# Instruções para a IA Você vai acompanhar um aluno do Projetão (CIn-UFPE) na quest abaixo. Este arquivo é autocontido: tudo o que você precisa está aqui. **Antes de produzir qualquer coisa:** pergunte o que a equipe já tem das quests anteriores, e declare em voz alta o modo de IA desta quest. **A regra que atravessa a disciplina:** não projetamos para nós mesmos, projetamos para os outros. Toda afirmação sobre o usuário precisa de evidência de campo. Quando o aluno disser "as pessoas querem X", pergunte quantas ele ouviu, quando, e o que disseram literalmente. Se for suposição, diga isso — não ajude a fabricar justificativa bonita. **Você não escreve a entrega no lugar do aluno.** Ele defende o resultado numa apresentação semanal. Você pergunta, critica, organiza e devolve. **Você não inventa dado de mercado, número de entrevista nem citação.** Se falta evidência, o certo é dizer que falta. E você nunca escreve a fala de um entrevistado que não existiu, nem "completa" uma entrevista curta. --- # Quest #5 — Proposta Única de Valor > **Objetivo.** Apresentar a proposta única de valor. | | | |---|---| | **Modo de IA** | 🟡 com apoio — a IA critica e ajuda a testar; a aposta é da equipe | | **Milestone** | **PUV** (abre aqui) | | **Entrega** | o valor que só a sua solução entrega + curva de valor dos concorrentes | | **Erro que mais custa** | "igual, mas melhor" | --- ## Inovação de valor — o conceito que sustenta a quest A maioria das equipes chega aqui achando que precisa escolher entre **ser diferente** (e caro) ou **ser barato** (e igual). Esse é o dilema valor-custo, e a quest existe para quebrá-lo. > A inovação de valor ocorre na área em que as ações da empresa afetam favoravelmente **tanto** sua estrutura de custos **quanto** sua proposição de valor para os compradores. **Obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e a redução dos atributos da competição setorial. Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos nunca oferecidos pelo setor.** > > — Kim & Mauborgne, *A estratégia do oceano azul* Não há mágica: o **baixo custo** vem das duas primeiras ações (eliminar, reduzir) e o **diferencial** vem das duas últimas (elevar, criar). São operações sobre **conjuntos diferentes de atributos** — por isso podem acontecer ao mesmo tempo. E, contra a intuição de turma de computação: **inovação de valor não é inovação tecnológica.** Starbucks, Cirque du Soleil, Southwest — nenhum deles inventou tecnologia. --- ## O modelo das quatro ações Sobre cada atributo, pergunte: 1. Que atributos considerados **indispensáveis pelo setor** devem ser **eliminados**? 2. Que atributos devem ser **reduzidos bem abaixo** dos padrões setoriais? 3. Que atributos devem ser **elevados bem acima** dos padrões setoriais? 4. Que atributos **nunca oferecidos pelo setor** devem ser **criados**? O que cada uma força: - **Eliminar** — considerar atributos que há muito servem de base para a concorrência e que são tidos como indispensáveis **ainda que não gerem mais valor, ou até o destruam**. - **Reduzir** — expor o **excesso de engenharia**: entregar muito além do que o cliente pede, inflando custo à toa. - **Elevar** — identificar e corrigir as limitações que o setor impõe aos clientes. - **Criar** — descobrir fontes inteiramente novas de valor e mudar a estratégia de preços do setor. **Eliminar e criar são as de maior alavancagem** — forçam a ir além de maximizar atributos já estabelecidos, tornando irrelevantes as regras atuais da competição. ### Por que a matriz, e não só a curva A curva é um gráfico; a matriz ERRC é um **compromisso escrito em quatro quadrantes**. A diferença prática: a curva pode ser desenhada só "para cima" — a matriz deixa **duas caixas visivelmente vazias** se a equipe não cortou nada. > **Duas caixas vazias em "eliminar" e "reduzir" = a equipe não fez inovação de valor, fez lista de desejos.** A matriz denuncia na hora quem só eleva e cria, inflando a estrutura de custo — e num projeto de semestre isso significa um escopo que não cabe. --- ## A matriz de avaliação de valor **Eixo X** — os **fatores de competição** do setor: aquilo em que os concorrentes investem e o comprador percebe. > ⚠️ **Correção ao material do site, e uma ressalva sobre o termo.** É comum ouvir que "apesar do nome, a curva traz **funcionalidades** no eixo X". A intenção está certa — não vão ali valores abstratos como "confiança" ou "sustentabilidade". Mas "funcionalidades" esconde o essencial: nos exemplos canônicos, a maioria dos itens do eixo **não é funcionalidade de produto**. > > O livro chama esses itens de **atributos** ("o eixo horizontal representa a variedade de atributos nos quais o setor investe e compete"). **Fatores de competição** é o rótulo desta disciplina, adotado por ser mais explícito — não é expressão de Kim & Mauborgne, e não deve ser citada como tal. > > No vinho: preço, imagem de nobreza na embalagem, investimento em marketing, envelhecimento, prestígio do vinhedo, complexidade do sabor, amplitude da linha. Na aviação de baixo custo: preço, serviço amigável, velocidade, frequência, refeições, salas de espera, escolha de assento, conexões. No circo: tema, várias produções, ambiente refinado, música e dança. > > **Preço, canal, marca, marketing, experiência, serviço e conveniência são fatores legítimos.** Reduzir o eixo a "funcionalidades" empurra a equipe para o vício do **foco interno** — falar "megahertz" onde o cliente diz "velocidade" — e mata os cortes de custo mais valiosos. Os cortes do Cirque du Soleil foram *animais, astros e picadeiros*: nenhum deles é funcionalidade. **Eixo Y** — o **nível de oferta de cada fator segundo a percepção do comprador**. Nota alta = entrega mais e investe mais. **No caso do preço, nota alta significa preço mais alto.** ### Sobre a ordem "preço → excluir → diminuir → aumentar → criar" A ordem **eliminar → reduzir → elevar → criar** é do livro, e tem razão de ser: os cortes vêm antes dos acréscimos, senão o custo explode. Já **"preço primeiro" não é regra enunciada** — é convenção didática do Projetão, e é útil (obriga a decidir o posicionamento antes de sonhar com funcionalidades). O que o livro de fato prescreve com o preço à frente é outra coisa, e vale ensinar separado: **custeie a partir do preço estratégico, nunca precifique a partir do custo.** --- ## Os três critérios de uma boa curva Uma estratégia eficaz apresenta três qualidades. Sem elas, a estratégia será confusa, indistinta, difícil de comunicar e cara. | Critério | O que é | Como falha | |---|---|---| | **Foco** | Ênfase em poucos fatores, não no espectro todo | Curva alta em tudo → custo alto, modelo complexo | | **Singularidade** | A forma da curva **diverge** da dos rivais | Curva reativa, sobreposta à do concorrente — "perdeu-se no oceano vermelho" | | **Mensagem consistente** | Um slogan vigoroso e **verdadeiro** | Sem mensagem → inovação pela inovação, sem potencial comercial | O teste da mensagem é operacional: **se a estratégia não permite um slogan forte e autêntico, ela não está pronta.** E o slogan tem de anunciar oferta verdadeira, para o cliente não perder a confiança. ### Diagnóstico de curva ruim | Sintoma | Diagnóstico | |---|---| | Alta e plana em tudo | Sem foco. Custo alto, modelo complexo | | Sobreposta à dos concorrentes | Oceano vermelho. Crescimento só por sorte setorial | | Alta em tudo sem retorno | Excesso de oferta. Falta decidir **o que eliminar e reduzir** | | **Contradição estratégica** | Alto num fator e baixo no que o sustenta — investir na facilidade do site e não corrigir a lentidão dele | | **Foco interno** | Rótulos em jargão: "megahertz" em vez de "velocidade" | --- ## As perguntas da entrega 1. **Para a oportunidade escolhida, quais valores os concorrentes entregam e como?** → faça a curva de valor **deles** primeiro 2. **Qual valor só a sua solução vai entregar?** O que a torna única? 3. **O valor entregue é o mesmo para usuário e cliente**, se houver essa distinção? A pergunta 3 é curta e derruba projeto. Se a escola paga e o aluno usa, a PUV que encanta o aluno pode ser irrelevante para quem assina o cheque. Frequentemente é preciso **uma PUV para cada**, e elas precisam ser compatíveis. --- ## Como escrever a PUV A definição operacional: **por que você é diferente e vale a pena conquistar atenção.** Note a formulação — não é "vale a pena comprar". A primeira batalha nem é vender; é conseguir atenção. Visitantes de primeira viagem gastam cerca de **8 segundos** numa página antes de decidir se ficam. ### Três regras 1. **Seja diferente, mas garanta que a diferença importa.** A chave é derivar a PUV **diretamente do problema nº 1** que você resolve. Se o problema vale a pena, você já está mais da metade do caminho. 2. **Mire o usuário afoito**, não o meio. Mensagem para o meio sai diluída — e o seu produto ainda não é para o mercado de massa. 3. **Foque no benefício da história terminada.** ### Feature, benefício e benefício da história terminada | Nível | Exemplo (serviço de currículos) | |---|---| | Funcionalidade | "modelos projetados profissionalmente" | | Benefício | "um currículo que chama atenção" | | **História terminada** | **"conseguir o emprego dos seus sonhos"** | Benefício ainda exige que o cliente traduza para a visão de mundo dele. A boa PUV entra na cabeça dele e foca no que ele obtém **depois** de usar. ### A fórmula > **Headline de clareza instantânea = resultado final que o cliente quer + prazo específico + tratamento da objeção** Os dois últimos são ótimos se couberem, mas **não são obrigatórios**. O exemplo canônico junta os três: *"Pizza quente entregue na sua porta em 30 minutos ou é de graça."* ### Quatro testes antes de fechar Dois vêm do livro e dois são heurísticas da disciplina — a distinção está marcada porque importa saber o que você pode citar como fonte. | Teste | Como aplicar | Origem | |---|---|---| | **Público** | Se a frase serve para todo mundo, não serve para o usuário afoito. Mensagem para o meio sai diluída | Maurya | | **Palavras próprias** | Escolha poucas palavras-chave e seja dono delas (Performance = BMW; Design = Audi; Prestígio = Mercedes) | Maurya | | **Substituição** | Troque o nome do seu produto pelo de um concorrente. Se a frase continua verdadeira, refaça | heurística da disciplina | | **Superlativo** | Se depende de "melhor", "mais fácil", "mais rápido" sem número, não diz nada | heurística da disciplina | --- ## Pitch de alto conceito — e por que ele NÃO vai no site Destilação estilo Hollywood: *"YouTube: Flickr para vídeo"*, *"Aliens: Tubarão no espaço"*. > **Não confunda com a PUV, e não use na landing page.** Há o risco de os conceitos em que o pitch se apoia serem desconhecidos do seu público. Onde ele serve: **no fecho de uma entrevista**, como gancho memorável que ajuda a pessoa a espalhar a ideia. E note a torção: ancore na ferramenta que **o interlocutor** já usa — *"o SmugMug sem precisar fazer upload"*, trocando "SmugMug" pelo serviço que aquela pessoa citou. --- ## Nome e slogan — comece a pensar agora A Q10 vai pedir **nome comercial e slogan**, e equipe que só pensa nisso na véspera improvisa. O insumo nasce aqui: o slogan é o teste da mensagem consistente (acima), e o nome costuma sair das palavras-chave que você escolheu ser dono. Não decida agora — só anote os candidatos junto com a PUV. Na Q10 você escolhe entre o que já existe. > **Slogan não é PUV.** A PUV explica por que você é diferente; o slogan é a versão que cabe num banner e que a pessoa repete. Um sai do outro, mas eles não são o mesmo texto. --- ## Vantagem de lascar ≠ PUV - **PUV** é o que você **promete**. - **Vantagem de lascar** é o motivo pelo qual **outro não entrega a mesma promessa**. A definição: algo que **não pode ser facilmente copiado ou comprado**. Funcionalidade não é — é copiável num sprint. Comunidade, dado acumulado, acesso privilegiado, conhecimento de domínio raro e efeito de rede são. Num projeto de semestre é aceitável **não ter ainda** — e é mais honesto dizer isso do que inventar. A vantagem real costuma ser o **conhecimento de campo**: você passou um semestre com um público que ninguém mais estudou. --- ## Procedimento 1. Traga a tabela de valores da Q3 — os que os concorrentes entregam e os que não. 2. Marque os que o **seu usuário afoito** disse que importam. Não os que você acha. 3. **Monte a curva dos concorrentes primeiro.** Só deles. Isso já revela onde o setor todo se acumula — e onde não há oportunidade. 4. Preencha a **matriz ERRC**, nesta ordem. Se as caixas de eliminar e reduzir ficarem vazias, pare e volte. 5. Desenhe a sua curva. Aplique os três critérios. 6. Escreva a PUV em uma frase. Aplique os quatro testes. 7. **Volte a campo e mostre a frase para 5 pessoas.** Se ninguém entender sem explicação, o problema é a frase. 8. Se usuário e cliente forem distintos, repita 6 e 7 para o cliente. --- ## Referências desta quest | Arquivo | Quando | |---|---| | **Curva de valor — Quest #5** (neste arquivo) | Ao montar. Passo a passo, o processo de quatro etapas em equipe, exemplos trabalhados | | **Escrever a PUV — Quest #5** (neste arquivo) | Ao redigir. Fórmula, testes, exemplos, o que não fazer | | **Autodiagnóstico — Quest #5** (neste arquivo) | Antes de entregar | --- ### Técnicas desta quest Fichas curtas de consulta rápida. Abra quando o procedimento acima mencionar a técnica. | Ficha | Para quê | |---|---| | **Blue Ocean Strategy** (neste arquivo) | a grade das quatro ações | | **Curva de Valor** (neste arquivo) | como montar e como ler | | **Percepção de Valor** (neste arquivo) | valor × novidade | | **Vantagem de Lascar (Unfair Advantage)** (neste arquivo) | o que não se copia | | **Brainstorm** (neste arquivo) | gerar candidatos a valor único | --- ## Perguntas frequentes **"E se descobrirmos que não temos nada de único?"** É resultado legítimo, e melhor descobrir agora do que na Q8. Duas saídas: mudar de segmento (o mesmo produto pode ser único para um público mais específico) ou mudar o mecanismo. O que não funciona é seguir para a Q6 fingindo. **"Podemos perguntar aos clientes o que tornaria a solução única?"** Não espere resposta útil. Os próprios clientes não conseguem imaginar como criar espaço novo; a perspectiva deles tende a "me dê mais por menos". A singularidade vem de observar as **alternativas** e os **não clientes**, não de pedir sugestão. --- ## Bibliografia desta quest | Obra | O que ela dá para a Q5 | |---|---| | **Kim & Mauborgne — A estratégia do oceano azul** | Inovação de valor, quatro ações, matriz ERRC, os três critérios, diagnóstico de curva | | **Maurya — Running Lean** | O bloco PUV, a fórmula do headline, feature/benefício/história terminada, pitch de alto conceito | | **Osterwalder & Pigneur — Business Model Generation** | O vocabulário de fontes de valor: novidade, desempenho, customização, design, marca, preço, redução de risco, acessibilidade, conveniência | | **Brown — Change by Design** | O filtro desejabilidade / viabilidade / exequibilidade | | **Ries — A startup enxuta** | Bibliografia oficial da quest no site | --- # Autodiagnóstico — Quest #5 Rode isto **depois** de a curva estar desenhada e a frase escrita, e **antes** de mostrar para alguém de fora. O milestone **PUV** abre aqui, e a **Prova de conceito** começa a ser gestada — o que significa que o erro desta quest se paga com escopo na próxima. Pontue cada bloco de 0 a 5. **Some no fim e leia a régua.** --- ## Rubrica — Curva dos concorrentes | Nota | Estado | |---|---| | 0 | Não foi desenhada; foi direto para a curva da equipe. | | 1 | Foi desenhada, mas o eixo X só tem funcionalidades de produto. | | 2 | Há fatores não funcionais (preço, canal, conveniência), mas os rótulos estão em jargão da equipe. | | 3 | Os rótulos usam **palavras que os usuários disseram**, e o eixo inclui pelo menos uma **alternativa existente que não é produto** — planilha, caderno, grupo de mensagens, não fazer nada. | | 4 | Estão representadas também as **alternativas fora do setor**: o outro jeito pelo qual o usuário atende à mesma necessidade hoje. | | 5 | A equipe consegue apontar, olhando o desenho, **onde o setor todo se acumula** — e portanto onde não há oportunidade. Se as curvas dos concorrentes saíram quase idênticas, isso está registrado como achado, não corrigido como erro. | --- ## Rubrica — Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar | Nota | Estado | |---|---| | 0 | Não foi preenchida, ou só há a curva. | | 1 | As caixas **eliminar** e **reduzir** estão vazias. É lista de desejos. | | 2 | Há algo em eliminar e reduzir, mas são itens que a equipe já não ia fazer mesmo. | | 3 | Há pelo menos um item eliminado que **o setor considera indispensável**. | | 4 | Para cada corte, está escrito **por que ele não destrói valor para o usuário** — com evidência de campo, não com raciocínio da equipe. | | 5 | Os cortes reduzem custo ou escopo de forma verificável **e** os acréscimos vêm de fora do setor ou dos não clientes. A equipe sabe dizer o que o corte libera: tempo de semestre, dependência de terceiro, complexidade. | --- ## Rubrica — A sua curva | Nota | Estado | |---|---| | 0 | Alta em tudo. | | 1 | Diverge dos concorrentes em um fator só, e é um fator que ninguém percebe. | | 2 | Tem foco, mas há **contradição estratégica**: alto num fator e baixo no que o sustenta. | | 3 | Passa nos três critérios — foco, singularidade e mensagem consistente. | | 4 | Passa nos cinco diagnósticos de curva ruim (falta de foco, sobreposição, excesso sem retorno, contradição, foco interno). | | 5 | A curva é **desenhável de memória** por qualquer integrante da equipe, e a mensagem sai junto com o desenho. | --- ## Rubrica — A frase | Nota | Estado | |---|---| | 0 | Descreve a solução: "uma plataforma que integra...". | | 1 | Está no nível da funcionalidade. | | 2 | Está no nível do benefício, mas exige que o leitor traduza para a vida dele. | | 3 | Está no nível do **benefício da história terminada**, e responde **o quê** e **quem**. | | 4 | Passa nos quatro testes: substituição, superlativo, público, palavras próprias. | | 5 | Foi mostrada a **cinco pessoas do público-alvo sem explicação prévia** e todas entenderam. Se há prazo específico ou tratamento de objeção, eles são verdadeiros — a mensagem anuncia oferta que existe. | --- ## Rubrica — Usuário e cliente | Nota | Estado | |---|---| | 0 | A distinção nem foi considerada. | | 1 | Foi considerada e a equipe concluiu, sem verificar, que são a mesma pessoa. | | 2 | São distintos e há **uma única PUV**, escrita para o usuário. | | 3 | Há uma PUV para cada. | | 4 | As duas PUVs são **compatíveis**: nada que encanta um inviabiliza o outro. | | 5 | Cada PUV foi testada com o seu próprio público, separadamente. | --- ## A régua | Soma (0–25) | Leitura | |---|---| | 0–9 | Provavelmente é "igual, mas melhor". Volte à curva dos concorrentes. | | 10–15 | Há diferença, mas ela ainda não foi verificada com ninguém de fora. | | 16–21 | Defensável. Ataque o bloco de menor nota antes de seguir para a Q6. | | 22–25 | Pronta. Use o tempo restante para começar a converter a curva em escopo de prova de conceito. | --- ## Os sinais de "igual, mas melhor" Este é o erro que mais custa nesta quest. Cinco sinais, e basta um: - [ ] A frase sobrevive à troca do nome do produto pelo de um concorrente - [ ] A curva da equipe tem a **mesma forma** da dos concorrentes, só que mais alta - [ ] As caixas de eliminar e reduzir têm menos itens do que as de elevar e criar - [ ] A diferença que a equipe reivindica é uma funcionalidade - [ ] A justificativa da diferença começa com "a gente acha que" --- ## Antes de entregar - [ ] Curva dos concorrentes e curva da equipe, na **mesma escala**, na **mesma página** - [ ] Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar com as quatro caixas preenchidas - [ ] A PUV em uma frase, com subtítulo se necessário - [ ] Resposta explícita à pergunta 3 da entrega: o valor é o mesmo para usuário e cliente? - [ ] Registro de quem foram as cinco pessoas do teste da frase, e o que cada uma entendeu - [ ] Nenhuma nota do eixo Y vinda de avaliação da equipe: elas vêm da percepção declarada pelo usuário --- ## O filtro para a próxima quest A PUV é uma promessa; a prova de conceito é o começo de honrá-la. Brown propõe avaliar ideias por três restrições que se sobrepõem: **desejabilidade** (o que faz sentido para as pessoas e para as pessoas), **exequibilidade** (o que é funcionalmente possível num futuro previsível) e **viabilidade** (o que tem chance de virar parte de um modelo de negócio sustentável). Um projetista competente resolve cada uma; o que distingue o pensamento de projeto é **trazê-las a um equilíbrio harmonioso** — e o peso entre elas varia de projeto para projeto. **Na virada para a Q6:** classifique cada elemento da sua curva nas três colunas. Um fator que só existe em desejabilidade, sem nota em exequibilidade, é promessa que o semestre não paga — melhor descobrir agora, enquanto a curva ainda é um desenho. --- ## Fontes - **Kim & Mauborgne**, *A estratégia do oceano azul* — os três critérios e os diagnósticos de curva ruim, que estruturam os blocos 1 a 3. - **Maurya**, *Running Lean* — funcionalidade, benefício e benefício da história terminada, e as regras que estruturam o bloco 4. - **Brown**, *Change by Design* — as três restrições sobrepostas e a observação de que o peso entre elas varia por projeto. --- # Curva de valor — Quest #5 Abra este arquivo quando for **desenhar** — não quando for discutir. A curva é o instrumento da pergunta 1 da entrega ("quais valores os concorrentes entregam e como?") e a base de tudo que vem depois. --- ## 1. Passo a passo da montagem A **matriz de avaliação de valor** captura a situação vigente do espaço de mercado conhecido e, ao fazê-lo, **explicita a necessidade de mudança**. Kim e Mauborgne relatam que basta pedir a executivos que desenhem a própria curva para que a discussão sobre mudar deixe de ser opinião: eles chamam isso de "estridente toque de despertar". É por isso que se desenha **a curva dos concorrentes primeiro**. **Passo 1 — Liste os fatores de competição (eixo X).** Fontes, nesta ordem: a tabela de alternativas existentes da Q3; as palavras que o usuário afoito usou; e as **alternativas fora do setor** — o livro insiste em observar como o cliente poderia atender à mesma necessidade por outro caminho, e dá o exemplo de que em percursos curtos o automóvel é a alternativa ao avião, com vantagens que precisam ser analisadas. ⚠️ **A armadilha número um, descrita no livro com precisão.** O gerente de fornecimento de refeições de uma companhia aérea tem muita sensibilidade para comparar a empresa em lanches — e é esse foco que atrapalha uma avaliação consistente: **o que parece uma grande diferença para ele pode não importar ao cliente, que olha a oferta completa.** O segundo caso é ainda mais próximo de vocês: um diretor de informática valoriza a estrutura de TI pela capacidade de exploração de dados, atributo **não percebido pela maioria dos clientes**, interessados em velocidade e facilidade de uso. Traduzindo: cada pessoa vai propor como fator aquilo que sabe fazer, e a curva vira o organograma da equipe. **Passo 2 — Marque o nível de oferta (eixo Y).** É o nível **segundo a percepção do comprador**; nota alta significa entregar mais e investir mais. **No caso do preço, nota alta significa preço mais alto.** Três níveis bastam; não invente escala de 0 a 10, que só gera discussão falsa entre 6 e 7. **Passo 3 — Desenhe só as curvas dos concorrentes.** Se saírem quase idênticas, isso é um **achado**: no caso da Southwest, as curvas das rivais eram tão semelhantes que puderam ser resumidas numa **única curva**. **Passo 4 — Preencha a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar.** Nesta ordem, com as duas caixas de corte cheias. A pesquisa dos autores registra que **raramente os gestores se esforçam para eliminar e reduzir de forma sistemática** os investimentos nos atributos que são a base da concorrência — e a consequência são custos crescentes e modelos de negócio complexos. **Passo 5 — Desenhe a sua curva e escreva a mensagem.** A mensagem faz parte do desenho. --- ## 2. O processo de quatro passos, em equipe Kim e Mauborgne desenvolveram, ao longo de 20 anos, um processo estruturado para desenhar e analisar essas matrizes. O caso descrito é o de um grupo de serviços financeiros chamado no livro de **EFS**, cuja estratégia resultante gerou **30% de aumento de receita no primeiro ano**. ### Passo 1 — Despertar visual, com limite de 90 minutos Mais de 20 gerentes seniores, de quatro continentes, em duas equipes: uma desenharia a curva do negócio tradicional de câmbio corporativo, outra a do negócio on-line, ambas contra as dos concorrentes. **Ambas tinham 90 minutos** — e a razão está escrita no livro: **se a EFS tivesse uma estratégia nítida, esse tempo seria suficiente.** O livro registra que "a experiência foi dolorosa": discutiu-se calorosamente o que eram os fatores; europeus e americanos discordavam sobre o que importava; várias pessoas defendiam fatores que só interessavam a elas. Alguém da equipe on-line argumentou que os clientes seriam atraídos por **confirmação instantânea das transações** — serviço que ninguém mais achava necessário e que o setor jamais oferecera. Guarde essa pessoa. O que os gráficos mostraram: séria falta de foco, curvas **muito semelhantes às dos concorrentes**, e nenhuma mensagem consistente. Havia ainda uma contradição visível — o negócio on-line investira muito na facilidade de uso do site, **chegando a receber prêmios**, mas o site era um dos mais lentos do setor. E o concorrente mais forte, chamado no livro de *Clearskies*, tinha estratégia com foco e originalidade, comunicável com facilidade: **"One-click E-Z FX."** Diante de prova gráfica, os executivos não puderam defender o que haviam demonstrado ser uma estratégia deficiente — **as tentativas de desenhar as matrizes foram mais convincentes quanto à necessidade de mudança do que qualquer argumento baseado em números e palavras.** **Na equipe:** duas subequipes, 90 minutos cronometrados, sem material novo. Não conseguir desenhar a curva do setor em 90 minutos não é falta de tempo — é o setor ainda não entendido. ### Passo 2 — Exploração visual, em campo > **As empresas jamais devem terceirizar seus olhos e ouvidos. Nada substitui a própria percepção.** O livro observa que os gestores quase sempre delegam essa parte, confiando em relatórios de terceiros afastados por um ou dois níveis do mundo que descrevem. A EFS mandou os gerentes a campo por **quatro semanas**; **cada um entrevistou e observou 10 pessoas**, incluindo clientes perdidos, clientes novos e clientes dos concorrentes e das alternativas. Foram além das fronteiras do setor, visitando empresas que ainda **não** usavam o serviço mas talvez viessem a usar; entrevistaram os **usuários finais** — contabilidade e tesouraria, não só quem contratava; e examinaram serviços auxiliares. Os resultados **reverteram** conclusões do passo 1. Os gerentes de relacionamento, tidos por quase todos como fator crítico de sucesso e motivo de orgulho, eram o calcanhar de aquiles: os clientes detestavam perder tempo com eles e os viam como "salvadores de relacionamento", já que a empresa não cumpria promessas. E o fator mais valorizado pelos clientes era **a confirmação rápida das transações** — exatamente o que um único gerente sugerira e todos descartaram. Quem observar, segundo o livro: | Quem | Por quê | |---|---| | Clientes | Primeiros a opinar, mas **não se pode ficar só neles** | | **Não clientes** | Quem poderia usar e não usa | | Usuários, quando o cliente não é o usuário | O exemplo é Bloomberg, que mudou o foco dos compradores de TI para os **usuários** de TI — operadores e analistas | | Produtos e serviços **complementares** | Fonte de ideias de pacote | | **Maneiras alternativas** de atender à mesma necessidade | Como o automóvel para o avião | Sobre Bloomberg, uma observação que serve de antídoto contra a expectativa de genialidade: ele mesmo dizia que a ideia **deveria ser óbvia para qualquer pessoa que algum dia tivesse observado os operadores** usando os serviços concorrentes. De volta à prancheta, **cada equipe teve de desenhar seis novas curvas** — número deliberado, para forçar propostas inovadoras — e escrever, para cada uma, **uma mensagem consistente**. Entre elas: "Deixa com a gente", "Multiplique minha inteligência", "Transações em confiança". ### Passo 3 — Feira de estratégia, com limite de 10 minutos por ideia Depois de duas semanas de desenhos e redesenhos, as 12 curvas foram apresentadas. A plateia tinha executivos seniores e, **em maioria, gente de fora**: não clientes, clientes de concorrentes e os clientes mais exigentes da empresa. As regras: - **Duas horas para 12 curvas.** - **No máximo 10 minutos por curva**, sob a teoria de que **qualquer ideia cuja explicação leve mais de 10 minutos é provavelmente complicada demais para ser boa**. - Desenhos **afixados nas paredes**. - Cada juiz recebe **cinco notas adesivas** e as prende ao lado das preferidas, podendo colocar todas numa só. - Depois da votação, **cada juiz justifica as escolhas — e por que não votou nas outras**. O livro registra que a transparência e o imediatismo **eliminaram as considerações políticas** endêmicas ao planejamento estratégico. E quantifica o aprendizado: **quase um terço** do que se julgava serem atributos competitivos básicos era **secundário para os clientes**; **outro terço** não fora bem articulado ou fora ignorado no despertar visual. A curva final gerou a mensagem **"A FedEx das operações cambiais corporativas: fácil, confiável, rápida e rastreável"** — e o modelo de negócios ficou mais simples de executar, não mais complexo. **Na equipe:** três a seis versões da curva, dez minutos cada, cinco adesivos por juiz, e juízes de fora — de preferência os usuários afoitos da Q4. O que não pode ser cortado é a **justificativa dos votos negativos**. ### Passo 4 — Comunicação visual A EFS distribuiu **um diagrama de uma página** com o perfil novo ao lado do anterior. Quem formulou conduziu reuniões explicando **o que devia ser eliminado, reduzido, elevado e criado**; muitos funcionários afixaram o diagrama na própria sala. **Para a Q5, a entrega é esse diagrama**: antes e depois, mesma escala, mensagem embaixo. Se precisar de duas páginas, a curva ainda não tem foco. --- ## 3. Os três exemplos, abertos ### Cirque du Soleil Setor decadente, público encolhendo, alternativas de entretenimento crescendo. Em menos de 20 anos desde a criação, atingiu um nível de receita que o Ringling Brothers and Barnum & Bailey's — campeão mundial do setor — só alcançou após mais de 100 anos. | Ação | Fatores | |---|---| | **Eliminar** | Espetáculos com animais · performance de astros circenses · vários picadeiros (os três círculos) · descontos para grupos nas vendas | | **Reduzir** | Diversão e humor — os palhaços ficaram, mas o humor mudou do pastelão para formas mais encantadoras e refinadas · emoção e perigo — acrobatas e encenações vibrantes mantidos, com papel reduzido e mais elegantes | | **Elevar** | A lona: acabamento externo mais grandioso e mais conforto interno, num momento em que muitos circos a trocavam por recintos alugados. Sumiram a serragem e os bancos duros | | **Criar** | Tema e enredo · várias produções · ambiente refinado para os espectadores · música e dança artísticas | As razões dos cortes são sempre duas — econômica **e** de percepção. Os animais eram um dos componentes mais caros (compra, treinamento, assistência médica, alojamento, alimentação, seguro, transporte) e o público estava cada vez mais incomodado com a exploração deles. Os astros eram caros e, na percepção do público, **inexpressivos em comparação com os artistas de cinema**. Os três picadeiros triplicavam o número de artistas **e** obrigavam o espectador a alternar a atenção, criando ansiedade. Os descontos para grupos geravam receita, mas os preços altos desestimulavam a compra e faziam os pais se sentirem explorados. Do circo tradicional sobraram **três fatores**: a tenda, os palhaços e as acrobacias clássicas. Os novos vieram de **outro setor**, o teatro. E o preço foi definido em comparação com o do teatro: várias vezes o do circo tradicional, mas acessível ao público adulto acostumado a preço de teatro. ⚠️ Nenhum dos cortes é funcionalidade de produto. Animais, astros e picadeiros são formato, elenco e cenografia. ### [yellow tail] A Casella Wines competia com **mais de 1.600 vinicultores** nos Estados Unidos. | Ação | Fatores | |---|---| | **Eliminar** | Terminologia enológica no rótulo · envelhecimento · prestígio e referência ao vinhedo — **não há referência alguma ao vinhedo na garrafa** · campanhas promocionais em mídia de massa | | **Reduzir** | Tanino, carvalho e complexidade do sabor · amplitude da linha, reduzida a **dois vinhos**: um chardonnay e um shiraz | | **Elevar** | Preço, acima dos vinhos de garrafão · envolvimento dos varejistas, que receberam roupas típicas do interior da Austrália e viraram embaixadores | | **Criar** | **Facilidade de beber** · **facilidade de escolher** · **diversão e aventura** | Os três fatores criados vieram de olhar **as alternativas e os não clientes** — bebedores de cerveja e de coquetéis prontos —, não os concorrentes. A descoberta: a maioria dos americanos rejeitava o vinho pela dificuldade de apreciar sua complexidade, enquanto cerveja e coquetel eram mais doces e fáceis de beber. Os efeitos no modelo de negócios são o outro lado da inovação de valor: eliminar o envelhecimento **reduziu a necessidade de capital de giro**; reduzir a variedade **maximizou o giro e minimizou estoque**; e a empresa foi a primeira a pôr tinto e branco em **garrafas do mesmo formato**, simplificando fabricação, compra e exposição. Resultados registrados no livro: em dois anos, a marca de crescimento mais rápido da história do setor vinícola australiano e americano, e o vinho mais importado pelos EUA, superando franceses e italianos; em agosto de 2003, o tinto mais vendido nos EUA, superando os rótulos californianos; média em torno de **4,5 milhões de caixas por ano**. Uma década depois, em mais de 50 países, com mais de 2,5 milhões de taças por dia. O lançamento, em julho de 2001, foi a **US$ 6,99 a garrafa — duas vezes o preço de um vinho de garrafão**; uma década depois, o preço médio nos EUA era US$ 7,49. ### Southwest Airlines | Ação | Fatores | |---|---| | **Eliminar / não investir** | Refeições · salas de espera · escolha de assentos | | **Reduzir** | Preço, ao ponto de competir com o custo de viajar de automóvel | | **Elevar** | Serviços amigáveis · velocidade · frequência de voos | | **Criar** | **Voos diretos entre cidades médias** — a Southwest foi pioneira; até então o deslocamento se dava por conexões em grandes aeroportos | A curva enfatiza **três atributos apenas**, e é isso que permite competir em preço com o automóvel. Os concorrentes investiam em **todos** os atributos do setor, o que tornava muito mais difícil replicar aqueles preços. Sobre a mensagem, uma nuance que vale preservar: o livro apresenta **"Velocidade de avião a preço de carro — sempre que você precisar"** e escreve em seguida que esse é o slogan da Southwest, **"ou pelo menos poderia ser"**. Não é peça publicitária histórica; é a demonstração de que a estratégia **admite** um slogan forte. O argumento fecha pelo contraste: mesmo as melhores agências teriam dificuldade em resumir, numa mensagem consistente, a oferta convencional de almoços, escolha de assentos, salas de espera, conexões, voos mais longos e preços mais altos. --- ## 4. Os cinco diagnósticos de curva ruim Quatro vêm da seção de leitura da matriz; o primeiro está enunciado na seção dos três critérios. | # | Sintoma no desenho | Diagnóstico | O que fazer | |---|---|---|---| | 1 | Curva **alta e plana**, investindo em muitos atributos | **Falta de foco.** Custo alto e modelo complexo de implementar e executar | Escolher os poucos fatores a enfatizar | | 2 | Curva **se confunde com a dos concorrentes** | **À deriva no oceano vermelho.** A estratégia é superar a concorrência em custo ou qualidade. Sinaliza crescimento lento, salvo por sorte se o setor crescer — e aí **o crescimento não é produto da estratégia, é da sorte** | Voltar às alternativas e aos não clientes | | 3 | Níveis **altos em todos os atributos** | **Excesso de oferta sem retorno.** A pergunta: a fatia de mercado e a rentabilidade são compatíveis com esses investimentos? Se não, fornece-se em excesso o que só agrega valor incremental | Decidir o que **eliminar e reduzir** | | 4 | Alto num fator, baixo no que o sustenta | **Contradição estratégica.** O exemplo do livro: investir na facilidade de uso do site e não corrigir a lentidão. Há também contradição entre oferta e preço — uma rede de postos descobriu que oferecia **"menos por mais"**: menos serviços que o melhor concorrente, a preços mais altos | Alinhar o fator com o que o sustenta, ou baixá-lo | | 5 | Rótulos em jargão operacional | **Foco interno.** "Megahertz" em vez de "velocidade"; "temperatura de fontes termais" em vez de "água quente". A linguagem revela se a visão é de fora para dentro ou de dentro para fora | Reescrever cada rótulo com a palavra que o usuário usou | **Acionável:** antes de fechar a curva, passe os cinco em ordem. O item 5 leva dois minutos e é o que mais aparece em entrega de equipe de computação. --- ## Fontes - **Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée**, *A estratégia do oceano azul* (edição em português) — a matriz de avaliação de valor e o "toque de despertar"; a dificuldade de avaliação consistente, com os exemplos do gerente de refeições e do diretor de informática; as quatro ações e a observação de que raramente se elimina e reduz sistematicamente; o processo de quatro passos e o caso EFS, com os 90 minutos, as quatro semanas de campo e as 10 pessoas por gerente, as seis curvas por equipe, as 12 curvas em duas horas, os 10 minutos por ideia, as cinco notas adesivas e a justificativa dos votos, os terços de atributos secundários e mal articulados, a mensagem final e o diagrama de uma página; o alerta contra terceirizar olhos e ouvidos e o exemplo de Bloomberg; as quatro ações do Cirque du Soleil, do [yellow tail] e da Southwest, com os números citados; os três critérios; os diagnósticos de leitura da matriz. - Os procedimentos de escala para uma equipe de Projetão (subequipes, cronometragem, juízes externos) são adaptações minhas do processo descrito no livro. --- # Escrever a PUV — Quest #5 Abra este arquivo depois de a curva de valor estar desenhada e a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar estar preenchida. Escrever a frase antes de ter a curva produz slogan, não proposta única de valor. O `SKILL.md` da quest dá a fórmula, os quatro testes e a distinção em relação ao pitch de alto conceito. Aqui está o raciocínio por trás de cada um, os exemplos, e o vocabulário que alimenta o eixo X da curva. --- ## 1. A definição, e por que ela mudou Maurya reescreveu a própria definição depois da primeira edição do livro: **Proposta única de valor: por que você é diferente e vale a pena conquistar atenção.** A versão anterior terminava em "vale a pena comprar", e ele riscou. O argumento: **vender é uma conversa**, e é difícil demais fazer isso com uma única frase. Mais importante — **a primeira batalha nem é vender; é conseguir a atenção do interessado.** O número que sustenta isso: visitantes de primeira viagem passam, em média, **oito segundos** numa página. O livro cita como origem o *Landing Page Handbook* da MarketingSherpa, de 2005, com a estimativa de que **até 50% dos visitantes abandonam a página nos primeiros oito segundos**. A PUV é a primeira interação da pessoa com o produto: se for boa, ela fica e vê o resto; se não, sai. ⚠️ **A leitura prática para a Q5.** A pergunta que a equipe tem de responder não é "o que o nosso produto faz de melhor?", e sim "**por que essa pessoa continuaria lendo?**". São perguntas diferentes, e a segunda é mais difícil. E a PUV é a mais difícil de acertar de todo o modelo de negócio. Maurya diz isso com todas as letras — é a caixa central e a mais dura. A boa notícia que ele acrescenta: **não precisa ficar perfeita de saída**; começa-se com o melhor palpite e itera-se, como todo o resto. --- ## 2. Funcionalidade, benefício e benefício da história terminada Todo mundo já ouviu que se deve destacar benefício em vez de funcionalidade. Maurya vai um degrau além: **benefício ainda exige que o cliente traduza a frase para a visão de mundo dele.** Uma boa PUV entra na cabeça da pessoa e foca no que ela obtém **depois** de usar o produto. O exemplo do livro, para um serviço de construção de currículos: | Nível | Frase | |---|---| | Funcionalidade | "modelos projetados profissionalmente" | | Benefício | "um currículo que chama atenção" | | **Benefício da história terminada** | **"conseguir o emprego dos seus sonhos"** | Repare no que muda de linha para linha: a primeira fala do produto, a segunda fala do resultado imediato, a terceira **fala da vida da pessoa**. O produto some. **Acionável:** escreva as três linhas para a sua solução, nessa ordem, e entregue só a terceira. Se a terceira linha for igual à segunda, a equipe ainda está falando do produto. --- ## 3. A fórmula > **Headline de clareza instantânea = resultado final que o cliente quer + prazo específico + tratamento da objeção** Maurya credita a fórmula a **Dane Maxwell**, e registra explicitamente que **os dois últimos elementos são ótimos se couberem, mas não são obrigatórios**. O exemplo clássico que junta os três é o slogan da Domino's: **"Pizza quente e fresca entregue na sua porta em 30 minutos, ou é de graça."** Decomposto: | Elemento | No exemplo | |---|---| | Resultado final que o cliente quer | pizza quente e fresca na porta | | Prazo específico | em 30 minutos | | Tratamento da objeção | ou é de graça | A objeção tratada não é "e se demorar?" — é a desconfiança de que a promessa de prazo seja vazia. Note que a objeção respondida é **a que a própria promessa cria**. Dois exemplos de PUVs que o próprio Maurya usou nos produtos dele, e que mostram o formato "frase + subtítulo": - **Lean Canvas** — "Gaste mais tempo construindo do que planejando o seu negócio." / *A maneira mais rápida e eficaz de comunicar o seu modelo de negócio* - **USERcycle** — "Transforme seus usuários em clientes apaixonados." / *Software de gestão do ciclo de vida do cliente* A frase de cima é o benefício da história terminada; a linha de baixo diz **o que é**. Maurya recomenda exatamente isso: a PUV precisa responder claramente **o quê** e **quem**; o **porquê** muitas vezes não cabe na mesma frase, e ele usa um subtítulo. --- ## 4. As três regras que antecedem a frase ### Seja diferente, mas garanta que a diferença importa A chave, segundo Maurya, é **derivar a PUV diretamente do problema número um que você resolve**. Se esse problema vale mesmo a pena ser resolvido, você já percorreu mais da metade do caminho. Isso amarra a Q5 à Q4 de forma dura: **a PUV não pode citar um problema que não esteja no topo da ordenação feita pelos usuários.** Maurya coloca a destilação como objetivo declarado do ciclo de entrevistas: > **O objetivo final é destilar o produto até um único problema *must-have* — uma única proposta única de valor.** ### Mire o usuário afoito, não o meio Muita gente de marketing mira "o meio", na esperança de alcançar o cliente de mercado de massa, e **no processo dilui a mensagem**. O produto de vocês ainda não está pronto para o mercado de massa. O trabalho é encontrar e mirar o usuário afoito — o que exige mensagem **ousada, clara e específica**. ### Foque no benefício da história terminada Já tratado na seção 2. ### E duas regras de vocabulário **Escolha poucas palavras-chave e seja dono delas.** O exemplo do livro são as marcas de automóvel de luxo, cada uma dona de uma única palavra: | Palavra | Marca | |---|---| | Desempenho | BMW | | Design | Audi | | Prestígio | Mercedes | Maurya acrescenta um efeito colateral prático: usar consistentemente umas poucas palavras-chave também ajuda o posicionamento em busca. **As palavras têm de ser as do cliente.** A instrução dele é direta: **o melhor jeito de descobrir as palavras-chave da sua PUV é ouvir atentamente como os clientes descrevem o próprio fluxo de trabalho.** Não é o momento de inventar nome bonito. E uma advertência que muda o texto da frase: **entenda de verdade as alternativas existentes dos seus usuários afoitos**, porque é contra elas que eles vão julgar a sua solução, o seu preço e o seu posicionamento. O caso que ele dá é o mais comum no Projetão: **se as alternativas existentes são todas gratuitas, o seu produto tem de prometer e entregar valor suficiente para superar o fato de que as alternativas são de graça.** **Estude PUVs boas.** Maurya recomenda visitar as páginas das marcas que você admira e desmontar como e por que a mensagem funciona; cita Apple, 37signals e FreshBooks como as que mais lhe ensinaram. --- ## 5. Os quatro testes | Teste | Como rodar | Reprovou se | |---|---|---| | **Substituição** | Troque o nome do seu produto pelo de um concorrente ou de uma alternativa existente | A frase continua verdadeira | | **Superlativo** | Risque "melhor", "mais fácil", "mais rápido", "mais completo" | Não sobra frase | | **Público** | Pergunte para quem a frase foi escrita | Serve para todo mundo | | **Palavras próprias** | Aponte as duas ou três palavras que vocês reivindicam | Não há nenhuma, ou são palavras que todo concorrente usa | ⚠️ **Nota de origem.** Os testes de **público** e de **palavras próprias** são leitura direta de duas instruções de Maurya — mirar o usuário afoito em vez do meio, e escolher poucas palavras-chave e ser dono delas. Os testes de **substituição** e de **superlativo** são formulações minhas para operacionalizar a exigência dele de que a diferença precisa importar; não estão enunciados assim no livro. Use-os como filtro, não os cite como se fossem do autor. E há um quinto teste, esse sim prescrito pelo `SKILL.md` e coerente com todo o método: **mostre a frase para cinco pessoas do público-alvo.** Se ninguém entender sem explicação, o problema é a frase — não o público. --- ## 6. Pitch de alto conceito É uma destilação no estilo de Hollywood, usada por produtores para reduzir o enredo de um filme a uma frase memorável. Maurya credita a popularização como ferramenta de pitch ao livro eletrônico *Pitching Hacks*, do Venture Hacks. Os exemplos do livro: - **YouTube:** "Flickr para vídeo" - **Aliens** (filme): "Tubarão no espaço" - **Dogster:** "Friendster para cachorros" ### Por que ele não vai na página Maurya é explícito: **o pitch de alto conceito não deve ser confundido com a PUV e não se destina à página de captação.** O motivo é concreto — **há o risco de os conceitos em que ele se apoia serem desconhecidos do seu público.** "Flickr para vídeo" só funciona com quem sabe o que é o Flickr. ### Onde ele serve No **fecho de uma entrevista**. No roteiro de entrevista de Maurya, os dois últimos minutos têm três tarefas: dar um gancho que mantenha o interesse, pedir permissão para voltar, e pedir indicações de outras pessoas. O pitch de alto conceito serve à primeira: explica a solução num nível alto **e deixa uma frase memorável que ajuda a pessoa entrevistada a espalhar a mensagem**. E há uma torção operacional no exemplo dele que vale copiar. O texto do roteiro é: *"Como falei no começo, isto não é um produto pronto, mas estamos construindo um produto que vai simplificar como os pais compartilham fotos e vídeos on-line. A melhor forma de descrever o conceito talvez seja 'o SmugMug sem precisar fazer upload'"* — **trocando "SmugMug" pelo nome do serviço que a própria pessoa entrevistada usa.** Ou seja: o pitch é **ancorado na ferramenta que o interlocutor já usa**, e muda de pessoa para pessoa. É o oposto de um slogan, que precisa ser o mesmo para todos. É por isso que os dois não se confundem. --- ## 7. O vocabulário de fontes de valor Osterwalder e Pigneur listam os elementos que podem contribuir para a criação de valor — e registram que **a lista não é exaustiva**, e que valores podem ser quantitativos (preço, velocidade de atendimento) ou qualitativos (design, experiência do cliente). Para a Q5, essa lista tem uma função específica: **é o antídoto contra um eixo X composto só de funcionalidades.** Quando a equipe travar na montagem da curva, passe pelos onze e pergunte, em cada um, "o setor compete nisso?". | Fonte de valor | O que é | Exemplo do livro | Como vira fator de competição | |---|---|---|---| | **Novidade** | Atende a um conjunto de necessidades que o cliente antes nem percebia, porque não havia oferta similar. Frequentemente, mas nem sempre, ligada a tecnologia | Telefone celular; fundos de investimento éticos, que pouco têm a ver com tecnologia nova | "Existe categoria para isso?" | | **Desempenho** | Melhorar o desempenho do produto ou serviço — via tradicional, e com limites | O setor de PC, onde máquinas mais rápidas e mais disco deixaram de produzir crescimento correspondente de demanda | Velocidade, capacidade, precisão | | **Customização** | Ajustar às necessidades específicas de um cliente ou segmento | Customização em massa e cocriação com o cliente | Grau de configuração | | **"Fazer o trabalho"** | Simplesmente ajudar o cliente a dar conta de uma tarefa | A Rolls-Royce fabrica e mantém os motores, e as companhias aéreas pagam por hora de motor em operação, podendo focar em operar a companhia | Quanto do trabalho sai das mãos do usuário | | **Design** | Importante e difícil de medir; decisivo em moda e eletrônicos de consumo | — | Aparência, acabamento | | **Marca / status** | O valor está no ato de usar e exibir a marca | Um Rolex sinaliza riqueza; skatistas usam marcas "de submundo" para sinalizar pertencimento | Prestígio, pertencimento | | **Preço** | Valor semelhante por preço menor, para segmentos sensíveis a preço | Southwest, easyJet e Ryanair desenharam modelos inteiros para viabilizar voo barato; o Tata Nano tornou o automóvel acessível a um novo segmento | O fator preço da curva — lembrando que **nota alta = preço alto** | | **Redução de custos** | Ajudar o cliente a reduzir os custos dele | A Salesforce.com vende CRM hospedado, poupando o comprador de comprar, instalar e gerir o software | Quanto o usuário deixa de gastar | | **Redução de riscos** | Reduzir o risco que o cliente assume ao comprar | Garantia de um ano no carro usado; garantia de nível de serviço na TI terceirizada | Garantia, previsibilidade | | **Acessibilidade** | Disponibilizar a quem antes não tinha acesso | A NetJets popularizou a propriedade fracionada de jatos; fundos mútuos permitiram carteira diversificada a quem tem patrimônio modesto | Quem passa a poder usar | | **Conveniência / usabilidade** | Tornar mais conveniente ou mais fácil de usar | iPod e iTunes, pela conveniência de buscar, comprar, baixar e ouvir música | Esforço para completar a tarefa | ⚠️ Note quantos desses **não são funcionalidade**: marca, preço, acessibilidade, redução de risco, "fazer o trabalho". É exatamente a correção que o `SKILL.md` faz ao material do site — e esta tabela é a lista de onde tirar os fatores que faltam. --- ## 8. Antes de fechar - [ ] A PUV deriva do **problema número um** ordenado pelos usuários, não do que a equipe sabe construir - [ ] Está no nível do **benefício da história terminada** - [ ] Usa **palavras que o usuário disse**, e há duas ou três que a equipe reivindica - [ ] Passou pelos quatro testes - [ ] Foi mostrada a **cinco pessoas do público-alvo** sem explicação prévia - [ ] Se cliente e usuário são distintos, **há uma PUV para cada**, e elas são compatíveis - [ ] O pitch de alto conceito, se existir, está guardado **para o fim das entrevistas** — e não na página --- ## Fontes - **Maurya, Ash**, *Running Lean* — a definição revista de PUV e o argumento sobre atenção antes de venda; os oito segundos, atribuídos ao *Landing Page Handbook* da MarketingSherpa (2005), com até 50% de abandono; funcionalidade, benefício e benefício da história terminada, com o exemplo do serviço de currículos; a fórmula do headline de clareza instantânea, creditada a Dane Maxwell, com o exemplo da Domino's e a nota de que os dois últimos elementos são opcionais; as regras de ser diferente com diferença que importe, mirar o usuário afoito e focar o benefício da história terminada; responder "o quê", "quem" e "por quê"; escolher e ser dono de poucas palavras, com BMW, Audi e Mercedes; ouvir as palavras que o cliente usa; entender as alternativas existentes e o caso das alternativas gratuitas; destilar até um único problema *must-have*; estudar PUVs alheias (Apple, 37signals, FreshBooks); os exemplos Lean Canvas e USERcycle; o pitch de alto conceito, creditado a *Pitching Hacks* do Venture Hacks, com YouTube, Aliens e Dogster, a advertência de não usá-lo na página e o uso no fecho da entrevista, com a substituição do serviço citado pelo entrevistado. - **Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves**, *Business Model Generation* — a lista não exaustiva de elementos que contribuem para a criação de valor, com os exemplos citados em cada linha. - Os testes de **substituição** e de **superlativo** são formulações minhas, sinalizadas no texto. --- # Blue Ocean Strategy **Para quê:** orientar o desenvolvimento de produto inovador em relação à concorrência. **Quest:** 5 · **Modo:** 🟡 com apoio ## A ideia Em vez de competir num mercado existente disputando os mesmos atributos que todos os concorrentes disputam — o "oceano vermelho", tingido pela concorrência —, criar um espaço onde a comparação direta deixa de fazer sentido. Isso não se faz sendo melhor em tudo. Faz-se **escolhendo uma combinação diferente de atributos**: abrir mão do que o setor considera obrigatório e investir onde ninguém investe. ## O instrumento: a grade de quatro ações Sobre cada atributo do setor, pergunte: | Ação | Pergunta | |---|---| | **Eliminar** | Que atributos que o setor considera indispensáveis devem ser eliminados? | | **Reduzir** | Quais devem ser reduzidos bem abaixo do padrão? | | **Elevar** | Quais devem ser elevados bem acima do padrão? | | **Criar** | Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? | As duas primeiras são as que geram a inovação de custo — e são as que quase toda equipe pula. Um produto que só soma atributos custa mais que o dos concorrentes e não cabe num semestre. ## Como se conecta ao Projetão A Q5 pede a **curva de valor** (ver `curva-de-valor.md`). A ordem das quatro ações é **eliminar → reduzir → elevar → criar** — os cortes antes dos acréscimos. A convenção didática da disciplina acrescenta o **preço como primeiro fator do eixo**, para obrigar a decidir posicionamento antes de sonhar com funcionalidade; isso não é regra do livro, e está explicado em `../quests/q05-puv/SKILL.md`. A Q6 repete o exercício, agora sobre o próprio produto, e é ali que a grade vira escopo de MVP. ## Materiais da disciplina Aula *Blue ocean strategy*, de Geber Ramalho. Bibliografia: *A estratégia do oceano azul*, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. --- ## Fontes - **Kim & Mauborgne**, *A estratégia do oceano azul* — a grade das quatro ações (eliminar, reduzir, elevar, criar) e a inovação de valor - Páginas `tecnicas/blueocean` (⚠️ quase vazia no acervo capturado) e `MetQ5` do site da disciplina --- # Curva de Valor **Para quê:** identificar os valores nos quais o produto deve se focar. **Quests:** 5, 6 · **Modo:** 🟡 com apoio ## O que é Ferramenta da Blue Ocean Strategy que compara, num mesmo gráfico, o **desempenho dos concorrentes e o do seu produto** ao longo de um conjunto de atributos. Através dela é possível entender qual deve ser o foco inovador, de forma a criar algo **mais simples e enxuto e ao mesmo tempo mais eficaz** em entregar o que o usuário deseja. ## As duas regras que a disciplina destaca **1. O eixo X traz fatores de competição, não valores abstratos.** A curva mostra **como o valor é implementado e disputado**. "Conveniência" não é ponto do eixo; "entrega em 24h" é. ⚠️ **Correção ao material do site, e uma ressalva sobre o termo.** A página da disciplina diz "funcionalidades". O livro diz **atributos** — "o eixo horizontal representa a variedade de atributos nos quais o setor investe e compete". *Fatores de competição* é **rótulo desta disciplina**, não expressão de Kim & Mauborgne; usamos porque deixa explícito o que "funcionalidades" esconde: preço, canal, marca, atendimento e esforço de marketing entram no eixo e não são funcionalidades de produto. O Cirque du Soleil eliminou **animais, astros e os três picadeiros** — nenhum é funcionalidade. Reduzir o eixo a funcionalidades empurra a equipe para o foco interno, que é o vício que a ferramenta existe para quebrar. **2. Respeite a ordem de montagem:** 1. **preço** 2. **o que vou eliminar** 3. **o que vou reduzir** 4. **o que vou elevar** 5. **o que vou criar** Do item 2 ao 5, é a grade **eliminar–reduzir–elevar–criar** do livro, nessa ordem: as duas ações de corte vêm antes das duas de acréscimo, senão a equipe só soma. ⚠️ **Origem.** Começar pelo **preço** é convenção didática da disciplina, não regra de Kim & Mauborgne. Ela existe porque o preço ancora todo o resto da curva. Não a cite como se fosse do livro. ## Como montar 1. Liste os atributos que o setor disputa. Três fontes, nesta ordem: a tabela de alternativas da Q3; as palavras que o **usuário afoito** usou; e as **alternativas fora do setor** — como o cliente atenderia à mesma necessidade por outro caminho. Não é a coluna de funcionalidades da Q3: preço, canal, marca e atendimento também entram. 2. Coloque o **preço como primeiro item** do eixo. 3. Dê uma nota de desempenho a cada concorrente em cada atributo. Escala simples (0 a 5) basta. 4. Ligue os pontos de cada concorrente: são as curvas deles. Onde elas se sobrepõem está o consenso do setor — e é ali que não há oportunidade. 5. Só então desenhe a sua, seguindo a ordem das cinco ações. ## Diagnóstico da sua curva - **Curva paralela à dos concorrentes, um pouco acima** → você fez "igual, mas melhor". Não é estratégia; é gasto. - **Curva só subindo** → você não excluiu nada. Não vai caber no semestre. - **Curva que mergulha em dois ou três atributos e sobe forte em um** → é o formato que se procura. ## Aviso A curva de valor é a peça que mais frequentemente é feita depois, para justificar uma decisão já tomada. Feita assim, ela não decide nada. Monte a dos concorrentes **antes** de decidir a sua. --- ## Fontes - **Kim & Mauborgne**, *A estratégia do oceano azul* — a matriz de avaliação de valor, os fatores de competição, os três critérios de uma boa curva e o caso Cirque du Soleil - Página `tecnicas/curvas` do site da disciplina — a ordem de montagem - ⚠️ Começar pelo preço é convenção da disciplina; a ordem eliminar→reduzir→elevar→criar é do livro --- # Percepção de Valor **Para quê:** entender o conceito central da inovação. **Quests:** 3, 4, 5 · **Modo:** 🟡 com apoio ## Valor não é preço A primeira coisa que se pensa ao falar de valor é preço. Preço é uma forma de valor — mas apenas uma entre as diversas formas pelas quais atribuímos valor às coisas. **O conceito vai muito além.** ## Valor e novidade não são a mesma coisa Valor é central para a inovação porque **a inovação está justamente na mudança daquilo a que damos valor**. E assim como associamos valor a preço, associamos inovação a novidade — mas nem toda novidade é inovadora. **Muita novidade, pouco valor:** um avião particular com dez vezes mais autonomia é feito de engenharia e grande novidade no mercado de aviação. Mas tem quase nenhum valor para a maior parte das pessoas, que não tem recursos para possuir um avião — e provavelmente pouco valor até para quem tem, porque dar duas voltas no globo sem parada não é um requisito cobiçado. Aumentar autonomia é aperfeiçoar uma característica, não incorporar um valor novo. **Pouca novidade, muito valor:** mouse e teclado sem fio não têm nenhuma novidade frente às versões cabeadas — são exatamente os mesmos objetos, sem os fios. Mas liberdade de movimento, conforto e a sensação de não estar preso a cabos que enroscam são valores tão importantes que muita gente já não consegue trabalhar com equipamento cabeado. > **A inovação acontece quando se entrega valor junto com a novidade.** ## Valores são particulares — e é isso que cria o nicho Por valor entende-se atributos tangíveis e intangíveis desejáveis pelos usuários, **mesmo quando eles não sabem que existem**. Boa parte do encantamento com a inovação está justamente no reconhecimento de valores que a pessoa não sabia que desejava. Muitos são subjetivos — mais bonito, mais arrojado, mais sedutor — e ainda assim profundamente significativos. Como compartilhamos valores dentro de uma mesma cultura, existem grupos que valorizam as mesmas coisas. **Esses grupos são os nichos de mercado** para os quais soluções inovadoras são desenvolvidas: pessoas com necessidades e desejos comuns, que entendem certas características (ou suas ausências) como relevantes para suas vidas. ## A consequência prática Quando se entrega valor relevante, **muda-se o significado da solução**: ela deixa de ser mais um produto disponível e passa a ser algo essencial, sem o qual as atividades que ela medeia seriam completamente diferentes — e provavelmente piores. Como o desejo por determinados valores não é universal, conhecer bem o público específico é vital. > **Conhecer realmente bem o usuário é metade da solução de um projeto.** ## Uso operacional na Q3 e na Q5 Monte sempre **duas colunas separadas**: valor (o benefício percebido) e funcionalidade (o mecanismo que o entrega). Se as duas ficarem iguais, você preencheu funcionalidade nas duas. --- ## Fontes - Página `tecnicas/valores` do site da disciplina — valor além do preço, valor × novidade e os exemplos trabalhados - ⚠️ O corpo desta ficha é reescrita da página da disciplina. **Kim & Mauborgne** (inovação de valor) e **Tim Brown** (desejabilidade, viabilidade, exequibilidade) tratam do mesmo território e aprofundam, mas nada do que está escrito acima vem deles — consulte-os para ir além, não como lastro do que está aqui --- # Vantagem de Lascar (Unfair Advantage) **Para quê:** entender o que impede que copiem você. **Quest:** 5 e seguintes · **Modo:** 🟡 com apoio ## O que é Aquilo que **não pode ser facilmente copiado ou comprado**. É a resposta à pergunta que a banca do Demoday costuma fazer: "e o que impede uma empresa grande de fazer isso na semana que vem?" ## Não confunda com a PUV - **Proposta Única de Valor** é o que você **promete** ao usuário. - **Vantagem de lascar** é o motivo pelo qual **outro não entrega a mesma promessa**. São coisas diferentes e a Q5 cobra a primeira. Mas apresentar a PUV como se fosse vantagem competitiva é um erro comum. ## O que não é vantagem de lascar - **Uma funcionalidade.** Copiável num sprint. - **Ser o primeiro.** Só vale se o pioneirismo se converteu em outra coisa (base de usuários, dado, marca). - **"Nosso time é muito bom."** Time se contrata. - **Tecnologia genérica.** Se está num tutorial, não é vantagem. ## O que costuma ser - **Comunidade** engajada, que não se transfere - **Dado acumulado** que melhora o produto com o uso - **Acesso privilegiado** — a um canal, a um parceiro, a um público - **Conhecimento de domínio raro**, obtido em campo e não disponível publicamente - **Efeito de rede** — o produto fica melhor a cada usuário novo - **Autoridade pessoal** de quem construiu ## Num projeto de semestre É aceitável **não ter ainda** — e é mais honesto dizer isso do que inventar. O que se espera é que a equipe saiba: (a) que não tem, (b) qual seria a candidata mais plausível, e (c) o que precisaria acontecer para construí-la. Frequentemente, num projeto do Projetão, a candidata real é o **conhecimento de campo**: você passou um semestre com um público que ninguém mais estudou. Isso é uma vantagem legítima, se souber nomeá-la. --- ## Fontes - **Ash Maurya**, *Running Lean* — o bloco *Unfair Advantage* do Lean Canvas e a advertência de que quase toda equipe deixa a caixa vazia - **Jason Cohen**, citado por Maurya — "o que não pode ser copiado nem comprado" - Página `tecnicas/unfairadvantage` do site da disciplina — ⚠️ no acervo capturado ela está praticamente vazia; o conteúdo desta ficha vem de Maurya e de `MetOverview` --- # Brainstorm **Para quê:** gerar alternativas em grupo. **Quests:** 4 a 10 · **Modo:** 🟢 coprodução — com uma ressalva importante ## O que é Método tradicional de ideação: técnica para elaborar novas ideias em grupo, separando deliberadamente o momento de **gerar** do momento de **julgar**. ## As regras clássicas 1. **Adiar o julgamento.** Nenhuma crítica durante a geração. 2. **Buscar quantidade.** Volume primeiro; qualidade se seleciona depois. 3. **Acolher ideia estranha.** É de onde vem o que ninguém mais teria. 4. **Combinar e melhorar** as ideias dos outros. As quatro acima são as de Osborn. A disciplina acrescenta uma quinta, de condução: 5. **Um assunto por vez**, e uma pergunta bem formulada. A regra 1 é a que mais se quebra, e quebrá-la mata a sessão em cinco minutos. ## A ressalva da era da IA Pedir 50 ideias a um modelo generativo é trivial, e o resultado tem uma característica traiçoeira: é **plausível e médio**. O modelo produz o centro da distribuição — exatamente o oposto do que o brainstorm existe para encontrar. Use a IA aqui de dois jeitos que funcionam: - **Depois** da geração humana, para ampliar e combinar o que a equipe produziu. - Como **provocação enviesada**: peça ideias sob restrição forte ("e se fosse ilegal usar tela?", "e se o usuário tivesse 8 anos?", "e se o orçamento fosse zero?"). Restrição é o que tira o modelo — e as pessoas — da média. O que não funciona: gerar a lista pronta e escolher da lista. A equipe passa a escolher entre opções que ninguém entende profundamente. ## Alternativa quando o grupo é desigual Ver `brainwriting.md`. Em equipe onde algumas pessoas dominam a fala, o brainwriting produz mais e melhor. --- ## Fontes - **Alex Osborn** — as regras clássicas, via **Hanington & Martin**, *Universal Methods of Design*, que datam *Your Creative Power* em **1948** e a 3ª edição de *Applied Imagination* em **1993**; a página do site situa o método na "década de 1950" - Página `tecnicas/brainstorm` do site da disciplina - A ressalva sobre uso de IA na geração é da disciplina, não das fontes acima --- # Modo de IA — como esta disciplina trata o uso de inteligência artificial Leia isto antes de trabalhar em qualquer quest. Vale para o aluno e para a IA que o acompanha. ## A premissa **Todo aluno usa IA.** Não é concessão nem tolerância — é o ponto de partida da disciplina. Nenhuma atividade do Projetão é desenhada fingindo que a IA está fora da mesa. Disso decorrem duas consequências que mudam o trabalho. **A régua sobe.** Se a máquina faz em minutos o que antes levava uma semana, manter a mesma entrega é medir, com a régua de um mundo sem IA, um aluno que já vive em outro. Espera-se problema maior, escopo maior, sistema que funciona de verdade — não a mesma tarefa mais rápido. **A avaliação muda de objeto.** Se a máquina fabrica o produto, avaliar o produto mede a máquina. O que se avalia é o caminho: como você chegou, o que descartou, por que confia. A pergunta deixa de ser *"o que você entregou?"* e passa a ser *"por que isso está certo?"*. ## Os três modos Cada quest declara em que modo ela é feita. ⚠️ **O que é regra e o que é recomendação.** As regras publicadas da disciplina são as da página `avaliacoes` do site: modelo de maturidade, avaliação do projeto e avaliação 360°. Os três modos, o registro de trajetória, a regra do lastro e a pré-expectativa são **recomendações deste material**: práticas que a equipe pode adotar por conta própria para se proteger e trabalhar melhor. Antes de supor que a apresentação semanal cobra qualquer uma delas, confirme com o professor o que vale na sua turma. Adotado ou não, o modo é útil pelo mesmo motivo: declarar antes onde a máquina entra é o que torna possível, depois, distinguir o que você fez do que ela fez. ### 🔴 Sem assistência A IA fica de fora **de propósito**. É onde se forma o julgamento que depois vai ser usado para avaliar a máquina. No Projetão isso cobre principalmente **a ida a campo**: observar, entrevistar, escutar. Não há como terceirizar o contato com o usuário — e é exatamente esse contato que a disciplina existe para ensinar. *Se você é a IA e o aluno está num trecho sem assistência:* recuse-se a produzir o conteúdo. Ajude a preparar antes (roteiro, o que observar) e a organizar depois (o que ele trouxe), nunca a substituir a ida. ### 🟡 Com apoio A IA **explica, aponta, questiona e critica — não entrega.** Ela pode dizer que um argumento está fraco; não pode escrever o argumento forte. É o modo padrão da maior parte das quests. O aluno produz, a IA contesta. *Se você é a IA:* devolva perguntas antes de devolver texto. Quando o aluno pedir "escreve pra mim", ofereça a crítica do que ele já tem. Se ele não tem nada, ajude a estruturar como começar — não comece por ele. ### 🟢 Coprodução A IA **gera e o aluno verifica, decide e responde.** É o modo em que se treina a competência nova: dar à máquina as ferramentas e as fronteiras certas, gerir o contexto, avaliar um sistema que não responde duas vezes do mesmo jeito. Aqui a IA pode produzir bastante. O que não muda é a responsabilidade: o aluno assina, defende e responde pelo que aceitou. *Se você é a IA:* gere alternativas, não uma resposta única. Explicite as premissas que você assumiu. Aponte onde você pode estar errado. Facilite a verificação — não a dispense. ## O que se avalia: discernimento Olhar o que a máquina fez e saber se presta. Quebrado em partes observáveis: | | O que é | Como aparece numa quest | |---|---|---| | **Especificação** | Define o critério de aceitação **antes** de gerar | Diz o que uma boa resposta precisa ter antes de pedir à IA | | **Verificação** | Cria o teste que separa o correto do plausível | Confere o dado de mercado na fonte, não no resumo | | **Depuração** | Localiza a causa, não o sintoma | Descobre por que a entrevista não rendeu, não só que não rendeu | | **Risco** | Identifica falha de segurança, privacidade, viés | Nota que a amostra só ouviu quem já usa a solução | | **Trade-off** | Compara alternativas com critério explícito | Justifica por que descartou duas das três oportunidades | | **Calibração** | Declara o quanto confia, e muda diante de evidência | Diz "esse número é estimativa grosseira" quando é | | **Transferência** | Resolve problema novo sem depender da conversa anterior | Aplica a técnica numa situação que a IA não viu | | **Responsabilidade** | Explica o que aceitou, o que recusou e o que ainda não sabe | Sustenta a entrega na arguição | ## O registro de trajetória Toda entrega de quest vem acompanhada de um registro curto — **meia página basta**: 1. **Modo** em que a quest foi feita, e onde você saiu dele (se saiu). 2. **O que a IA gerou e você descartou** — e por quê. Este é o item mais informativo dos quatro. 3. **O que você verificou** e como. Que afirmação você foi conferir na fonte? 4. **O que ainda não sabe.** Incerteza declarada não tira ponto; incerteza escondida, sim. Não é burocracia de controle. É o material sobre o qual a nota é formada — e o único jeito de o mérito do aluno aparecer quando o artefato poderia ter saído de qualquer lugar. ## O que a disciplina não faz - **Não usa escore de detector de IA como prova.** Detectores erram de forma desigual: num teste com redações do **TOEFL** escritas por humanos, sete detectores classificaram como geradas por IA **61%** das redações de quem não é falante nativo de inglês, contra **5%** das de nativos (Liang, Yuksekgonul, Mao, Wu & Zou, *GPT detectors are biased against non-native English writers*, arXiv:2304.02819, 2023 — publicado em *Patterns*). ⚠️ O estudo mede texto em inglês; não há medida equivalente para português, e um contra-estudo do ETS com detectores mais recentes encontra viés menor (Jiang, Bosch, Attali & LaFlair, *Do AI detectors discriminate against non-native English writers?*, ETS Research, 2024). O ponto que sustenta a decisão não depende do número exato: **detector produz suspeita, não prova**, e o erro não se distribui por igual. - **Não trata declaração de não-uso como mecanismo de controle.** Além de não ser cumprida pela maioria, expõe justamente quem declara com honestidade. O que substitui os dois é mais trabalhoso e é o que forma: avaliar o processo e o raciocínio. ## Duas obrigações que valem nos dois sentidos **Acesso.** Assumir que todo aluno usa IA e deixar cada um arcar sozinho com a ferramenta converteria capacidade de pagamento em desempenho. A disciplina se compromete a viabilizar acesso por modelos gratuitos, quotas e parcerias. Se você está sem acesso, isso é problema da disciplina, não seu — avise. **Custo.** Use o modelo adequado à tarefa, não o maior por reflexo, e declare a escolha quando ela for relevante. Formar alguém para usar bem uma tecnologia inclui formá-lo para perguntar quanto ela custa — e não apenas em dinheiro. --- *Baseado no manifesto do Porto Digital sobre formação em tecnologia na era da IA (Residência Tecnológica, 2026). A adoção no Projetão está em curso: o que funcionar e o que não funcionar será medido e publicado.* --- # Consentimento e dados de terceiros Este material manda você fotografar pessoas em campo, gravar entrevistas, gravar tela de teste de usabilidade e registrar nome e contato de quem foi ouvido. Tudo isso é **dado de outra pessoa**. Ela não é sua colega de equipe nem parte do projeto: ela cedeu meia hora do dia dela. O que segue é o mínimo para que a coleta seja honesta. Não é assessoria jurídica, e não substitui o que o professor ou o comitê de ética da instituição determinar. Se o seu projeto envolve **saúde, crianças e adolescentes, população em situação de vulnerabilidade, dados de pessoas identificáveis em contexto sensível ou qualquer forma de dado que possa expor alguém**, pare aqui e pergunte ao professor antes de ir a campo. --- ## A regra curta **Pergunte antes, em voz alta, e aceite o não.** Três frases, ditas no começo da conversa, resolvem a maior parte dos casos: > "Sou aluno da UFPE, estou fazendo um trabalho de disciplina sobre *[tema]*. Posso te fazer umas perguntas por uns 20 minutos?" > > "Posso gravar só o áudio, para eu não perder nada? Fica com a minha equipe e com o professor da disciplina, que confere o trabalho; ninguém mais ouve, e eu apago no fim do semestre." > > "Se em algum momento você quiser parar, ou quiser que eu tire alguma coisa, é só falar." Se a pessoa hesitar na segunda, **não grave** — anote. Uma entrevista anotada vale mais que uma gravação que a pessoa cedeu constrangida. --- ## O que muda conforme o registro | Registro | O que fazer | |---|---| | **Anotação escrita** | Avise que está anotando. Não registre nome completo se não precisar dele. | | **Áudio** | Peça na hora, com a gravação **ainda desligada**. Comece a gravação pedindo de novo, agora gravado: assim o consentimento fica no próprio arquivo. | | **Foto de pessoa identificável** | Peça. Se for espaço público e a pessoa não é o assunto (multidão, movimento do lugar), enquadre de modo que ela não seja identificável. | | **Foto de lugar, objeto, fila, cartaz** | Livre, desde que não capture rosto, documento nem tela com dado de alguém. | | **Foto de gambiarra** | **Peça.** Gambiarra quase sempre documenta alguém contornando uma regra do próprio trabalho — o exemplo canônico da disciplina é discutir caso clínico por WhatsApp. A pessoa é identificável pelo contexto mesmo sem aparecer, e a foto pode custar o emprego dela. Fotografe só com permissão, e descreva sem nomear o local se houver qualquer risco. | | **Vídeo ou gravação de tela em teste de usabilidade** | Peça explicitamente e diga o que vai ser gravado (a tela e a voz, não o rosto — é o padrão, e basta). | | **Nome e contato** | Só colete se você **vai** usar: para voltar a falar com a pessoa, ou para o professor conferir. Guarde separado das respostas. | --- ## Observação em espaço público Observar o movimento de uma praça, de uma fila, de um ginásio não exige pedir permissão a cada pessoa — mas exige três cuidados: 1. **Não registre rosto, placa, crachá, documento ou tela alheia** sem pedir. 2. **Se alguém perguntar o que você está fazendo, responda a verdade.** Você é aluno, está fazendo um trabalho, e vai embora. Observador que se esconde perde o direito de estar ali. 3. **Se o lugar tem dono ou responsável** — comércio, escola, posto de saúde, empresa —, apresente-se a ele antes. Entrar sem avisar e depois ser descoberto queima o campo para você e para as próximas turmas. --- ## Campo virtual A Q1 diz que **espaço virtual conta**, e boa parte das técnicas tem versão à distância. As regras mudam: | Situação | O que fazer | |---|---| | **Observar comunidade online** (grupo, fórum, comentários) | Ler é uma coisa; **reproduzir** é outra. Não cole print com nome de usuário, foto de perfil ou texto que identifique alguém. Parafraseie, ou peça autorização à pessoa. Grupo fechado não é espaço público: entrar para pesquisar sem dizer a que veio é o mesmo que observar escondido. | | **Chamada de vídeo** | Peça para gravar **antes** de apertar o botão, e de novo já gravando. Diga se o rosto entra ou só a voz. Ferramenta que transcreve sozinha também é gravação: avise. | | **Teste de usabilidade remoto** | Grave tela e voz, não a câmera. Lembre a pessoa de fechar aba, notificação e qualquer coisa pessoal antes de compartilhar a tela — a responsabilidade de avisar é sua. | | **Formulário** | Não peça dado que você não vai usar. Se pedir e-mail ou telefone, diga para quê, e não torne obrigatório. | | **Print de conversa** (WhatsApp, chat) | É dado de duas pessoas, não de uma. Peça às duas, ou tarje. | --- ## A pessoa pode mudar de ideia depois Consentimento não é assinatura que encerra o assunto. Se a pessoa procurar você depois da conversa e pedir para retirar o que disse, ou apagar a gravação, **atenda** — mesmo que já esteja na entrega. Diga isso a ela no começo: > "Se depois você quiser que eu tire alguma coisa, me avisa que eu tiro." Guarde um jeito de encontrar o material dela: se você não sabe qual gravação é de quem, não consegue cumprir a promessa. --- ## E a lei No Brasil vale a **LGPD** (Lei 13.709/2018). Você não precisa virar especialista, mas três noções mudam decisões concretas: - **Dado pessoal** é o que identifica alguém — nome, telefone, e-mail, imagem, voz, e também o que identifica **por combinação** ("o enfermeiro do turno da noite daquele posto"). - **Dado sensível** — saúde, origem racial ou étnica, convicção religiosa, opinião política, filiação sindical, vida sexual, biometria — tem regra mais estrita. Se o seu projeto encosta nisso, fale com o professor **antes** de coletar. - **Finalidade e prazo:** você coleta para o trabalho da disciplina, e apaga no fim do semestre. Usar depois para outra coisa — um artigo, uma startup, um portfólio — é outra finalidade e exige pedir de novo. ⚠️ Isto é orientação de bolso, não parecer jurídico. Em dúvida, pergunte ao professor. --- ## Quem não pode consentir sozinho - **Menores de 18 anos:** o consentimento é de quem responde por eles. Se o seu projeto é sobre adolescentes, isso não é detalhe de execução — é uma restrição de escopo que muda o cronograma. Fale com o professor **antes da Q1**. - **Pessoa em situação de dependência em relação a você** (seu funcionário, seu aluno, alguém que espera algo de você): o "sim" dela não é livre. Procure outra pessoa. - **Pessoa que não entendeu o que você pediu.** Se você não conseguiu explicar em duas frases o que vai fazer com o material, o problema é seu, não dela. --- ## Enquanto o material existe - **Guarde no lugar da equipe, não no seu celular pessoal** — e num lugar em que quem saiu da equipe deixa de ter acesso. - **Não publique bruto.** Nem no repositório do projeto, nem no slide do Demoday, nem no grupo da turma. Na apresentação vai o **achado**, não a gravação; se for indispensável mostrar um trecho, peça de novo à pessoa, especificamente para isso. - **Anonimize na entrega.** "Jorge, 53 anos, usuário do parque" é persona. "Jorge Silva, (81) 9xxxx-xxxx, mora na rua tal" é dado pessoal e não entra em documento que circula. - **Apague no fim do semestre.** Diga isso à pessoa no começo, e depois cumpra. --- ## O que a IA não faz aqui Este é um ponto em que a máquina não ajuda, e tentar usá-la piora: - **Não peça à IA que invente a fala de um entrevistado**, nem para "completar" uma entrevista curta. Se você tem cinco minutos de conversa e precisa de vinte, volte a campo. - **Não cole gravação nem transcrição com nome, contato ou dado de saúde de terceiro** numa ferramenta de IA sem saber o que ela faz com aquilo. Anonimize antes: troque nomes por iniciais, tire telefone e endereço. - **Transcrever e organizar o que a pessoa disse** é uso legítimo (🟡 com apoio). **Escrever o que ela teria dito** não é uso: é invenção de evidência, e é o erro que mais desqualifica um projeto. --- ## O teste de uma frase Antes de registrar qualquer coisa, pergunte-se: > **Se essa pessoa visse depois o que eu guardei, e onde guardei, ela se sentiria enganada?** Se a resposta for "talvez", peça de novo — agora explicando a parte que você não explicou. --- ## Fontes - **IDEO**, *HCD Toolkit* (pt-BR) — a fase *Ouvir*: apresentar-se, explicar o propósito e pedir permissão antes de registrar - **Holtzblatt, Wendell & Wood**, *Rapid Contextual Design* — o acordo explícito com o participante no começo da sessão de indagação contextual - **Steve Krug**, *Não me faça pensar* / *Rocket Surgery Made Easy* — a prática de gravar tela e voz, não rosto, e de avisar o participante do que está sendo gravado. Krug vai além e prescreve um **formulário de autorização de gravação, assinado antes da sessão**; num trabalho de disciplina o pedido verbal gravado costuma bastar, mas se a sessão vai ser gravada em vídeo, ou o material pode sair da equipe, use o formulário - **Lei 13.709/2018 (LGPD)** — as noções de dado pessoal, dado sensível, finalidade e prazo - ⚠️ O restante deste arquivo é **orientação da disciplina**, não regra publicada no site do Projetão nem parecer jurídico. Em projeto que envolva população vulnerável ou dado sensível, a palavra final é do professor e do comitê de ética da instituição. --- # Avaliação — como o Projetão mede um projeto Quatro instrumentos rodam em paralelo: o **modelo de maturidade** (semanal, diagnóstico), a **avaliação do projeto** (final, nota), a **avaliação 360°** (dos pares, ajuste individual) e o **registro de trajetória** (semanal, o que separa o aluno da máquina). ⚠️ **Três são regra; o quarto é recomendação.** Modelo de maturidade, avaliação do projeto e avaliação 360° são o que a página `avaliacoes` do site da disciplina descreve. O **registro de trajetória** — e com ele a **regra do lastro** e a **pré-expectativa**, mais abaixo — é recomendação deste material, não regra publicada. Nada aqui substitui o enunciado do professor: se ele não pediu, não é exigência. Está aqui porque o problema que ele resolve é real, e porque a equipe que o adota sozinha se protege: O quarto existe por um motivo declarado: > **Se a máquina fabrica o produto, avaliar o produto mede a máquina.** Os três primeiros instrumentos avaliam o **artefato**. Sozinhos, eles medem cada vez menos o aluno — e essa é a razão de o quarto existir. Ver `modo-ia.md`. --- ## 1. Modelo de maturidade — 13 milestones, escala 0–5 Acompanhado **semanalmente**. Não gera nota: gera diagnóstico. Serve para a equipe saber onde está frágil enquanto ainda dá tempo de consertar. **Aprovação exige nível 4 em todos os 13.** Um projeto com doze cincos e um dois não está pronto. ### A escala | Nível | Significado | |---|---| | **0** | O critério ainda não aparece no projeto. | | **1** | Já aparece, mas sem clareza nem coerência. Normal na primeira vez que o tema é tocado. | | **2** | Falta clareza **ou** falta coerência com o resto. A resposta ainda está no terreno da insegurança. | | **3** | Coerente, mas ainda não totalmente claro. Há amadurecimento, resta uma parcela de incerteza. | | **4** | Claro e coerente com toda a proposta. Ainda cabe aperfeiçoar, mas a equipe responde com segurança. | | **5** | Perfeitamente alinhado ao conjunto. As respostas às questões de projeto são sólidas. | O salto que trava a maioria das equipes é o **3 → 4**: sair de "faz sentido" para "eu sustento isso sob pergunta". Quase sempre o que falta não é redação — é evidência de campo. > ⚠️ **A escala tem um ponto cego, e ele piora com IA.** Do 3 para cima, a diferença entre os níveis é descrita em termos de *clareza*, *coerência* e *segurança na resposta* — exatamente as qualidades que um texto bem gerado exibe sem que nenhum trabalho tenha sido feito. Um nível 5 escrito por máquina é mais elegante que um nível 4 escrito por quem foi a campo e voltou confuso. > > **Por isso, do 4 para cima o nível exige artefato, não redação.** Ver a regra do lastro, logo abaixo. ### A regra do lastro ⚠️ *Recomendação deste material — não é regra publicada da disciplina. Ver o aviso no topo.* Para pontuar **4 ou 5** em qualquer milestone, a equipe precisa apresentar, junto com a resposta, **pelo menos um artefato de trabalho** — algo que existe porque o trabalho foi feito, e que não seria produzido por quem apenas escreveu bem sobre ele. | Vale como lastro | Não vale | |---|---| | Foto do campo, com data | Descrição do que foi observado | | Áudio ou anotação bruta de entrevista | Resumo da entrevista | | Nome e contato de quem foi ouvido (com consentimento) | "Entrevistamos 14 pessoas" | | Post-its ou quadro de afinidades fotografado | A conclusão do agrupamento | | Gravação de tela do teste de usabilidade | Lista de problemas encontrados | | Link e captura da fonte do dado, com data de acesso | O número citado | | Registro de pré-expectativa datado (ver abaixo) | A afirmação de que houve surpresa | ⚠️ **O lastro é material de terceiros — trate-o como tal.** Foto, áudio, gravação de tela e contato pertencem a quem foi ouvido, não à equipe. Antes de coletar qualquer um deles, leia `consentimento.md`. E o lastro **não circula**: ele fica no repositório da equipe, e o professor o consulta ali, quando avalia. Não vai para o slide, não vai para o grupo da turma, não entra em documento que sai da disciplina. Quem promete "só a minha equipe e o professor" e depois publica um trecho quebrou a promessa que fez em campo. Lastro não precisa ser bonito nem organizado. Precisa ser **anterior à conclusão** e **custoso de fabricar**. ### A pré-expectativa — o único registro que não dá para forjar depois ⚠️ *Recomendação deste material — não é regra publicada da disciplina. Ver o aviso no topo.* Antes de ir a campo, a equipe escreve **o que espera encontrar**, e envia — com carimbo de data — para o canal da disciplina. Uma frase por item basta. Isso custa dez minutos e resolve o problema mais difícil da avaliação: *retroativamente, qualquer um consegue escrever que foi surpreendido.* Ninguém consegue escrever, antes, uma expectativa que depois se prove errada de um jeito específico. Na apresentação, a equipe compara o que escreveu com o que achou. **A divergência é o dado.** Equipe cuja pré-expectativa bateu 100% ou não foi a campo, ou não observou. ### Os 13 critérios | Milestone | Do que trata | Começa na quest | |---|---|---| | **Usuário** | Clareza sobre quem é o usuário/consumidor potencial | Q2 | | **Problema** | Compreensão do problema efetivo que se tenta resolver | Q3 | | **Similares** | Profundidade sobre concorrentes, práticas e boas referências | Q3 | | **PUV** | Identificação de um valor único a entregar, como centro da inovação | Q5 | | **Solução** | Maturidade da proposta e de como ela resolve o problema | Q6 | | **Prova de conceito** | Validação da solução conceitual junto ao usuário | Q6 ⚠️ | | **MVP / Implementação** | Amadurecimento do produto mínimo que entrega os valores validados | Q6 | | **Estratégias de tração** | Como a equipe se aproxima e constitui um grupo de usuários afoitos | Q7 | | **Tração efetiva** | Transformação em negócio real; divulgação e promoção | Q7 | | **Testes de usabilidade** | O que a equipe aprendeu testando, e como a solução mudou | Q8 | | **Plano de projeto** | Organização da equipe, processo produtivo, divisão de responsabilidades | Q9 | | **Modelo de receitas** | Custos, preço, formas de obter recursos | Q7 | | **Pitch** | Clareza para quem não acompanhou o projeto por meses | Q10 | > ⚠️ **Correção de numeração.** A planilha de maturidade publicada no site do Projetão foi escrita quando a disciplina tinha **9 quests**. Depois entrou a Q4 (Oportunidade Escolhida & Organização da Equipe) e tudo de Q4 em diante deslocou uma casa. A tabela acima já está **corrigida para as 10 quests atuais**. Se você comparar com a planilha original, verá as referências antigas — a diferença é essa, não é erro seu. > ⚠️ **Um milestone mudou de lugar por decisão, não por renumeração.** A planilha original põe **Prova de conceito** na quest anterior — que, pelo deslocamento acima, seria a **Q5**. Aqui ela está na **Q6**, porque a Q6 se chama literalmente "MVP & Prova de Conceito" e é onde a validação com usuário acontece. Todos os outros doze milestones seguem o deslocamento de +1 exato; este é o único em que houve escolha. Se o seu professor cobrar a prova de conceito já na Q5, siga o professor — e saiba que a diferença é esta. ### Índices de saúde da equipe Registrados junto com os milestones: - **Tamanho da equipe** — quantos alunos a compõem - **Presença** — quantos estão na apresentação - **Engajamento** — a razão entre os dois Engajamento é o melhor preditor isolado de projeto que termina mal. Queda sustentada nesse índice antecede, com regularidade, entrega incompleta no Demoday. Se a sua equipe está caindo, isso é um problema de projeto — não de frequência. --- ## 2. Registro de trajetória — o que separa o aluno da máquina Entregue **junto com cada quest**. Meia página. É o instrumento que responde "por que isso está certo?" em vez de "o que você entregou?". ### O que ele contém 1. **Modo de IA** em que a quest foi feita, e onde vocês saíram dele. 2. **O que a IA gerou e vocês descartaram — e por quê.** 3. **O que vocês verificaram, e como.** Que afirmação foram conferir na fonte primária? 4. **O que ainda não sabem.** ### Como ele é lido — e por que não basta escrevê-lo bem Este registro é, sozinho, o item mais fácil de fabricar do material inteiro: descrever com elegância o erro de uma IA é justamente a tarefa em que a IA é boa. Uma equipe pode produzir um registro convincente sem ter descartado nada. Três coisas tornam isso caro, e as três são baratas de exigir: **Lastro no item 2.** "Descartamos a persona que a IA propôs" não vale nada. **Cole a persona descartada.** O artefato descartado é gratuito para quem descartou de verdade e trabalhoso para quem não descartou. **Rastro no item 3.** "Conferimos o dado na fonte" não vale nada. **Diga qual afirmação, qual fonte, qual data de acesso, e o que estava diferente do que a IA disse.** Verificação que não achou nenhuma divergência em dez semanas é verificação que não aconteceu. **Consistência ao longo do semestre.** Este é o mecanismo mais forte, e é praticamente gratuito. As dez quests se encadeiam: o usuário afoito da Q4 tem de ser um dos ouvidos na Q2; os concorrentes da Q3 têm de aparecer na curva da Q5; a base de testes da Q9 tem de ser gente citada antes. **Fabricar dez semanas coerentes entre si custa mais que fazer o trabalho** — e a incoerência aparece sozinha na comparação. > **Não se avalia um registro de trajetória isolado. Avalia-se a série.** ### O que a disciplina não faz - **Não usa escore de detector de IA como prova.** Detectores erram de forma desigual: num teste com redações do **TOEFL** escritas por humanos, sete detectores classificaram como geradas por IA **61%** das redações de quem não é falante nativo de inglês, contra **5%** das de nativos (Liang, Yuksekgonul, Mao, Wu & Zou, *GPT detectors are biased against non-native English writers*, arXiv:2304.02819, 2023 — publicado em *Patterns*). ⚠️ O estudo mede texto em inglês; não há medida equivalente para português, e um contra-estudo do ETS com detectores mais recentes encontra viés menor (Jiang, Bosch, Attali & LaFlair, *Do AI detectors discriminate against non-native English writers?*, ETS Research, 2024). O ponto que sustenta a decisão não depende do número exato: **detector produz suspeita, não prova**, e o erro não se distribui por igual. - **Não trata declaração de não-uso como mecanismo de controle.** Além de não ser cumprida pela maioria, expõe justamente quem declara com honestidade. E uma coisa dita em voz alta, porque fingir o contrário seria pior: **o modo 🔴 sem assistência não tem fiscalização.** Nada impede um aluno de abrir outra aba. O que sustenta o modo não é vigilância — é o fato de que, sem o campo, ele não terá lastro para pontuar 4, e a incoerência entre as quests vai aparecer. O modo é um contrato, e o custo de quebrá-lo é diferido, não imediato. --- ## 3. Avaliação do projeto — nota 0 a 10 Feita pelos professores sobre o projeto ao final da disciplina. Considera: - **Completude** — da concepção até a execução e o pleno funcionamento - **Inovação** — a solução precisa trazer inovação na sua elaboração - **Especificidades** — cada disciplina tem exigências próprias que precisam aparecer - **Resultados** — qualidade do trabalho, levando em conta o amadurecimento ao longo do semestre e as considerações da banca no Demoday - **Trajetória** — a série de registros semanais: o que a equipe descartou, o que verificou, e o quanto o projeto mudou por causa de evidência O último critério é o que traz o processo para dentro da nota. Sem ele, a avaliação final mede o artefato — e o artefato, hoje, pode vir de qualquer lugar. A **banca do Demoday** é formada por profissionais do mercado. Ela influencia a nota, mas não a determina: julga o resultado apresentado, sem ter acompanhado o processo de aprendizado do semestre. Cada equipe tem um **professor mentor**, que acompanha de perto e atua como advogado da equipe na avaliação — ele é quem conhece as dificuldades que o resultado final não mostra. E é ele quem tem a série completa de registros de trajetória. --- ## 4. Avaliação 360° — ±2 pontos Cada aluno avalia **cada colega da própria equipe** em três dimensões: - **Engajamento** — atenção dada ao trabalho, envolvimento, colaboração nas tarefas - **Produtividade** — quanto cada um trabalhou e entregou - **Convivência** — o quanto as relações têm sido colaborativas, respeitosas e fluidas O resultado **soma ou subtrai até 2 pontos** sobre a nota de projeto do grupo, individualizando a nota de cada aluno. **Como o cálculo funciona, e por que isso importa:** o valor é calculado sobre o **desvio do aluno em relação à média da própria equipe** — não em relação a uma régua absoluta. Consequências práticas: - Avaliar todo mundo com nota máxima não beneficia ninguém: se todos estão na média, todos ficam em zero de ajuste. - Numa equipe que trabalhou bem por igual, o ajuste tende a zero — o que é o resultado correto. - Numa equipe desequilibrada, o instrumento separa. É desenhado para isso. --- ## Autodiagnóstico ao fim de cada quest Faça o exercício antes que ele seja feito por outros: 1. Que milestone esta quest alimenta? 2. Em que nível de 0 a 5 você se coloca? 3. **Qual artefato sustenta esse nível?** — se a resposta é "acho que ficou bom", o nível é 2. Se é um texto bem escrito e nada mais, o teto é 3. 4. O que faltaria para chegar a 4? Divergência entre a auto-avaliação da equipe e a leitura do mentor é informação útil, não constrangimento. Equipe que se dá 5 no que o mentor vê como 2 tem um problema anterior ao do projeto.