de padeiro. A IA não sabe o que o seu cliente aceita pagar, e vai concordar com o número que você propuser.

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## 1. Os mecanismos: fixos e dinâmicos

Cada fonte de receita pode ter um mecanismo de preço diferente, e a escolha do mecanismo faz diferença grande na receita gerada. São dois tipos principais:

| **Preço fixo** — preços predefinidos, baseados em variáveis estáticas | **Preço dinâmico** — preços mudam conforme as condições de mercado |
|---|---|
| **Lista** — preço fixo para produtos, serviços ou propostas de valor individuais | **Negociação** — preço negociado entre duas ou mais partes, conforme poder e habilidade de negociação |
| **Por atributo do produto** — depende do número ou da qualidade das características da proposta de valor | **Gestão de rendimento** (*yield management*) — depende do estoque e do momento da compra; usado para recursos perecíveis, como quarto de hotel e assento de avião |
| **Por segmento de cliente** — depende do tipo e das características do segmento | **Mercado em tempo real** — estabelecido dinamicamente por oferta e demanda |
| **Por volume** — função da quantidade comprada | **Leilão** — determinado pelo resultado de lances competitivos |

**Como escolher, para o Projetão:** comece por preço de lista, faixa única. Os mecanismos dinâmicos exigem volume de transações que um projeto de semestre não tem, e leilão ou gestão de rendimento sem liquidez produz preço aleatório, não preço de mercado.

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## 2. As sete formas de gerar receita

O livro separa antes as receitas em duas naturezas: **de transação**, resultantes de pagamentos únicos, e **recorrentes**, resultantes de pagamentos continuados — seja para entregar a proposta de valor, seja para dar suporte pós-venda.

| Forma | Como se cobra | Exemplo do livro |
|---|---|---|
| **Venda de ativo** | Venda do direito de propriedade sobre um produto físico | Livros, música e eletrônicos vendidos on-line; automóveis |
| **Taxa de uso** | Quanto mais o serviço é usado, mais o cliente paga | Minutos de telefonia; diárias de hotel; entrega de encomenda |
| **Assinatura** | Venda de acesso contínuo a um serviço | Mensalidade de academia; assinatura mensal de jogo on-line |
| **Aluguel / arrendamento** | Direito exclusivo de uso de um ativo por período fixo, mediante taxa | Aluguel de carro por hora |
| **Licenciamento** | Permissão de uso de propriedade intelectual protegida, mediante taxa | Licenças de conteúdo na mídia; licenças de patente em tecnologia |
| **Corretagem** | Intermediação em nome de duas ou mais partes, com percentual sobre a transação | Percentual do cartão de crédito sobre cada venda; comissão de corretor |
| **Publicidade** | Taxas por anunciar um produto, serviço ou marca | Mídia e organizadores de eventos, tradicionalmente; software e serviços, cada vez mais |

Uma equipe que não consegue encaixar sua receita em nenhuma das sete quase sempre está descrevendo um **desejo** de receita, e não um mecanismo.

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## 3. Cobrar desde o dia 1

> **Se você pretende cobrar pelo seu produto, cobre desde o primeiro dia.**

A objeção usual é que o MVP é, por definição, constrangedoramente mínimo — como cobrar por ele? A resposta de Maurya é que **MVP não é sinônimo de produto pela metade ou cheio de defeito**: ele deve atacar os principais problemas identificados pelos clientes e que *valem a pena resolver*. Por essa definição, ele deve entregar valor suficiente para justificar cobrança.

A segunda objeção é que o preço cria fricção desnecessária e atrasa o aprendizado. É o inverso: **facilitar o "sim" atrasa a validação da parte mais arriscada do modelo**, porque fica fácil demais dizer sim, e compromisso fraco prejudica o aprendizado. Além disso, você não precisa de muitos usuários para aprender — precisa de **uns poucos bons clientes**.

As três razões:

| Razão | O argumento |
|---|---|
| **O preço é parte do produto** | Duas garrafas d'água à sua frente, uma a 50 centavos e outra a 2 dólares. Mesmo que você não as distinguisse num teste cego, você tende a acreditar — ou ao menos a se perguntar — que a mais cara é de melhor qualidade. **O preço muda a percepção do produto.** |
| **O preço define seus clientes** | A garrafa que você escolhe determina o segmento a que você pertence. Existe negócio viável nos dois preços. O que você cobra sinaliza o posicionamento e **quem você quer atrair**. |
| **Ser pago é a primeira forma de validação** | Conseguir que um cliente lhe dê dinheiro é uma das ações mais difíceis que você pode pedir a ele. |

**A exceção registrada:** propostas de valor que se constroem ao longo do tempo — o exemplo do livro são as contas premium do LinkedIn.

**A operacionalização que reduz escopo:** *cobre desde o dia 1, mas colete no dia 30*. Período de teste é padrão hoje, e adiar a coleta de dados de cartão reduz fricção de cadastro. Os dois fatos trabalham a seu favor: você não precisa de conta de recebimento, de provedor de assinatura recorrente nem de múltiplos planos para lançar. Terá 30 dias depois do lançamento para montar isso.

> ⚠️ **Nota sobre a divergência entre as fontes.** Ries mostra o motor de crescimento viral funcionando **exatamente ao contrário**: produtos virais frequentemente não cobram do cliente e dependem de receita indireta, porque não podem ter nenhum atrito que atrapalhe o cadastro e o recrutamento de amigos — "se o Facebook ou o Hotmail tivessem começado a cobrar dos clientes nos primeiros dias, teria sido uma tolice". As duas posições não se contradizem: **elas dependem do motor de crescimento escolhido**. Para o Projetão, a recomendação prática é seguir Maurya — cobrar cedo —, salvo se a equipe conseguir demonstrar viralidade implícita no uso. Ver `metricas-e-tracao.md` para essa decisão.

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## 4. Ancoragem contra as alternativas existentes

A técnica para definir o preço inicial: precifique **contra a lista de alternativas existentes** levantada no bloco de problema. Elas são as referências contra as quais a sua oferta será medida. Quando não existe referência clara — mais comum em produtos corporativos que resolvem um problema inédito —, pode ser necessário escolher um preço inicial do nada e refinar dali.

**O exemplo trabalhado no livro** (produto de compartilhamento de fotos e vídeos): as alternativas iam de 24 a 39 dólares por ano (Flickr, SmugMug) até 99 dólares por ano (MobileMe, que entregava bem mais que fotos e vídeos). O preço inicial escolhido foi **49 dólares por ano** — dentro da faixa, acima do piso, com folga em relação ao teto.

**A armadilha da ancoragem:** o cliente **não faz a referência sozinho**. Ancorar contra as alternativas existentes parece lógico para você, mas cabe a você trazer a comparação para a conversa. No diálogo relatado em **A entrevista de solução — Quest #6** (projetao-ufpe.vercel.app/baixar/colar/projetao-06.md), a âncora foi explícita: "100 dólares por mês é menos de duas horas de desenvolvedor".

**Se a alternativa existente é gratuita:** o livro coloca a pergunta na revisão semanal das entrevistas — se a solução atual do cliente é grátis, como você entrega valor suficiente para justificar que ele pague? Não há atalho aqui. "De graça" é uma âncora dura.

**Não esqueça o custo.** O objetivo é um modelo escalável, então é preciso saber quanto custa entregar a solução e garantir margem. Uma regra prática citada por Maurya, de David Skok (Matrix Partners): **o valor do cliente ao longo da vida deve superar o custo de aquisição em pelo menos três vezes.**

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## 5. As quatro perguntas de preço

A entrega da Q7 pede que vocês perguntem aos clientes:

1. Qual o **menor preço** abaixo do qual você **duvidaria da qualidade**?
2. Qual o **maior preço** que você pagaria?
3. Qual preço **não é alto demais, mas faria você pensar duas vezes**?
4. Qual o **preço ideal** para você?

> ⚠️ **Origem.** Essas quatro perguntas **não aparecem em nenhuma das obras do acervo da disciplina**. Elas vêm do material da própria disciplina. Não as atribua a Maurya, a Osterwalder nem a Ries num trabalho acadêmico. Se precisar de referência bibliográfica, procure a literatura de sensibilidade a preço — não invente a citação.

**Como usá-las sem contrariar o item 6 abaixo.** As quatro perguntas produzem uma **faixa**, não um número, e servem para *calibrar* qual preço você vai dizer na entrevista de solução — não para substituir o teste. A ordem correta é: usar as alternativas existentes e as quatro perguntas para chegar a uma faixa; escolher um valor **na parte alta** dela; dizer esse valor; medir a reação.

A pergunta 1 é a que mais surpreende equipe de estudante. Preço baixo demais destrói a percepção de valor, e a insegurança da equipe empurra sistematicamente para baixo. O livro registra o mesmo viés: quem cria — artistas, músicos, desenvolvedores — é notoriamente ruim em precificar o próprio trabalho e tende a subvalorizá-lo. **Preço deve ser definido com o comprador em mente, não com o vendedor.**

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## 6. A sequência: dizer, depois fazer

**Não pergunte quanto o cliente pagaria — diga o preço.** Não há justificativa econômica razoável para o cliente oferecer outra coisa que não um valor baixo; e ele pode honestamente não saber, caso em que a pergunta só o deixa desconfortável.

Depois de dizer, meça em duas camadas:

| Camada | O que se mede | Sinal forte |
|---|---|---|
| **O que ele diz** | Reação verbal ao preço dito, com registro de **hesitação** | Aceitou com um pouco de resistência |
| **O que ele faz** | Pré-reserva, sinal, lista de espera com dado real, pré-pagamento | Entregou algo que custa alguma coisa |

> Em geral, o preço certo é o que o cliente aceita, mas **com um pouco de resistência**.

A regra de iteração: **se não houve nenhuma resistência ao preço, teste um preço mais alto** na próxima leva. Não é ganância — é a constatação de que aceitação imediata significa que a faixa ainda não foi encontrada. No relato do próprio Maurya sobre suas oficinas, ele dobrou o preço a cada edição **até encontrar alguma resistência**.

E não reduza a fricção de cadastro: aumente. O caso completo, com os quatro princípios em jogo — posição de prêmio, escassez, ancoragem e confiança —, está em **A entrevista de solução — Quest #6** (projetao-ufpe.vercel.app/baixar/colar/projetao-06.md).

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## 7. Contra o freemium prematuro

O freemium — básico grátis, premium pago — foi popularizado por Fred Wilson e parece o melhor dos dois mundos: o usuário experimenta sem se preocupar com preço, e depois é convertido ao plano certo. Maurya concorda que pode ser um modelo muito eficaz, mas **não recomenda começar por ele**. Cinco razões, todas relevantes para um semestre:

| Objeção | Por que pesa |
|---|---|
| **Conversão baixa ou nula** | Serviços erram ao dar demais no plano gratuito. E há um motivo estrutural: **você ainda não tem dados de uso suficientes** para desenhar um plano gratuito do qual o usuário naturalmente saia num momento previsível |
| **Ciclo de validação longo** | Mesmo os melhores serviços freemium relatam conversões de **0,5% a 5%**. Tempo é o recurso mais valioso de uma equipe pequena, e não dá para pagar ciclos longos em algo tão crítico quanto preço |
| **O foco migra para a métrica errada** | Como "grátis" é irracionalmente atraente, o freemium tende a deslocar o foco de **retenção** para **aquisição de cadastros**. Sem o produto certo, mais cadastro é desperdício |
| **Razão sinal-ruído baixa** | Com muitos usuários gratuitos, fica difícil focar no feedback certo. "Dada a oportunidade, todo mundo vira crítico" |
| **Usuário gratuito não é gratuito** | Além de banda e hospedagem, há custos de suporte, de funcionalidade e de aprendizado. Se o usuário gratuito não agrega valor participativo — como agrega numa rede com efeito de rede forte —, ele é despesa. Jason Cohen chega a defender contabilizá-lo como despesa de marketing, ao lado de compra de anúncio e feira |

**A recomendação de por onde começar:** comece pelo **premium do freemium**. Escolha as funcionalidades e um **plano único** pelo que os clientes pagam hoje, e inscreva-os como seus primeiros clientes — é mais simples de construir e mais simples de medir. Use um **teste gratuito por tempo determinado**, que delimita o experimento de preço e **força uma decisão de conversão**, permitindo aprender e iterar mais rápido. Depois, com dados de uso na mão, você pode desenhar o plano gratuito — e aí saberá desenhá-lo de modo que o usuário o supere em um momento razoavelmente previsível.

**Quando o freemium faz sentido:** depois de já ter o produto certo, como estratégia de aquisição para produtos de consumo, que tendem a ser mais movidos pelo grátis. Empresas, por outro lado, já esperam testes por tempo determinado — e a complexidade adicional de rastrear e carregar usuários gratuitos pode não se justificar.

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## 8. Preço variável em mercado de custo marginal baixo

Se o seu produto é digital e o custo de servir mais um item é próximo de zero, você está no território em que o preço fixo é uma escolha, não uma imposição.

O argumento de Chris Anderson: pessoas diferentes estão dispostas a pagar preços diferentes, por razões diversas — dinheiro disponível, tempo disponível. Nos mercados tradicionais, como só há espaço para uma versão do produto, também só há espaço para um preço de cada vez. Em mercados com espaço para ampla variedade, **a precificação variável é uma técnica poderosa para maximizar o valor dos produtos e o tamanho do mercado**.

Os exemplos que ele registra:

- o eBay oferece leilão (em geral preços mais baixos, ao custo de mais inconveniência e incerteza) **e** compra imediata (preços mais altos);
- a iTunes, que por simplicidade adotou 0,99 dólar por faixa, **cobra menos por faixa quando ela é comprada dentro de um álbum**;
- a Rhapsody testou preços de 0,79 e 0,49 dólar por faixa e constatou que **reduzir o preço à metade triplicava aproximadamente as vendas**.

E o diagnóstico de por que isso ainda não é regra: as gravadoras cobram um preço fixo de atacado em torno de 0,70 dólar por faixa, sobretudo para evitar conflito de canal com o CD, que ainda produzia o grosso das receitas. **A barreira ao preço variável raramente é técnica; é conflito com o canal existente.** Vale conferir se a barreira que você percebe no seu projeto é dessa natureza.

> O modelo natural para música e para qualquer outra coisa em que o custo marginal de fabricação e distribuição está perto de zero é a precificação variável.

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## 9. A conta que fecha a quest

Some as entradas de receita e as de custo para chegar ao **ponto de equilíbrio**, e estime quanto tempo, dinheiro e esforço são necessários para alcançá-lo. Maurya sugere modelar de baixo para cima e no presente, em vez de projetar três ou cinco anos: quanto custa entrevistar de 30 a 50 clientes? Quanto custa construir e lançar o MVP? Qual a taxa de queima contínua, em custos fixos e variáveis?

Duas omissões que a banca cobra:

**O custo do próprio trabalho.** Se as horas da equipe não entram na conta, o negócio "se paga" no papel e não se paga na vida. Use um valor-hora plausível.

**O número de clientes necessário.** Custos ÷ margem por cliente. Esse número é o teste de realidade do projeto inteiro. Se der dezenas de milhares de clientes no primeiro ano, ou o preço, ou o segmento, ou o custo está errado — e a conversa da Q7 vira sobre qual dos três.

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## Fontes

- **Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves**, *Business Model Generation* — os mecanismos de preço fixo e dinâmico; as sete formas de gerar receita; receitas de transação e recorrentes; as métricas do freemium
- **Maurya, Ash**, *Running Lean*, cap. 3, 8 e apêndice "How to Set Pricing for a SaaS Product" — cobrar desde o dia 1 e as três razões; a exceção da proposta construída ao longo do tempo; cobrar no dia 1 e coletar no dia 30; ancoragem contra alternativas existentes e o exemplo de 24–39 / 99 / 49 dólares por ano; dizer o preço em vez de perguntar; o preço aceito com um pouco de resistência; testar preço mais alto na ausência de resistência; as cinco objeções ao freemium prematuro e o caminho de começar pelo premium; a regra prática de David Skok sobre valor do cliente e custo de aquisição; o ponto de equilíbrio de baixo para cima
- **Ries, Eric**, *A startup enxuta*, cap. 10 — a posição contrária sobre cobrança inicial em produtos com motor viral
- **Anderson, Chris**, *A cauda longa* (ed. brasileira), regra 5 — precificação variável em mercados de custo marginal próximo de zero; eBay, iTunes, Rhapsody; o conflito de canal como barreira

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<!-- tecnicas/early-adopters.md -->

# Usuário afoito (*early adopter*)

**Para quê:** ter com quem validar antes de o produto existir.
**Quests:** 4 a 9 · **Modo:** 🔴 sem assistência no contato

## O que são

Todo produto conta com um pequeno grupo de pessoas que quer usá-lo ou experimentá-lo **antes de estar completo**. São os early adopters, ou usuários afoitos.

São pessoas que enxergam mais rápido o **valor** da solução — seja porque estão mais envolvidas com os problemas que ela resolve, seja porque conhecem com profundidade as alternativas disponíveis e não se sentem contempladas por nenhuma. De um jeito ou de outro, dispõem-se a adotar uma solução ainda imperfeita, e podem contribuir para aperfeiçoá-la.

## O que NÃO são

Não é "quem gosta de tecnologia", nem "estudantes universitários", nem qualquer faixa demográfica. O critério é **intensidade da dor**, não perfil.

Regra prática do Projetão: quem você viu usando a **gambiarra** mais elaborada na Q2 é seu candidato mais forte. Quem já gasta energia contornando o problema é quem mais quer que ele suma.

## Como trabalhar com eles

Mesmo sem protótipo, os usuários afoitos ajudam a desenhar características e atributos da solução.

A forma mais simples de envolvê-los é **construir uma comunidade** — começando com pessoas próximas que se qualifiquem como potenciais usuárias, e agregando novos membros aos poucos.

Manter diálogo permanente com essa comunidade — apresentando avanços e ideias, permitindo que experimentem o que está em desenvolvimento, observando o uso e consultando sobre o que acham — cria engajamento com o projeto. A comunidade se torna a **base de validação** da solução.

## Ao longo das quests

Aparecem quando se definem os públicos (Q4) e vão até a organização do processo produtivo (Q9) e a base de testes. Toda decisão de projeto precisa ser validada com usuários — e são eles que tornam isso possível.

## Teste de realidade

Se você não consegue listar **cinco pessoas com nome** que usariam sua solução amanhã do jeito que ela está, você ainda não tem usuário afoito. Tem público-alvo, que é outra coisa.

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## Fontes

- **Ash Maurya**, *Running Lean* — o usuário afoito definido por intensidade do problema, não por demografia
- **Steve Blank**, *The Four Steps to the Epiphany* — os cinco degraus do earlyvangelist
- Página `tecnicas/afoitos` do site da disciplina
- Ver **O usuário afoito — Quest #4** (`../quests/q04-escolha/referencias/usuario-afoito.md`) para os degraus abertos um a um

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<!-- tecnicas/entrevistas.md -->

# Entrevistas

**Para quê:** aprofundar as questões junto ao usuário.
**Quests:** 2, 3, 4 — e eventualmente 6 e 7 · **Modo:** 🔴 sem assistência na condução, 🟡 com apoio no roteiro e na análise

## O que é

Forma de obter informação com pessoas interessadas ou envolvidas no assunto do projeto. É o modo mais comum de pesquisa com usuários.

## Em que se baseiam

Vêm das sondagens de audiência, intenção, gosto e opinião pública desenvolvidas ao longo do século XX pelos meios de comunicação de massa e por grandes corporações. Eram ferramentas de sociólogos e psicólogos comportamentais para colocar em prática a chamada **teoria hipodérmica** — influenciar comportamento de massa por estímulos pontuais aplicados a indivíduos isolados.

Apesar dessa origem próxima de processos de manipulação e controle social — sobretudo na intersecção dos estudos sobre informação com a Cibernética de **Norbert Wiener** e com **Paul Lazarsfeld** —, a entrevista segue sendo mecanismo importante para entender pessoas, suas necessidades, suas formas de atribuir significado e valor, e sua prática e cultura.

Conhecer a origem serve a um propósito prático: entrevista **é** um instrumento capaz de induzir a resposta que se quer ouvir. Saber disso é o que permite não fazê-lo.

## Modalidades

**Entrevista estruturada** — questionário com perguntas previamente elaboradas, construídas para circunscrever e qualificar um assunto. As perguntas são desenhadas estrategicamente para avaliar algo específico e para **detectar resposta inconsistente** (o entrevistado não tem opinião formada, não entende o que responde, é falso-positivo, ou age de má fé), o que permite avaliar a confiabilidade dos dados.
*Cuidado à distância:* um formulário distribuído numa rede social já impõe viés. Pesquisa sobre aversão à tecnologia divulgada no Facebook produz distorção óbvia.

**Grupo de opinião (focus group)** — debate conduzido com várias pessoas em espaço fechado, para que as questões emerjam espontânea e organicamente pela interação. Revela questões menos óbvias. Costuma ser filmado — preferencialmente sem que os participantes se sintam constrangidos ou policiados — porque comportamento corporal, gesticulação e intensidade também são indícios.

**Entrevista em profundidade / semi-estruturada** — com uma única pessoa, sem organização prévia das questões, construída em cima das próprias respostas. É diálogo, busca aprofundar questão já conhecida. Recomenda-se pesquisador experiente: depende da intimidade com o tema e da habilidade de formular perguntas pertinentes dinamicamente. Semi-estruturada porque, embora não haja formulário, é essencial haver **estratégia** para capturar o que se deseja investigar.

**Cadernos de sensibilização** — forma indireta, para assunto sensível ou constrangedor (questões médicas, sexualidade, tabus). O entrevistado recebe um caderno previamente elaborado e o preenche onde se sinta à vontade, ao longo de dias ou meses, após breve orientação. Devolve ao pesquisador sem se identificar.

**Sondas culturais (cultural probes)** — parecidas com os cadernos, mas o entrevistado recebe um kit de artefatos e é orientado a interagir com eles: anotações, colagens, customização. Dão abordagem mais lúdica e engajam mais quando o tema exige esforço criativo ou imaginativo. Podem ser entendidas como entrevista indireta e menos verbal.

## As duas armadilhas

**Não peça a solução ao entrevistado.** "Qual a solução para este problema?" não produz a resposta — ele não tem obrigação de saber, e tem menos obrigação ainda de saber o que você quer descobrir. Se precisar testar direção, apresente opções e pergunte qual parece mais adequada, e por quê.

**Não force concordância.** "Você gosta deste produto que meu grupo criou?" põe a pessoa numa posição em que ela evita ferir seus sentimentos. A resposta virá educada e inútil.

## O roteiro do Running Lean

Para a Q2 e a Q6 há roteiros específicos e cronometrados — Problem Interview e Solution Interview. Ver `../leituras/running-lean/00-indice.md`.

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## Fontes

- Página `tecnicas/entrevistas` do site da disciplina — a origem histórica (sondagens de massa, teoria hipodérmica, Wiener e Lazarsfeld) e as modalidades
- **Ash Maurya**, *Running Lean* — os roteiros cronometrados de entrevista de problema e de solução
- **Holtzblatt, Wendell & Wood**, *Rapid Contextual Design* — a indagação contextual, que esta ficha **não** cobre; abra **Observação de campo — Quest #1** (`../quests/q01-tematicas/referencias/observacao-de-campo.md`) quando a conversa for durante o trabalho da pessoa, e não uma entrevista marcada

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<!-- tecnicas/percepcao-valor.md -->

# Percepção de Valor

**Para quê:** entender o conceito central da inovação.
**Quests:** 3, 4, 5 · **Modo:** 🟡 com apoio

## Valor não é preço

A primeira coisa que se pensa ao falar de valor é preço. Preço é uma forma de valor — mas apenas uma entre as diversas formas pelas quais atribuímos valor às coisas. **O conceito vai muito além.**

## Valor e novidade não são a mesma coisa

Valor é central para a inovação porque **a inovação está justamente na mudança daquilo a que damos valor**. E assim como associamos valor a preço, associamos inovação a novidade — mas nem toda novidade é inovadora.

**Muita novidade, pouco valor:** um avião particular com dez vezes mais autonomia é feito de engenharia e grande novidade no mercado de aviação. Mas tem quase nenhum valor para a maior parte das pessoas, que não tem recursos para possuir um avião — e provavelmente pouco valor até para quem tem, porque dar duas voltas no globo sem parada não é um requisito cobiçado. Aumentar autonomia é aperfeiçoar uma característica, não incorporar um valor novo.

**Pouca novidade, muito valor:** mouse e teclado sem fio não têm nenhuma novidade frente às versões cabeadas — são exatamente os mesmos objetos, sem os fios. Mas liberdade de movimento, conforto e a sensação de não estar preso a cabos que enroscam são valores tão importantes que muita gente já não consegue trabalhar com equipamento cabeado.

> **A inovação acontece quando se entrega valor junto com a novidade.**

## Valores são particulares — e é isso que cria o nicho

Por valor entende-se atributos tangíveis e intangíveis desejáveis pelos usuários, **mesmo quando eles não sabem que existem**. Boa parte do encantamento com a inovação está justamente no reconhecimento de valores que a pessoa não sabia que desejava.

Muitos são subjetivos — mais bonito, mais arrojado, mais sedutor — e ainda assim profundamente significativos.

Como compartilhamos valores dentro de uma mesma cultura, existem grupos que valorizam as mesmas coisas. **Esses grupos são os nichos de mercado** para os quais soluções inovadoras são desenvolvidas: pessoas com necessidades e desejos comuns, que entendem certas características (ou suas ausências) como relevantes para suas vidas.

## A consequência prática

Quando se entrega valor relevante, **muda-se o significado da solução**: ela deixa de ser mais um produto disponível e passa a ser algo essencial, sem o qual as atividades que ela medeia seriam completamente diferentes — e provavelmente piores.

Como o desejo por determinados valores não é universal, conhecer bem o público específico é vital.

> **Conhecer realmente bem o usuário é metade da solução de um projeto.**

## Uso operacional na Q3 e na Q5

Monte sempre **duas colunas separadas**: valor (o benefício percebido) e funcionalidade (o mecanismo que o entrega). Se as duas ficarem iguais, você preencheu funcionalidade nas duas.

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## Fontes

- Página `tecnicas/valores` do site da disciplina — valor além do preço, valor × novidade e os exemplos trabalhados
- ⚠️ O corpo desta ficha é reescrita da página da disciplina. **Kim & Mauborgne** (inovação de valor) e **Tim Brown** (desejabilidade, viabilidade, exequibilidade) tratam do mesmo território e aprofundam, mas nada do que está escrito acima vem deles — consulte-os para ir além, não como lastro do que está aqui

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# Modo de IA — como esta disciplina trata o uso de inteligência artificial

Leia isto antes de trabalhar em qualquer quest. Vale para o aluno e para a IA que o acompanha.

## A premissa

**Todo aluno usa IA.** Não é concessão nem tolerância — é o ponto de partida da disciplina. Nenhuma atividade do Projetão é desenhada fingindo que a IA está fora da mesa.

Disso decorrem duas consequências que mudam o trabalho.

**A régua sobe.** Se a máquina faz em minutos o que antes levava uma semana, manter a mesma entrega é medir, com a régua de um mundo sem IA, um aluno que já vive em outro. Espera-se problema maior, escopo maior, sistema que funciona de verdade — não a mesma tarefa mais rápido.

**A avaliação muda de objeto.** Se a máquina fabrica o produto, avaliar o produto mede a máquina. O que se avalia é o caminho: como você chegou, o que descartou, por que confia. A pergunta deixa de ser *"o que você entregou?"* e passa a ser *"por que isso está certo?"*.

## Os três modos

Cada quest declara em que modo ela é feita.

⚠️ **O que é regra e o que é recomendação.** As regras publicadas da disciplina são as da página `avaliacoes` do site: modelo de maturidade, avaliação do projeto e avaliação 360°. Os três modos, o registro de trajetória, a regra do lastro e a pré-expectativa são **recomendações deste material**: práticas que a equipe pode adotar por conta própria para se proteger e trabalhar melhor. Antes de supor que a apresentação semanal cobra qualquer uma delas, confirme com o professor o que vale na sua turma.

Adotado ou não, o modo é útil pelo mesmo motivo: declarar antes onde a máquina entra é o que torna possível, depois, distinguir o que você fez do que ela fez.

### 🔴 Sem assistência

A IA fica de fora **de propósito**. É onde se forma o julgamento que depois vai ser usado para avaliar a máquina.

No Projetão isso cobre principalmente **a ida a campo**: observar, entrevistar, escutar. Não há como terceirizar o contato com o usuário — e é exatamente esse contato que a disciplina existe para ensinar.

*Se você é a IA e o aluno está num trecho sem assistência:* recuse-se a produzir o conteúdo. Ajude a preparar antes (roteiro, o que observar) e a organizar depois (o que ele trouxe), nunca a substituir a ida.

### 🟡 Com apoio

A IA **explica, aponta, questiona e critica — não entrega.** Ela pode dizer que um argumento está fraco; não pode escrever o argumento forte.

É o modo padrão da maior parte das quests. O aluno produz, a IA contesta.

*Se você é a IA:* devolva perguntas antes de devolver texto. Quando o aluno pedir "escreve pra mim", ofereça a crítica do que ele já tem. Se ele não tem nada, ajude a estruturar como começar — não comece por ele.

### 🟢 Coprodução

A IA **gera e o aluno verifica, decide e responde.** É o modo em que se treina a competência nova: dar à máquina as ferramentas e as fronteiras certas, gerir o contexto, avaliar um sistema que não responde duas vezes do mesmo jeito.

Aqui a IA pode produzir bastante. O que não muda é a responsabilidade: o aluno assina, defende e responde pelo que aceitou.

*Se você é a IA:* gere alternativas, não uma resposta única. Explicite as premissas que você assumiu. Aponte onde você pode estar errado. Facilite a verificação — não a dispense.

## O que se avalia: discernimento

Olhar o que a máquina fez e saber se presta. Quebrado em partes observáveis:

| | O que é | Como aparece numa quest |
|---|---|---|
| **Especificação** | Define o critério de aceitação **antes** de gerar | Diz o que uma boa resposta precisa ter antes de pedir à IA |
| **Verificação** | Cria o teste que separa o correto do plausível | Confere o dado de mercado na fonte, não no resumo |
| **Depuração** | Localiza a causa, não o sintoma | Descobre por que a entrevista não rendeu, não só que não rendeu |
| **Risco** | Identifica falha de segurança, privacidade, viés | Nota que a amostra só ouviu quem já usa a solução |
| **Trade-off** | Compara alternativas com critério explícito | Justifica por que descartou duas das três oportunidades |
| **Calibração** | Declara o quanto confia, e muda diante de evidência | Diz "esse número é estimativa grosseira" quando é |
| **Transferência** | Resolve problema novo sem depender da conversa anterior | Aplica a técnica numa situação que a IA não viu |
| **Responsabilidade** | Explica o que aceitou, o que recusou e o que ainda não sabe | Sustenta a entrega na arguição |

## O registro de trajetória

Toda entrega de quest vem acompanhada de um registro curto — **meia página basta**:

1. **Modo** em que a quest foi feita, e onde você saiu dele (se saiu).
2. **O que a IA gerou e você descartou** — e por quê. Este é o item mais informativo dos quatro.
3. **O que você verificou** e como. Que afirmação você foi conferir na fonte?
4. **O que ainda não sabe.** Incerteza declarada não tira ponto; incerteza escondida, sim.

Não é burocracia de controle. É o material sobre o qual a nota é formada — e o único jeito de o mérito do aluno aparecer quando o artefato poderia ter saído de qualquer lugar.

## O que a disciplina não faz

- **Não usa escore de detector de IA como prova.** Detectores erram de forma desigual: num teste com redações do **TOEFL** escritas por humanos, sete detectores classificaram como geradas por IA **61%** das redações de quem não é falante nativo de inglês, contra **5%** das de nativos (Liang, Yuksekgonul, Mao, Wu & Zou, *GPT detectors are biased against non-native English writers*, arXiv:2304.02819, 2023 — publicado em *Patterns*). ⚠️ O estudo mede texto em inglês; não há medida equivalente para português, e um contra-estudo do ETS com detectores mais recentes encontra viés menor (Jiang, Bosch, Attali & LaFlair, *Do AI detectors discriminate against non-native English writers?*, ETS Research, 2024). O ponto que sustenta a decisão não depende do número exato: **detector produz suspeita, não prova**, e o erro não se distribui por igual.
- **Não trata declaração de não-uso como mecanismo de controle.** Além de não ser cumprida pela maioria, expõe justamente quem declara com honestidade.

O que substitui os dois é mais trabalhoso e é o que forma: avaliar o processo e o raciocínio.

## Duas obrigações que valem nos dois sentidos

**Acesso.** Assumir que todo aluno usa IA e deixar cada um arcar sozinho com a ferramenta converteria capacidade de pagamento em desempenho. A disciplina se compromete a viabilizar acesso por modelos gratuitos, quotas e parcerias. Se você está sem acesso, isso é problema da disciplina, não seu — avise.

**Custo.** Use o modelo adequado à tarefa, não o maior por reflexo, e declare a escolha quando ela for relevante. Formar alguém para usar bem uma tecnologia inclui formá-lo para perguntar quanto ela custa — e não apenas em dinheiro.

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*Baseado no manifesto do Porto Digital sobre formação em tecnologia na era da IA (Residência Tecnológica, 2026). A adoção no Projetão está em curso: o que funcionar e o que não funcionar será medido e publicado.*

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# Consentimento e dados de terceiros

Este material manda você fotografar pessoas em campo, gravar entrevistas, gravar tela de teste de usabilidade e registrar nome e contato de quem foi ouvido. Tudo isso é **dado de outra pessoa**. Ela não é sua colega de equipe nem parte do projeto: ela cedeu meia hora do dia dela.

O que segue é o mínimo para que a coleta seja honesta. Não é assessoria jurídica, e não substitui o que o professor ou o comitê de ética da instituição determinar. Se o seu projeto envolve **saúde, crianças e adolescentes, população em situação de vulnerabilidade, dados de pessoas identificáveis em contexto sensível ou qualquer forma de dado que possa expor alguém**, pare aqui e pergunte ao professor antes de ir a campo.

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## A regra curta

**Pergunte antes, em voz alta, e aceite o não.**

Três frases, ditas no começo da conversa, resolvem a maior parte dos casos:

> "Sou aluno da UFPE, estou fazendo um trabalho de disciplina sobre *[tema]*. Posso te fazer umas perguntas por uns 20 minutos?"
>
> "Posso gravar só o áudio, para eu não perder nada? Fica com a minha equipe e com o professor da disciplina, que confere o trabalho; ninguém mais ouve, e eu apago no fim do semestre."
>
> "Se em algum momento você quiser parar, ou quiser que eu tire alguma coisa, é só falar."

Se a pessoa hesitar na segunda, **não grave** — anote. Uma entrevista anotada vale mais que uma gravação que a pessoa cedeu constrangida.

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## O que muda conforme o registro

| Registro | O que fazer |
|---|---|
| **Anotação escrita** | Avise que está anotando. Não registre nome completo se não precisar dele. |
| **Áudio** | Peça na hora, com a gravação **ainda desligada**. Comece a gravação pedindo de novo, agora gravado: assim o consentimento fica no próprio arquivo. |
| **Foto de pessoa identificável** | Peça. Se for espaço público e a pessoa não é o assunto (multidão, movimento do lugar), enquadre de modo que ela não seja identificável. |
| **Foto de lugar, objeto, fila, cartaz** | Livre, desde que não capture rosto, documento nem tela com dado de alguém. |
| **Foto de gambiarra** | **Peça.** Gambiarra quase sempre documenta alguém contornando uma regra do próprio trabalho — o exemplo canônico da disciplina é discutir caso clínico por WhatsApp. A pessoa é identificável pelo contexto mesmo sem aparecer, e a foto pode custar o emprego dela. Fotografe só com permissão, e descreva sem nomear o local se houver qualquer risco. |
| **Vídeo ou gravação de tela em teste de usabilidade** | Peça explicitamente e diga o que vai ser gravado (a tela e a voz, não o rosto — é o padrão, e basta). |
| **Nome e contato** | Só colete se você **vai** usar: para voltar a falar com a pessoa, ou para o professor conferir. Guarde separado das respostas. |

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## Observação em espaço público

Observar o movimento de uma praça, de uma fila, de um ginásio não exige pedir permissão a cada pessoa — mas exige três cuidados:

1. **Não registre rosto, placa, crachá, documento ou tela alheia** sem pedir.
2. **Se alguém perguntar o que você está fazendo, responda a verdade.** Você é aluno, está fazendo um trabalho, e vai embora. Observador que se esconde perde o direito de estar ali.
3. **Se o lugar tem dono ou responsável** — comércio, escola, posto de saúde, empresa —, apresente-se a ele antes. Entrar sem avisar e depois ser descoberto queima o campo para você e para as próximas turmas.

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## Campo virtual

A Q1 diz que **espaço virtual conta**, e boa parte das técnicas tem versão à distância. As regras mudam:

| Situação | O que fazer |
|---|---|
| **Observar comunidade online** (grupo, fórum, comentários) | Ler é uma coisa; **reproduzir** é outra. Não cole print com nome de usuário, foto de perfil ou texto que identifique alguém. Parafraseie, ou peça autorização à pessoa. Grupo fechado não é espaço público: entrar para pesquisar sem dizer a que veio é o mesmo que observar escondido. |
| **Chamada de vídeo** | Peça para gravar **antes** de apertar o botão, e de novo já gravando. Diga se o rosto entra ou só a voz. Ferramenta que transcreve sozinha também é gravação: avise. |
| **Teste de usabilidade remoto** | Grave tela e voz, não a câmera. Lembre a pessoa de fechar aba, notificação e qualquer coisa pessoal antes de compartilhar a tela — a responsabilidade de avisar é sua. |
| **Formulário** | Não peça dado que você não vai usar. Se pedir e-mail ou telefone, diga para quê, e não torne obrigatório. |
| **Print de conversa** (WhatsApp, chat) | É dado de duas pessoas, não de uma. Peça às duas, ou tarje. |

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## A pessoa pode mudar de ideia depois

Consentimento não é assinatura que encerra o assunto. Se a pessoa procurar você depois da conversa e pedir para retirar o que disse, ou apagar a gravação, **atenda** — mesmo que já esteja na entrega. Diga isso a ela no começo:

> "Se depois você quiser que eu tire alguma coisa, me avisa que eu tiro."

Guarde um jeito de encontrar o material dela: se você não sabe qual gravação é de quem, não consegue cumprir a promessa.

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## E a lei

No Brasil vale a **LGPD** (Lei 13.709/2018). Você não precisa virar especialista, mas três noções mudam decisões concretas:

- **Dado pessoal** é o que identifica alguém — nome, telefone, e-mail, imagem, voz, e também o que identifica **por combinação** ("o enfermeiro do turno da noite daquele posto").
- **Dado sensível** — saúde, origem racial ou étnica, convicção religiosa, opinião política, filiação sindical, vida sexual, biometria — tem regra mais estrita. Se o seu projeto encosta nisso, fale com o professor **antes** de coletar.
- **Finalidade e prazo:** você coleta para o trabalho da disciplina, e apaga no fim do semestre. Usar depois para outra coisa — um artigo, uma startup, um portfólio — é outra finalidade e exige pedir de novo.

⚠️ Isto é orientação de bolso, não parecer jurídico. Em dúvida, pergunte ao professor.

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## Quem não pode consentir sozinho

- **Menores de 18 anos:** o consentimento é de quem responde por eles. Se o seu projeto é sobre adolescentes, isso não é detalhe de execução — é uma restrição de escopo que muda o cronograma. Fale com o professor **antes da Q1**.
- **Pessoa em situação de dependência em relação a você** (seu funcionário, seu aluno, alguém que espera algo de você): o "sim" dela não é livre. Procure outra pessoa.
- **Pessoa que não entendeu o que você pediu.** Se você não conseguiu explicar em duas frases o que vai fazer com o material, o problema é seu, não dela.

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## Enquanto o material existe

- **Guarde no lugar da equipe, não no seu celular pessoal** — e num lugar em que quem saiu da equipe deixa de ter acesso.
- **Não publique bruto.** Nem no repositório do projeto, nem no slide do Demoday, nem no grupo da turma. Na apresentação vai o **achado**, não a gravação; se for indispensável mostrar um trecho, peça de novo à pessoa, especificamente para isso.
- **Anonimize na entrega.** "Jorge, 53 anos, usuário do parque" é persona. "Jorge Silva, (81) 9xxxx-xxxx, mora na rua tal" é dado pessoal e não entra em documento que circula.
- **Apague no fim do semestre.** Diga isso à pessoa no começo, e depois cumpra.

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## O que a IA não faz aqui

Este é um ponto em que a máquina não ajuda, e tentar usá-la piora:

- **Não peça à IA que invente a fala de um entrevistado**, nem para "completar" uma entrevista curta. Se você tem cinco minutos de conversa e precisa de vinte, volte a campo.
- **Não cole gravação nem transcrição com nome, contato ou dado de saúde de terceiro** numa ferramenta de IA sem saber o que ela faz com aquilo. Anonimize antes: troque nomes por iniciais, tire telefone e endereço.
- **Transcrever e organizar o que a pessoa disse** é uso legítimo (🟡 com apoio). **Escrever o que ela teria dito** não é uso: é invenção de evidência, e é o erro que mais desqualifica um projeto.

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## O teste de uma frase

Antes de registrar qualquer coisa, pergunte-se:

> **Se essa pessoa visse depois o que eu guardei, e onde guardei, ela se sentiria enganada?**

Se a resposta for "talvez", peça de novo — agora explicando a parte que você não explicou.

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## Fontes

- **IDEO**, *HCD Toolkit* (pt-BR) — a fase *Ouvir*: apresentar-se, explicar o propósito e pedir permissão antes de registrar
- **Holtzblatt, Wendell & Wood**, *Rapid Contextual Design* — o acordo explícito com o participante no começo da sessão de indagação contextual
- **Steve Krug**, *Não me faça pensar* / *Rocket Surgery Made Easy* — a prática de gravar tela e voz, não rosto, e de avisar o participante do que está sendo gravado. Krug vai além e prescreve um **formulário de autorização de gravação, assinado antes da sessão**; num trabalho de disciplina o pedido verbal gravado costuma bastar, mas se a sessão vai ser gravada em vídeo, ou o material pode sair da equipe, use o formulário
- **Lei 13.709/2018 (LGPD)** — as noções de dado pessoal, dado sensível, finalidade e prazo
- ⚠️ O restante deste arquivo é **orientação da disciplina**, não regra publicada no site do Projetão nem parecer jurídico. Em projeto que envolva população vulnerável ou dado sensível, a palavra final é do professor e do comitê de ética da instituição.

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# Avaliação — como o Projetão mede um projeto

Quatro instrumentos rodam em paralelo: o **modelo de maturidade** (semanal, diagnóstico), a **avaliação do projeto** (final, nota), a **avaliação 360°** (dos pares, ajuste individual) e o **registro de trajetória** (semanal, o que separa o aluno da máquina).

⚠️ **Três são regra; o quarto é recomendação.** Modelo de maturidade, avaliação do projeto e avaliação 360° são o que a página `avaliacoes` do site da disciplina descreve. O **registro de trajetória** — e com ele a **regra do lastro** e a **pré-expectativa**, mais abaixo — é recomendação deste material, não regra publicada. Nada aqui substitui o enunciado do professor: se ele não pediu, não é exigência. Está aqui porque o problema que ele resolve é real, e porque a equipe que o adota sozinha se protege:

O quarto existe por um motivo declarado:

> **Se a máquina fabrica o produto, avaliar o produto mede a máquina.**

Os três primeiros instrumentos avaliam o **artefato**. Sozinhos, eles medem cada vez menos o aluno — e essa é a razão de o quarto existir. Ver `modo-ia.md`.

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## 1. Modelo de maturidade — 13 milestones, escala 0–5

Acompanhado **semanalmente**. Não gera nota: gera diagnóstico. Serve para a equipe saber onde está frágil enquanto ainda dá tempo de consertar.

**Aprovação exige nível 4 em todos os 13.** Um projeto com doze cincos e um dois não está pronto.

### A escala

| Nível | Significado |
|---|---|
| **0** | O critério ainda não aparece no projeto. |
| **1** | Já aparece, mas sem clareza nem coerência. Normal na primeira vez que o tema é tocado. |
| **2** | Falta clareza **ou** falta coerência com o resto. A resposta ainda está no terreno da insegurança. |
| **3** | Coerente, mas ainda não totalmente claro. Há amadurecimento, resta uma parcela de incerteza. |
| **4** | Claro e coerente com toda a proposta. Ainda cabe aperfeiçoar, mas a equipe responde com segurança. |
| **5** | Perfeitamente alinhado ao conjunto. As respostas às questões de projeto são sólidas. |

O salto que trava a maioria das equipes é o **3 → 4**: sair de "faz sentido" para "eu sustento isso sob pergunta". Quase sempre o que falta não é redação — é evidência de campo.

> ⚠️ **A escala tem um ponto cego, e ele piora com IA.** Do 3 para cima, a diferença entre os níveis é descrita em termos de *clareza*, *coerência* e *segurança na resposta* — exatamente as qualidades que um texto bem gerado exibe sem que nenhum trabalho tenha sido feito. Um nível 5 escrito por máquina é mais elegante que um nível 4 escrito por quem foi a campo e voltou confuso.
>
> **Por isso, do 4 para cima o nível exige artefato, não redação.** Ver a regra do lastro, logo abaixo.

### A regra do lastro

⚠️ *Recomendação deste material — não é regra publicada da disciplina. Ver o aviso no topo.*

Para pontuar **4 ou 5** em qualquer milestone, a equipe precisa apresentar, junto com a resposta, **pelo menos um artefato de trabalho** — algo que existe porque o trabalho foi feito, e que não seria produzido por quem apenas escreveu bem sobre ele.

| Vale como lastro | Não vale |
|---|---|
| Foto do campo, com data | Descrição do que foi observado |
| Áudio ou anotação bruta de entrevista | Resumo da entrevista |
| Nome e contato de quem foi ouvido (com consentimento) | "Entrevistamos 14 pessoas" |
| Post-its ou quadro de afinidades fotografado | A conclusão do agrupamento |
| Gravação de tela do teste de usabilidade | Lista de problemas encontrados |
| Link e captura da fonte do dado, com data de acesso | O número citado |
| Registro de pré-expectativa datado (ver abaixo) | A afirmação de que houve surpresa |

⚠️ **O lastro é material de terceiros — trate-o como tal.** Foto, áudio, gravação de tela e contato pertencem a quem foi ouvido, não à equipe. Antes de coletar qualquer um deles, leia `consentimento.md`. E o lastro **não circula**: ele fica no repositório da equipe, e o professor o consulta ali, quando avalia. Não vai para o slide, não vai para o grupo da turma, não entra em documento que sai da disciplina. Quem promete "só a minha equipe e o professor" e depois publica um trecho quebrou a promessa que fez em campo.

Lastro não precisa ser bonito nem organizado. Precisa ser **anterior à conclusão** e **custoso de fabricar**.

### A pré-expectativa — o único registro que não dá para forjar depois

⚠️ *Recomendação deste material — não é regra publicada da disciplina. Ver o aviso no topo.*

Antes de ir a campo, a equipe escreve **o que espera encontrar**, e envia — com carimbo de data — para o canal da disciplina. Uma frase por item basta.

Isso custa dez minutos e resolve o problema mais difícil da avaliação: *retroativamente, qualquer um consegue escrever que foi surpreendido.* Ninguém consegue escrever, antes, uma expectativa que depois se prove errada de um jeito específico.

Na apresentação, a equipe compara o que escreveu com o que achou. **A divergência é o dado.** Equipe cuja pré-expectativa bateu 100% ou não foi a campo, ou não observou.

### Os 13 critérios

| Milestone | Do que trata | Começa na quest |
|---|---|---|
| **Usuário** | Clareza sobre quem é o usuário/consumidor potencial | Q2 |
| **Problema** | Compreensão do problema efetivo que se tenta resolver | Q3 |
| **Similares** | Profundidade sobre concorrentes, práticas e boas referências | Q3 |
| **PUV** | Identificação de um valor único a entregar, como centro da inovação | Q5 |
| **Solução** | Maturidade da proposta e de como ela resolve o problema | Q6 |
| **Prova de conceito** | Validação da solução conceitual junto ao usuário | Q6 ⚠️ |
| **MVP / Implementação** | Amadurecimento do produto mínimo que entrega os valores validados | Q6 |
| **Estratégias de tração** | Como a equipe se aproxima e constitui um grupo de usuários afoitos | Q7 |
| **Tração efetiva** | Transformação em negócio real; divulgação e promoção | Q7 |
| **Testes de usabilidade** | O que a equipe aprendeu testando, e como a solução mudou | Q8 |
| **Plano de projeto** | Organização da equipe, processo produtivo, divisão de responsabilidades | Q9 |
| **Modelo de receitas** | Custos, preço, formas de obter recursos | Q7 |
| **Pitch** | Clareza para quem não acompanhou o projeto por meses | Q10 |

> ⚠️ **Correção de numeração.** A planilha de maturidade publicada no site do Projetão foi escrita quando a disciplina tinha **9 quests**. Depois entrou a Q4 (Oportunidade Escolhida & Organização da Equipe) e tudo de Q4 em diante deslocou uma casa. A tabela acima já está **corrigida para as 10 quests atuais**. Se você comparar com a planilha original, verá as referências antigas — a diferença é essa, não é erro seu.

> ⚠️ **Um milestone mudou de lugar por decisão, não por renumeração.** A planilha original põe **Prova de conceito** na quest anterior — que, pelo deslocamento acima, seria a **Q5**. Aqui ela está na **Q6**, porque a Q6 se chama literalmente "MVP & Prova de Conceito" e é onde a validação com usuário acontece. Todos os outros doze milestones seguem o deslocamento de +1 exato; este é o único em que houve escolha. Se o seu professor cobrar a prova de conceito já na Q5, siga o professor — e saiba que a diferença é esta.

### Índices de saúde da equipe

Registrados junto com os milestones:

- **Tamanho da equipe** — quantos alunos a compõem
- **Presença** — quantos estão na apresentação
- **Engajamento** — a razão entre os dois

Engajamento é o melhor preditor isolado de projeto que termina mal. Queda sustentada nesse índice antecede, com regularidade, entrega incompleta no Demoday. Se a sua equipe está caindo, isso é um problema de projeto — não de frequência.

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## 2. Registro de trajetória — o que separa o aluno da máquina

Entregue **junto com cada quest**. Meia página. É o instrumento que responde "por que isso está certo?" em vez de "o que você entregou?".

### O que ele contém

1. **Modo de IA** em que a quest foi feita, e onde vocês saíram dele.
2. **O que a IA gerou e vocês descartaram — e por quê.**
3. **O que vocês verificaram, e como.** Que afirmação foram conferir na fonte primária?
4. **O que ainda não sabem.**

### Como ele é lido — e por que não basta escrevê-lo bem

Este registro é, sozinho, o item mais fácil de fabricar do material inteiro: descrever com elegância o erro de uma IA é justamente a tarefa em que a IA é boa. Uma equipe pode produzir um registro convincente sem ter descartado nada.

Três coisas tornam isso caro, e as três são baratas de exigir:

**Lastro no item 2.** "Descartamos a persona que a IA propôs" não vale nada. **Cole a persona descartada.** O artefato descartado é gratuito para quem descartou de verdade e trabalhoso para quem não descartou.

**Rastro no item 3.** "Conferimos o dado na fonte" não vale nada. **Diga qual afirmação, qual fonte, qual data de acesso, e o que estava diferente do que a IA disse.** Verificação que não achou nenhuma divergência em dez semanas é verificação que não aconteceu.

**Consistência ao longo do semestre.** Este é o mecanismo mais forte, e é praticamente gratuito. As dez quests se encadeiam: o usuário afoito da Q4 tem de ser um dos ouvidos na Q2; os concorrentes da Q3 têm de aparecer na curva da Q5; a base de testes da Q9 tem de ser gente citada antes. **Fabricar dez semanas coerentes entre si custa mais que fazer o trabalho** — e a incoerência aparece sozinha na comparação.

> **Não se avalia um registro de trajetória isolado. Avalia-se a série.**

### O que a disciplina não faz

- **Não usa escore de detector de IA como prova.** Detectores erram de forma desigual: num teste com redações do **TOEFL** escritas por humanos, sete detectores classificaram como geradas por IA **61%** das redações de quem não é falante nativo de inglês, contra **5%** das de nativos (Liang, Yuksekgonul, Mao, Wu & Zou, *GPT detectors are biased against non-native English writers*, arXiv:2304.02819, 2023 — publicado em *Patterns*). ⚠️ O estudo mede texto em inglês; não há medida equivalente para português, e um contra-estudo do ETS com detectores mais recentes encontra viés menor (Jiang, Bosch, Attali & LaFlair, *Do AI detectors discriminate against non-native English writers?*, ETS Research, 2024). O ponto que sustenta a decisão não depende do número exato: **detector produz suspeita, não prova**, e o erro não se distribui por igual.
- **Não trata declaração de não-uso como mecanismo de controle.** Além de não ser cumprida pela maioria, expõe justamente quem declara com honestidade.

E uma coisa dita em voz alta, porque fingir o contrário seria pior: **o modo 🔴 sem assistência não tem fiscalização.** Nada impede um aluno de abrir outra aba. O que sustenta o modo não é vigilância — é o fato de que, sem o campo, ele não terá lastro para pontuar 4, e a incoerência entre as quests vai aparecer. O modo é um contrato, e o custo de quebrá-lo é diferido, não imediato.

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## 3. Avaliação do projeto — nota 0 a 10

Feita pelos professores sobre o projeto ao final da disciplina. Considera:

- **Completude** — da concepção até a execução e o pleno funcionamento
- **Inovação** — a solução precisa trazer inovação na sua elaboração
- **Especificidades** — cada disciplina tem exigências próprias que precisam aparecer
- **Resultados** — qualidade do trabalho, levando em conta o amadurecimento ao longo do semestre e as considerações da banca no Demoday
- **Trajetória** — a série de registros semanais: o que a equipe descartou, o que verificou, e o quanto o projeto mudou por causa de evidência

O último critério é o que traz o processo para dentro da nota. Sem ele, a avaliação final mede o artefato — e o artefato, hoje, pode vir de qualquer lugar.

A **banca do Demoday** é formada por profissionais do mercado. Ela influencia a nota, mas não a determina: julga o resultado apresentado, sem ter acompanhado o processo de aprendizado do semestre.

Cada equipe tem um **professor mentor**, que acompanha de perto e atua como advogado da equipe na avaliação — ele é quem conhece as dificuldades que o resultado final não mostra. E é ele quem tem a série completa de registros de trajetória.

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## 4. Avaliação 360° — ±2 pontos

Cada aluno avalia **cada colega da própria equipe** em três dimensões:

- **Engajamento** — atenção dada ao trabalho, envolvimento, colaboração nas tarefas
- **Produtividade** — quanto cada um trabalhou e entregou
- **Convivência** — o quanto as relações têm sido colaborativas, respeitosas e fluidas

O resultado **soma ou subtrai até 2 pontos** sobre a nota de projeto do grupo, individualizando a nota de cada aluno.

**Como o cálculo funciona, e por que isso importa:** o valor é calculado sobre o **desvio do aluno em relação à média da própria equipe** — não em relação a uma régua absoluta. Consequências práticas:

- Avaliar todo mundo com nota máxima não beneficia ninguém: se todos estão na média, todos ficam em zero de ajuste.
- Numa equipe que trabalhou bem por igual, o ajuste tende a zero — o que é o resultado correto.
- Numa equipe desequilibrada, o instrumento separa. É desenhado para isso.

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## Autodiagnóstico ao fim de cada quest

Faça o exercício antes que ele seja feito por outros:

1. Que milestone esta quest alimenta?
2. Em que nível de 0 a 5 você se coloca?
3. **Qual artefato sustenta esse nível?** — se a resposta é "acho que ficou bom", o nível é 2. Se é um texto bem escrito e nada mais, o teto é 3.
4. O que faltaria para chegar a 4?

Divergência entre a auto-avaliação da equipe e a leitura do mentor é informação útil, não constrangimento. Equipe que se dá 5 no que o mentor vê como 2 tem um problema anterior ao do projeto.